8. Kết cấu của đề tài
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việccho ngƣời lao động tại Công ty
2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ
ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát giai đoạn 2020-2022.
2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát Cổ phần Bất động sản Hải Phát
2.2.1.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Bản thân NLĐ có ảnh hưởng rất lớn, quyết định đến hiệu quả của công tác tạo động lực trong Công ty. Dưới đây là thực trạng của một số nhân tố đó:
Nhu cầu của cá nhân của người lao động: theo số liệu thu thập được từ phiếu khảo sát tại Cơng ty (Phụ lục số 3) thì có: 43,75% NLĐ có nhu cầu được đáp ứng cơng việc ổn định, 22,92% mong muốn có thu nhập cao, 15,63% mong muốn bản thân có được khả năng thăng tiến và phát triển, cịn lại 17,71% có các mong muốn khác như: mong muốn được đào tạo, nâng cao trình độ; có mối quan hệ tốt với mọi người... Công ty đã áp dụng Học thuyết nhu cầu của Maslow trong việc xác định từng đối tượng, từng NLĐ của mình đang ở bậc nhu cầu nào để có thể đáp ứng cho họ nhằm tạo động lực làm việc.
Mục tiêu của cá nhân: Khi khảo sát NLĐ trong Công ty chủ yếu đặt ra mục tiêu là sẽ có được tăng thêm về mức lương, thưởng, một số NLĐ có mục tiêu là được thăng tiến, phát triển trong cơng việc, cịn lại là các mục tiêu khác như: thành thạo công việc, ổn định việc làm, cơng việc tốt hơn... Nhưng đó là những mục tiêu cịn chưa cụ thể rõ ràng, NLĐ chưa xây dựng được mục tiêu cụ thể, phù hợp cho bản thân mình ví dụ như: NLĐ đặt ra mục tiêu sẽ thăng tiến trong công việc nhưng chưa cụ thể đó là vị trí gì, NLĐ cẩn hoàn thiện bổ sung các kiến thức, kỹ năng nào và trong bao lâu để đạt được mục tiêu đó...
Ý thức, thái độ cá nhân: Hầu hết NLĐ đều có thái độ vui vẻ, u thích lao động, chăm chỉ làm việc và giúp đỡ lẫn nhau để hồn thành tốt cơng việc. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn cịn một số ít cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn
Năng lực của người lao động
Tổng
Quản trị kinh doanh Quản trị nhân lực Tài chính kế tốn
(Nguồn Phịng Tổ chức – Hành chính)
2.2.1.2 Các nhân tố bên trong tổ chức
Bảng 2.4: Một số khoản chi phúc lợi của công ty năm 2021
STT
1 Hiếu
2 Hỉ
3 Thăm hỏi
4 Các chương trình văn nghệ, thể dục, thể thao
5 Mừng tuổi đầu năm
Kinh nghiệm của nhà quản lý: Một nhà quản lý có kinh nghiệm sẽ biết cách tạo ra và làm việc với nhiều nhóm NLĐ khác nhau với các đặc điểm, với tâm lý và mục tiêu kỳ vọng khác nhau.
Bảng 2.5: Kinh nghiệm của nhà lãnh đạo
STT 1 2 3 4 5
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong CTCP Bất động sản Hải Phát có khá nhiều kinh nghiệm, đối với Giám đốc và Tổng giám đốc thì có trên 6 năm làm tại tổ chức. Trưởng phịng Tổ chức - Hành chính thì thời gian làm việc hiện tại ở Hải Phát là 5 năm nhưng đây, họ đã làm ở vị trí tương đương được 4 năm ở tổ chức khác. Ban giám đốc Hải Phát cho rằng tạo động lực là một hoạt động quan trọng khơng thể thiếu trong các chính sách cơ yếu của Cơng ty.
Cơ cấu lao động của công ty: Đa số NLĐ trong công ty là Công nhân lao động trực tiếp sản xuất, lực lượng lao động độ tuổi 18-30 chiếm tỉ lệ cao. Về cơ cấu độ tuổi thì nhóm tuổi từ 18 – 30 chiếm tỷ trọng cao nhất tới 53,33% (Biểu đồ 2.1) đây chính là lực lượng nịng cốt đầy nhiệt huyết cống hiến để phát triển doanh nghiệp. Đối với những NLĐ trẻ, Hải Phát cần chú tâm hơn đến mức lương cạnh tranh, cơ hội phat triển trong nghề nghiệp, trong khi đó những NLĐ trong nhóm tuổi trên 45 chiếm 12,5% và có thời gian làm việc lâu tại Cơng ty thì nên làm mới cơng việc, giao thêm trách nhiệm công việc, đảm nhận truyền dạy kinh nghiệm và kiến thức cho đội ngũ kế cận, giao quyền tự chủ cơng việc.
2.2.1.3 Các nhân tố bên ngồi tổ chức
* Chính sách pháp luật của Nhà nƣớc và các bộ quy tắc ứng xử.
Quy định của Nhà nước về tiền lương tối thiểu vùng áp dụng đối với các doanh nghiệp: Năm 2018 Nhà nước ban hành Nghị định 157/2018/NĐ-CP ngày 16/11/2018 (văn bản có hiệu lực thi hành từ ngày 01/01/2019). Theo đó, mức tiền lương tối thiểu vùng tăng năm, phần nào đã đáp ứng được nhu cầu của đời sống người lao động. dần qua các Bộ luật lao động, các bộ quy tắc ứng xử đã quy định rất rõ về tiền lương, thưởng, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi... Việc Công ty tuân thủ nghiêm ngặt các quy định này đã làm cho NLĐ thấy yên tâm làm việc hơn.
* Đặc điểm, cơ cấu của thị trƣờng lao động.
Lực lượng lao động trong Công ty chủ yếu là lao động phổ thơng, bên cạnh đó Cơng ty hiện nay quan tâm hơn đến việc tạo động lực làm việc cho NLĐ, nâng cao chất lượng môi trường công việc nhằm giữ chân NLĐ mà bỏ quên mất lực lượng lao động chủ yếu trong Cơng ty mình là lao động phổ thơng nên công tác tạo động lực lao động cho NLĐ chưa phát huy được hiệu quả như mong muốn.
* Chính sách tạo động lực của tổ chức khác.
Hiện nay, hầu hết tất cả các doanh nghiệp đều thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ. Điều này đã khiến CTCP Bất động sản Hải Phát cần phải
quan tâm hơn nữa đến công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ ngay từ khi NLĐ nộp đơn vào làm việc tại Công ty cho tới khi nghỉ hưu hoặc khơng cịn gắn bó với tổ chức được nữa.