III. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
2. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh
2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
2.2.2. Phân tích chuỗi giá trị
Hình 2.2.2. Mơ hình phân tích chuỗi giá trị7
a. Các hoạt động chính:
- Hoạt động đầu vào (Inbound logistics ): Cung ứng các yếu tố đầu vào, đảm bảo quá trình lƣu kho và chất lƣợng của các yếu tó đầu vào đồng thời kiểm sốt chi phí
- Hoạt động sản xuất (Operation): Triển khai sản xuất và chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ cuối cùng
- Cung ứng đầu ra (outbound logistics): đảm bảo quá trình phân phối, xử lý đơn hàng, lƣu kho vận chuyển và đƣa sản phẩm dịch vụ đƣợc tạo ra đến khách hàng
- Hoạt động marketing và bán hàng: thực hiện các chiến lƣợc xúc tiến nhằm quảng bá sản phẩm, chiến lƣợc phân phối và giá đến khách hàng.
7
Hoạt động này hết sức quan trọng vì nếu hoạt động này tiến hành khơng tốt thì 3 hoạt động trên sẽ bị ảnh hƣởng
- Dịch vụ (Service): Hỗ trợ cho khách hàng các dịch vụ sau bán hàng. Đảm bảo q trình liên lạc thơng suốt giữa khách hàng và doanh nghiệp
b. Các hoạt động hỗ trợ:
- Cơ sở hạ tầng : thiết bị, nhà xƣởng và các thiết bị phụ trợ
- Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, hệ thống lƣơng, thƣởng, kỷ luật và các biện pháp hỗ trợ và động viên nhân viên
- Nghiên cứu và phát triển: Khai thác và triển khai các ứng dụng mới nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: lựa chọn nhà cung ứng gần nhất và rẻ nhất, yêu cầu sơ chế nguyên vật liệu. hoạt động này ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp
Để phân tích đƣợc chuỗi giá trị và các hoạt động trong chuỗi giá trị, doanh nghiệp còn cần xem xét đến yếu tố bình quân ngành và của đối thủ cạnh tranh.
2.2.3. Phân tích các yế u tố hoạt động của doanh nghiệ p: a. Chức năng sản xuất:
Chức năng sản xuất và tác nghiệp gồm 3 giai đoạn chính: Quy trình sản xuất, năng lực sản xuất và chất lƣợng sản phẩm
Đối với q trình sản xuất, việc bố trí máy móc thiết bị cần phải đƣợc đánh giá kỹ lƣỡng. Vì nó ảnh hƣởng nhiều tới tính hợp lý trong vận chuyển, lƣu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị. Mức độ hợp lý càng cao sẽ càng góp phần vào việc nâng cao hiệu quả năng suất công việc và năng suất lao động.
Đối với việc xác định năng lực sản xuất, doanh nghiệp cần phải xác định cơng suất hợp lý để tránh tình trạng thừa sản phẩm hoặc thiếu sản phầm
vào mùa cao điểm. Đồng thời thiết kế đúng các thiết bị là một yếu tố cơ bản để góp phần giảm chi phí sản xuất thơng qua việc tăng cƣờng công suất máy và hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, tận dụng cơng suất thiết kế.
Chất lƣợng sản phẩm luôn là yếu tố hàng đầu mà doanh nghiệp cần quan tâm. Vì chất lƣợng sản phẩm ảnh hƣởng trực tiếp đến lƣợng khách hàng của doanh nghiệp. Do vậy trong quá trình sản xuất doanh nghiệp cần xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm của mình.
b. Chức năng tài chính:
Phân tích hoạt động tài chính nhằm đánh giá khả năng vốn của doanh nghiệp
- Các chỉ số về khả năng thanh toán - Các chỉ số về đòn cân nợ
- Các chỉ số về hoạt động
- Cac chỉ số về doanh lợi : doanh số , lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận vốn - Các chỉ số về mức tăng trƣởng
- Các quyết định tài chính, đầu tƣ.
Phân tích các chỉ số để xem xét thực trạng nhu cầu về vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp. thực trạng phân bổ các nguồn vốn, thực trạng hiệu quả sử dụng vốn. Để từ đó ra các quyết định quan trọng về đầu tƣ, về huy động vốn và về phân chia lợi nhuận
c. Chức năng marketing
Chức năng của bộ phận maketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chƣơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo ngun tắc đơi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị Maketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đƣợc
mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến lƣợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trƣờng mà doanh nghiệp hƣớng tới.
d. Chức năng nghiên cứu phát triển:
Chất lƣợng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngƣợc lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực nhƣ phát triển sản phẩm mới, chất lƣợng sản phẩm, kiểm sốt giá thành và cơng nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chƣa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt. Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thƣờng xuyên theo dõi các điều kiện môi trƣờng và ngƣợc lại, các thông tin về đổi mới cơng nghệ liên quan đến quy trình cơng nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
3. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
3.1. Phân tích ma trận SWOT
Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là tìm ra cơ hội, thách thức điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó đề ra các chiến lƣợc thích hợp
ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS)
Là những lợi thế tƣơng đối và tuyệt đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những ƣu thế bên trong doanh nghiệp nhƣ trang thiết bị, nguồn nhân lực, khả năng tiếp cận vốn, hệ thống kênh phân phối, lợi thế kinh tế theo quy mô, theo vị trí…
ĐIỂM YẾU (WEAKNESS) Là những nhƣợc điểm, những bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Những điểm yếu này doanh nghiệp cần khắc phục ngay để duy trì lợi thế cạnh tranh
CƠ HỘI (OPPERTUNITIES)
Những điều kiện thuận lợi mà môi trƣờng
NGUY CƠ (THREATS)
kinh doanh mang lại, xảy ra với xác suất
lớn và có thể đem lại cho doanh nghiệp 1 sự phát triển cao hơn về chấtkinh doanh tác động đến doanhnghiệp. Mức độc tác đơng và xác suất xảy ra lớn. Có thể gây tổn thất cho doanh nghiệp nếu khơng có sự quan tâm đúng mức.
Phân tích SWOT chính là phân tích kịch bản. Sau khi đã xác định đƣợc vị trí của doanh nghiệp trên ma trân thì ta có thể xây dựng các chiến lƣợc kịch bản cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nhƣợc điểm của mơ hình chính là độ chính xác của các yếu tố phân tích. Do vậy khâu thu thập thông tin và đánh giá mức độ tin cậy của thông tin là hết sức quan trọng khi tiến hành hoạch định. Điểm mạnh (S) Yếu tố 1 Yếu tố 2 Điểm yếu (W) Yếu tố 1 Yếu tố 2 Cơ hội (O)
Yếu tố 1 Yếu tố 2 SO WO Thách thức (T) Yếu tố 1 Yếu tố 2 TS TW Từ đó có các cặp SO, WO, TS, TW.
- SO: doanh nghiệp vừa có các điểm mạnh chủ yếu và vừa có cơ hội do mơi trƣờng kinh doanh mang lại. Do vậy chiến lƣợc của doanh nghiệp là đẩy mạnh đầu tƣ, mở rộng sản xuất và nhanh chóng chiếm ƣu thế trên thị trƣờng.
- WO: Tuy có cơ hội từ mơi trƣờng kinh doanh nhƣng doanh nghiệp cịn có những điểm yếu mà chƣa khắc phục đƣợc. Do vậy xu hƣớng của các doanh nghiệp trong ô này là liên doanh , liên kết, hơp tác với những doanh nghiệp có thế mạnh ở những điểm yếu mà doanh nghiệp chƣa khắc phục đƣợc để cùng tận dụng cơ hội.
- TS: Tuy có những thế mạnh ở bên trong doanh nghiệp, nhƣng lại có những nguy cơ khiến cho doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, tạo dựng các rào cản để có thể vƣợt qua thử thách
- TW: Những doanh nghiệp trong ô này là những doanh nghiệp yếu thế, vừa khơng có điểm mạnh chủ yếu lại bị đe dọa từ mơi trƣờng bên ngồi. Do vậy chiến lƣợc của các doanh nghiệp trong ô này là nhanh chóng rút lui để bảo tồn nguồn vốn.
3.2. Phân tích ma trận Porter
Ma trận này dựa trên lợi thế cạnh tranh về chi phí và mục tiêu cạnh tranh trên thị trƣờng để xác định các trƣờng hợp cạnh tranh . Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp đƣợc thị trƣờng chấp nhận và đánh giá cao , thơng qua đó doanh nghiệp sẽ tạo đƣợc 1 số tính trội hơn hoặc ƣu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Nguồn của lợi thế cạnh tranh bao gồm chi phí hoặc sự khác biệt hóa Thị trƣờng mục tiêu: tồn bộ thị trƣờng hoặc một phân đoạn thị trƣờng
Hình 3.2: Ma trận Porter
3.2.1. Chiế n lư ợc chi phí thấp:
Mục đích của cơng ty trong việc theo đi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lƣợc chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ.Chiến lƣợc này có 2 lợi thế cơ bản. Thứ nhất vì phí thấp hơn nên ngƣời dẫn đầu có thể đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu đƣợc lợi nhuận bằng của các đối thủ . Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tƣơng tự cho các sản phẩm của mình thì ngƣời dẫn đầu về chi phí có thể thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu sự cạnh tran trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng với ngƣời dẫn đầu về chi phí thì có khả năng đứng vững đồng thời tạo ra rào cản gia nhập ngành cho các đối thủ tiềm ẩn.
Doanh nghiệp có lợi thế chi phí thƣờng là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm có tính khác biệt hóa thấp. Cơng ty ln phải đảm bảo mức khác biệt hóa sản phẩm khơng q chênh lệch so với mức trung bình của đối thủ cạnh tranh. Cơng ty theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp thƣờng lựa chọn các phân đoạn thị trƣờng lớn và thƣờng bỏ qua các thị trƣờng nhỏ. Một cách chung nhất, các biện pháp cho phép công ty đạt đƣợc lợi thế về chi phí
thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất, độc quyền về công nghệ, ƣu đãi về nguồn vốn, nguyên liệu, mức độ và quy trình kỹ thuật
Tuy nhiên các cơng ty lựa chọn chiến lƣợc chi phí thấp sẽ có nguy cơ tạo ra cuộc chiến tranh về giá, chất lƣợng sản phẩm sẽ kém hơn do cắt giảm chi phí sản xuất. Doanh nghiệp phải có vốn lớn để có thể cạnh tranh đƣợc với các đối thủ khác cũng áp dụng chiến lƣợc này
3.2.2. Chiế n lư ợc khác biệ t hóa:
Mục đích của chiến lƣợc khác biệt hóa là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ mà đƣợc ngƣời tiêu dùng nhân thức đƣợc là độc đáo và công nhận. Khả năng của một cơng ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng theo cách mà đối thủ cạnh tranh không bắt chƣớc đƣợc, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh và so với trung bình ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận đƣợc lợi nhuận cùng sự tín nhiệm của khách hàng nhiều hơn.
Doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chia thị trƣờng thành nhiều đoạn Công ty cung ứng sản phẩm thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và trở thành nhà khác biệt hóa rộng lớn. sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển.
Các công ty theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa cịn tạo ra đƣợc rào cản gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn do khách hàng đã trung thành với sản phẩm của mình. Đồng thời cũng làm giảm quyền lực đàm phán giá của khách hàng, thoát khỏi cạnh tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, công ty sẽ phải đầu tƣ một khoản chi phí lớn cho khâu nghiên cứu phát triển sản phẩm và trình độ kỹ thuật.
3.2.3. Chiế n lư ợc trọng tâm:
Khác với hai chiến lƣợc trên , chiến lƣợc trong tâm chủ yếu định hƣớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hoặc đoạn thị trƣờng nhất định. Công ty theo đuổi chiến lƣợc trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trƣờng cụ thể, đoạn đó có thể đƣợc xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Một khi đã chọn đƣợc đoạn thị trƣờng cơng ty có thể theo đuổi chiến lƣợc tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp.
Cơng ty theo đuổi chiến lƣợc này có thể tránh đối đầu với các doanh nghiệp lớn, tạo ra đƣợc sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình bởi doanh nghiệp tập trung tồn bộ nguồn lực tìm hàng hóa và đáp ứng nhu cầu tốt nhất của khách hàng. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối đầu với nguy cơ khi tiềm năng tăng trƣởng của thị trƣờng không lớn, và đặc biệt khi có sự thay đổi về công nghệ, công ty sẽ mất lƣợng khách hàng trong thị trƣờng mục tiêu
3.3. Lựa chọn chiến lược:
3.3.1. Chiế n lư ợc cấp công ty:
Chiến lƣợc cấp công ty là những chiến lƣợc mang tính định hƣớng cho mọi hoạt động và hƣớng đi của doanh nghiệp. Chiến lƣợc cấp công ty phải đảm bảo giải quyết các vấn đề:
- Chọn lựa ngành hàng, lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc sẽ tham gia
- Xác định cách thực mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh trong công ty trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó
- Tạo ra sự công hƣởng giữa các hoạt động kinh doanh
- Xác định lĩnh vực ƣu tiên đầu tƣ và phân bổ nguồn lực của công ty giữa các hoạt động kinh doanh khác nhau.
Hình 3.3.1: Sơ đồ lựa chọn chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc phát triển: là chiến lƣợc nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm việc tăng cƣờng những biện pháp gia tăng về mặt số lƣợng nhƣ doanh số bán hàng, số lƣợng nhân viên và thị phần. Có 3 hình thức chiến lƣợc phát triển: hội nhập dọc, đa dạng hóa và tăng trƣởng tập trung
- Chiến lƣợc hội nhập dọc: là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố và duy trì lợi thế cạnh tranh của hoạt động chính. Có 2 hình thức hội nhập:
+ Hội nhập dọc xuôi chiêu: là doanh nghiệp tự bảo đảm việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD
+ Hội nhập dọc ngƣợc chiều: DN tự đảm bảo cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động SXKD của mình
Chiến lƣợc hội nhập dọc giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, tận dụng đƣợc lợi thế kinh tế theo quy mơ và kiểm sốt đƣợc chất lƣợng tốt hơn, đảm bảo tính bảo mật trong q trình sản xuất. Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ phải chịu một mức đầu tƣ lớn và gặp khó khăn trong cơng tác quản lý
- Chiến lƣợc đa dạng hóa: là việc doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực hoạt động sang các lĩnh vực hoạt động mới. Có 2 hình thức đa dạng hóa là đa dạng