8. Kết cấu của đề tài
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việccho ngƣời lao động tại Công ty
2.2.2 Các hoạt động tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bất độn sản Hả
Phát
2.2.2.1 Hoạt động tạo động lực giai đoạn tiền sử dụng nhân lực
Khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng nhân lực, Trưởng các phòng, ban xác nhận và Giám đốc phê duyệt thì Cơng ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo đúng các nguyên tắc và quy trình đã định trước. Tuyển dụng trực tiếp, đảm bảo minh bạch, trung thực cho các ứng viên đều có sự cơng bằng, bình đẳng trong thi tuyển. Đó là nguồn động viên NLĐ, giúp họ ln tự tin, cố gắng bằng năng lực thật sự của mình để được trúng tuyển vào Cơng ty. Cơng tác tuyển dụng tại CTCP Hải Phát được thực hiện một cách bài bản và tuân thủ theo một quy trình hợp lý, giúp cho Công ty chọn lọc được những ứng viên phù hợp ngay từ ban đầu.
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.2 Mức độ hài lịng của ngƣời lao động về cách đón tiếp nhân viên mới
Từ kết quả thu được từ phiếu điều tra, ta thấy rằng, có tới 49 người chiếm 51,04% trong tổng số 96 người được khảo sát thì NLĐ cảm thấy khơng hài lịng với
cách đón tiếp nhân viên mới của Cơng ty, chỉ có 12 người (12, 5%) là hài lòng, còn lại 35 người (36,46%) là thấy bình thường. Hải Phát chưa quan tâm đúng đắn tới hoạt động tiếp đón này, nhân viên mới sẽ tự mình tới nơi làm việc, làm quen với mọi người và với công việc mới dưới sự giúp đỡ của trưởng hoặc phó phịng.
2.2.2.2 Hoạt động tạo động lực làm việc trong quá trình sử dụng nhân lực
* Tạo động lực thơng qua kích thích vật chất
a. Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương
Tiền lương là một trong những khoản thu nhập quan trọng nhất của NLĐ, cũng là thước đo giá trị sức lao động mà NLĐ bỏ ra vào cơng việc. Vì vậy để tạo được động lực cho NLĐ trước tiên tiền lương phải đảm bảo được phù hợp và cân xứng với sức lao động NLĐ bỏ ra cũng như mức lương đó đảm bảo cuộc sống cho họ và gia đình họ.
Bảng 2.6: Tình hình sử dụng quỹ lƣơng từ năm 2019 đến năm 2021
Chỉ tiêu Tổng quỹ tiền lương Lao động bình quân Thu nhập bình quân Thu nhập bình quân tăng hàng năm
Quan Bảng 2.6 ta thấy quỹ lương của Hải Phát mỗi năm đều tăng lên dẫn tới thu nhập bình quân của NLĐ cũng tăng theo. Thu nhập của NLĐ trong công ty luôn ở mức cao và tăng dần qua các năm chứng tỏ Công ty luôn cố gắng để nâng cao đời sống cho NLĐ.
Để điều tra về mức độ hài lịng của NLĐ với cơng tác trả lương tại Hải Phát câu hỏi được đưa ra là: “Tiền lương tôi nhận được tương xứng với sức lao động tôi bỏ ra?”
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.3: Ý kiến ngƣời lao động về mức lƣơng của Công ty
Theo kết quả điều tra có 9,38% NLĐ hồn tồn đồng ý, 50% NLĐ đồng ý, 20,83% khơng có ý kiến gì với mức lương mà họ được nhận tương xứng với sự đóng góp của họ. Đây là một kết quả tốt chứng tỏ công tác trả lương của Công ty đã làm cho đa số NLĐ trong Công ty thấy công bằng và yên tâm. Nhưng vẫn còn lại 17,71% người lao động không đồng ý, 2,08% rất không đồng ý, họ cho rằng mức lương khơng tương xứng với sự đóng góp của họ. Tiền lương trả cho NLĐ còn chưa đúng hạn, chậm lương, chưa đảm bảo cuộc sống. Mặt khác tiền lương chưa thực sự gắn với kết quả thực hiện công việc của từng NLĐ.
b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng không chỉ là khoản thu nhập thêm cho NLĐ mà thơng qua tiền thưởng cịn cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo Hải Phát với NLĐ của mình, kích thích đời sống vật chất và đời sống tinh thần cho NLĐ. CTCP Bất động sản Hải Phát đã chọn lọc và áp dụng Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Bảng 2.7: Quỹ tiền thƣởng năm 2019-2021 STT 1 2 3 4
(Nguồn: Phịng Tài chính – Kế tốn)
Quỹ tiền thưởng các năm đã có sự tăng lên rõ rệt. Trong 3 năm, quỹ tiền thưởng tăng 9.44 % (tăng 104.475.000đ). Dự kiến trong năm 2022, quỹ thưởng còn tăng 11.27% so với năm 2021. Với mức thưởng khá cao như trên Hải Phát đã tạo được động lực làm việccho NLĐ thông qua tiền thưởng. Tuy nhiên, do các tiêu chí xét thưởng chưa cụ thể nên mức độ đánh giá đối với NLĐ chưa hiệu quả.
c. Tạo động lực thông qua các khoản phụ cấp
Hệ thống phụ cấp của Công ty gồm: phụ cấp làm đêm, phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp lưu động, phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên. Công ty đã tuân thủ theo quy định của pháp luật hiện nay về mức phụ cấp cho NLĐ. Hệ thống phụ cấp nhằm mục đích tăng sự quan tâm của Hải phát tới NLĐ cũng như giúp NLĐ tăng thêm thu nhập, bù đắp những hao phí sức lực và tinh thần khi nhân viên.
d. Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ.
- Các phúc lợi: hàng tháng, Cơng ty đóng đầy đủ các loại BHXH cho người lao động. Ngồi ra cịn chi trả nguyên lương cho NLĐ nghỉ trong một số trường hợp như: kết hôn được nghỉ 3 ngày; con kết hôn nghỉ 1 ngày; tứ thân, phụ mẫu chết hoặc vợ, chồng, con cái chết nghỉ 3 ngày. NLĐ làm việc tăng ca từ 4 tiếng trở lên trong 1 ngày thì được tính là 1 ngày lương. Vào các dịp đặc biệt Cơng ty ln có những phần quà cho nhân viên. Tổ chức đi thăm, chia buồn hay chung vui với nhân viên khi họ ốm đau, hoặc khi gia đình có hiếu, hỉ:
+ Q cho chị em ngày 8/3, 20/10: 200 - 400 nghìn đồng/người.
+ Quà thăm nhân viên ốm, thăm viếng, hiếu, hi...: 200 - 500 nghìn đồng/lần.
+ Tiền mừng tuổi nhân viên đầu năm: 200 nghìn đồng/người và 40000 - 500 nghìn đồng/cấp quản lý.
- Các dịch vụ: Công ty ưu tiên cho NLĐ mua cổ phần của Công ty với giá rẻ bằng 60% giá thị trường. Cơng ty có 120 căn hộ cho NLĐ thuê với giá rẻ chỉ 1.500.000 đ/tháng. Khi NLĐ muốn nâng cao trình độ chuyên mơn thì Cơng ty sẽ giúp đỡ, hỗ trợ khi họ tham gia các khóa học liên quan đến nghề nghiệp. Để tạo cho nhân viên có những khoảng thời gian nghỉ ngơi thoải mái, Cơng ty cịn tổ chức các chuyến du lịch cho nhân viên cùng người thân của họ. Các khoản phúc lợi trên có ý nghĩa tinh thần to lớn, thể hiện sự quan tâm của Cơng ty tới NLĐ, có tác dụng khuyến khích rất lớn đối với NLĐ.
* Tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần
1. Thơng qua hoạt động bố trí, sắp xếp nhân lực
Khi NLĐ được bố trí phân cơng cơng việc đúng với năng lực, chun mơn thì họ sẽ làm việc hiệu quả hơn.
Bảng 2.8: Tỷ lệ lao động bố trí, sắp xếp làm việc đúng chun mơn
Năm
Lao động tuyển mới Bố trí đúng chun mơn
(Nguồn: Phịng tổ chức hành chính)
đủ cho tất cả các cơng việc, mới chỉ có bản mơ tả cơng việc cho một số vị trí nhưng các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc vẫn chưa được xác định rõ ràng. NLĐ chủ yếu được phân cơng nhiệm vụ từ người trực tiếp phụ trách mình vì vậy họ ít chủ động được trong cơng việc. Để biết NLĐ có hiểu rõ về cơng việc mà mình đang đảm nhận hay không câu hỏi được đưa ra trong phiếu điều tra là: “Anh/chị có hiểu rõ về nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc của mình khơng?”. Kết quả điều tra được thể hiện như sau:
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.4: Mức độ hiểu biết của ngƣời lao động về nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc của mình.
Theo kết quả điều tra có tới 65 NLĐ (67,71%) không hiểu rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn của mình, chỉ có 31 người (32,29%) hiểu được cơng việc của họ. Chứng tỏ công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện Công việc của công ty cịn chưa được quan tâm đúng mức.
2. Thơng qua việc giúp người lao động phát triển uy tín cá nhân, thăng tiến nghề nghiệp.
Công ty đã thực hiện các hoạt động giám sát, hỗ trợ NLĐ trong công việc như: theo dõi quá trình làm việc của NLĐ thơng qua thời gian làm việc thực tế của họ nhờ vào việc lấy dấu vân tay chấm công trước và sau thời gian làm việc; thông
qua các vi phạm kỷ luật; số lượng, chất lượng cơng việc hồn thành để biết được khả năng cũng như ý thức, thái độ làm việc của họ...
Trong quá trình làm việc đối với hoạt động đề bạt, thăng tiến cho NLĐ, Cơng ty thường chú trọng hay nói cách khác là ưu tiên cho những người có thâm niên lâu năm ở Công ty hơn là những lao động trẻ. Mặc dù, những người trẻ có tài, muốn khẳng định bản thân nhưng cơ hội đến với họ ít hơn nên chưa thể tạo động lực cho họ cống hiến hết sức mình.
3. Tạo động lực thơng qua việc cải thiện điều kiện, môi trường làm việc.
Đảm bảo môi trường làm việc an tồn: Qua khảo sát, ta thấy rằng Cơng ty đã khá quan tâm đến các hoạt động nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động như:
- Các phịng làm việc tại cơng ty đều được lắp các thiết bị thơng gió, điều hồ, thiết bị chiếu sáng, máy tính, interet... Trang bị thiết bị phịng cháy chữa cháy, bình cứu hoả.
- Bố trí và tổ chức nơi làm việc tương đối khoa học và hợp lý, các vật dụng phục vụ cho công việc của người lao động được sắp xếp hợp lý và thuận tiện...Diện tích nơi làm việc rộng rãi và thoải mái tạo cảm giác thơng thống.
- Trong khơng gian làm việc ở Cơng ty được bố trí cây xanh làm khơng khí rất thơng thống, giảm tác động xấu của khơng khí, tạo cảm giác thống đãng và giảm áp lực, căng thẳng. Hàng ngày, nơi làm việc của nhân viên đều có nhân viên vệ sinh quét dọn sạch sẽ.
- Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: Hàng năm, công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động, cấp phát thuốc bổ... Tuy nhiên Cơng ty chưa có cán bộ phụ trách về y tế nên cơng tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động đặc biệt là khối cơng nhân lao động cịn chưa tốt.
- Đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý: Chế độ làm việc, nghỉ ngơi được quy định rõ ràng và được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của Công ty.
4. Tạo động lực thông qua các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ.
Mối quan hệ giữa CBCNV trong Công ty Cổ phần Bất động sản Hải Phát được duy trì tương đối tốt đẹp. Các quyết định, mệnh lệnh của Công ty thường được truyền đạt tới từng phòng chức năng
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về các kênh giao tiếp.
Ta thấy rằng, có 31,25% NLĐ cảm thấy hài lịng, 47,82% cảm thấy bình thường, cịn lại khơng hài lịng chiếm 20,83%. Các kênh giao tiếp hiện nay trong Cơng ty cịn chưa đáp ứng được hết nhu cầu của NLĐ, sự chia sẻ thông tin trong tập thể NLĐ và với lãnh đạo. Bên cạnh đó, sự quan tâm, khích lệ của lãnh đạo trực tiếp với nhân viên của mình chưa cao.
5. Thơng qua các hoạt động thi đua, khen thưởng, khích lệ người lao động.
Các hoạt động thi đua giữa các phịng ban, các cơng trường và các cá nhân được thực hiện thường xuyên đã tạo ra khơng khí làm việc, khẩn trương, hăng say. Tổ chức chương trình văn nghệ đón chào những ngày lễ kỷ niệm.
Ngồi ra, Cơng ty cịn tổ chức các hoạt động thể dục, thể thao nhằm nâng cao sức khỏe cho NLĐ và tạo khơng khí thoải mái, thân thiết và gắn bó giữa các phịng
thơng qua các buổi gặp trực tiếp thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo Cơng ty với NLĐ. Điều này đã khích lệ được người lao động rất nhiều.
6. Tạo động lực thơng qua chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực.
Công ty luôn chú trọng đến việc lên kế hoạch và tổ chức mở lớp các lớp đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ với các hình thức chủ yếu: Đào tạo cho lao động mới tuyển dụng, đào tạo nâng cao năng lực quản lý. Các lớp được mở ra khá thường xuyên và theo kế hoạch năm, kế hoạch quý và kế hoạch tháng.
Bảng 2.9: Cơ cấu đào tạo lao động quý II năm 2021
STT
1
2 3
(Nguồn: Phịng Tổ chức – Hành chính)
Ta thấy rằng, lực lượng nhân viên được đào tạo nhiều nhất 30 người nhưng chỉ dưới hình thức kèm cặp tại chỗ, cịn lao động quản lý thì được cử đi đào tạo ở các trường chính quy nhưng số lượng ít chỉ 2 người và thời gian quá ngắn chỉ là 30 ngày. Sau khi được đào tạo thì một số NLĐ vẫn làm công việc cũ như trước khi đào tạo, cịn một số ít thì được đưa lên vị trí cao hơn hoặc giao cho những cơng việc có tính phức tạp, trách nhiệm cao hơn.
Số liệu thu được từ phiếu điều tra sự đánh giá của NLĐ về hiệu quả các chương trình đào tạo của Cơng ty mà họ được tham gia:
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.6: Hiệu quả các chƣơng trình đào tạo.
Có rất nhiều các ý kiến trung lập được đưa ra, có tới 47,92% NLĐ cho là bình thường, chỉ có 23,95% trong tổng số 54 NLĐ được đào tạo cho rằng chương trình đào tạo của Cơng ty có hiệu quả và 28.13% cho là các chương trình đào tạo khơng có hiệu quả. Các chương trình đào tạo ở Cơng ty chưa kích thích được NLĐ.
7. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc dựa vào các tiêu chí sau:
Đối với nhân viên hành chính: mức độ hồn thành cơng việc; tn thủ các nội quy, kỷ luật lao động; sai sót về chun mơn ảnh hưởng tới chất lượng công việc; sáng kiến cải tiến kỹ thuật; tính trách nhiệm với cơng việc...
Đối với nhân viên, lao động: mức độ hồn thành cơng việc; tn thủ nội quy, kỷ luật lao động, tuân thủ các quy định về an tồn vệ sinh lao động; số ngày cơng làm việc thực tế; bảo quản các trang thiết bị máy móc; sáng kiến cải tiến kỹ thuật ...
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)
Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về đánh giá thực hiện công việc.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ làm căn cứ cho việc xét trả lương, thưởng cho NLĐ. Thông qua khảo sát về mức độ hài lòng của NLĐ về việc đánh giá thực hiện công việc như Biểu đồ 2.7 cho ta thấy rằng, con số NLĐ khơng thấy hài lịng chiếm phần khá lớn là 36,46%, tỉ lệ NLĐ có câu trả lời bình thường là có tỷ lệ lớn nhất tới 51,82%, tỉ lệ NLĐ hài lòng chỉ là 11,46%. Các tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của NLĐ cịn chưa rõ ràng và định tính cịn khá nhiều.
8. Tạo động lực làm việc thơng qua cơng tác xây dựng văn hóa cơng ty.
Tại CTCP Bất động sản Hải Phát mối quan hệ giữa NLĐ với NLĐ, giữa NLĐ và nhà quản lý rất hòa đồng và gần gũi, chia sẻ. Để điều tra về tác động của văn hóa Cơng ty đến người lao động câu hỏi được đặt ra là: “Tơi đang làm việc trong một bầu khơng khí vui vẻ, thoải mái, thân thiện?”. Kết quả được thể hiện:
- 12,5% người lao động hoàn toàn đồng ý
- 47,92% người lao động đồng ý - 31,25% khơng có ý kiến gì
- 0 % rất khơng đồng ý
Kết quả trên chứng tỏ sự hài lịng của NLĐ đối với văn hóa Cơng ty là rất cao. NLĐ cho rằng mình đang làm việc trong một bầu khơng khí hịa đồng, gắn bó và chia sẻ cao. Tuy nhiên vẫn có 8,33% NLĐ khơng đồng ý, họ cho rằng văn hóa