Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có đặc trưng là ít nhân viên, nhân viên kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Bình Dương đa số bắt đầu từ hộ kinh doanh cá thể, quản lý theo lối gia đình, một số ít chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy, việc điều hành các công việc chủ yếu tập trung vào chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc, cách thức phân chia quyền hạn và trách nhiệm rất ít. Với những đặc điểm trên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh Bình Dương cần hồn thiện các yếu tố sau:
3.2.1. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của mơi trường kiểm sốt
Mơi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng cho các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ. Do đó, doanh nghiệp nên:
* Thiết kế cơ cấu tổ chức hiệu quả: điều này sẽ tạo môi trường thuận lợi cho các
thành viên trong đơn vị làm việc với tinh thần trách nhiệm và hiệu quả cao. Hiện tại, ở các doanh nghiệp nhỏ, cơ cấu tổ chức phần lớn là tập trung về một cấp quản lý. Cơ cấu này giúp kiểm soát tốt các hoạt động nhưng do quyền lực tập trung nên có thể không sử dụng hết quyền lực. Với quy mô vừa và nhỏ, doanh nghiệp nên thiết kế cơ cấu tổ chức theo dạng chức năng phân thành hai hoặc ba cấp quản lý dựa trên sự phân tích đầy đủ, toàn bộ mục tiêu bộ phận của doanh nghiệp cũng như nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng, trình độ và năng lực của nhân viên. Cơ cấu quản lý với các cấp như thế sẽ giúp cho việc truyền đạt thơng tin và giám sát tốt hơn. Bên cạnh đó, định kỳ cần tổ chức xem xét, đánh giá lại các quy trình nghiệp vụ và mục tiêu kiểm sốt để điều chỉnh và hồn thiện cho phù hợp nhằm nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ.
Ví dụ: các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất đồ gỗ theo loại hình nhập sản xuất xuất khẩu nên chia ra ban giám đốc, bộ phận kế toán, bộ phận xuất nhập khẩu, bộ phận sản xuất. Phịng kế tốn xây dựng bộ máy kế toán phù hợp với cơ cấu quản lý của doanh nghiệp thông qua việc xác định số lượng nhân viên cần thiết để đảm nhận khối lượng kế tốn của doanh nghiệp. Sau đó tìm kiếm những nhân viên có trình độ phù hợp với quy mô phát triển của doanh nghiệp để tiết kiệm chi phí. Thơng thường, với những doanh nghiệp nhỏ, quy mô dưới 20 nhân viên chỉ cần một nhân viên kế tốn trình độ cao đẳng cũng có thể đảm nhiệm tốt cơng việc. Do là doanh nghiệp xuất nhập khẩu vừa và nhỏ nên cũng cần thiết có bộ phận xuất nhập khẩu để giải quyết công việc liên quan đến thủ tục xuất nhập đúng quy định tránh để sai sót do khơng hiểu luật và bộ phận kế toán kiểm tra lại những hồ sơ, chứng từ do bộ phận xuất nhập khẩu thực hiện (tờ khai hải quan xuất, nhập khẩu đã hoàn thành thủ tục, bảng thanh khoản nguyên phụ liệu, quyết định khơng thu thuế, quyết định hồn thuế)
* Lập bảng mô tả công việc rõ ràng và đảm bảo bảng mô tả công việc được truyền đạt rộng rãi trong nội bộ công ty thể hiện được sự phân định trách nhiệm và
quyền hạn cụ thể nhằm giúp tránh được các lỗi vô ý hay sai sót cố ý và đùn đẩy trách nhiệm cho nhau khi xảy ra sự cố. Do là doanh nghiệp vừa và nhỏ với số lượng nhân viên tương đối ít nên ngoài việc quy định trách nhiệm cho trưởng bộ phận thì doanh nghiệp cần xác định rõ cho từng cá nhân cụ thể. Việc giao hẳn trách nhiệm cho một cá nhân nào đó sẽ buộc người này phải có ý thức đến cơng việc mình đang làm, gia tăng khả năng hồn thành cơng việc với ít gian lận sai sót.
Ví dụ: Trong doanh nghiệp sản xuất sản phẩm theo loại hình nhập sản xuất xuất khẩu, nhân viên làm định mức sản phẩm xuất khẩu khi đưa ra định mức trên giấy sẽ là người trực tiếp truyền dữ liệu định mức ra cơ quan hải quan khi khai báo qua mạng internet. Điều này để tránh trường hợp sai lệch số liệu giữa định mức giấy đã đăng ký và định mức đã truyền dữ liệu gây khó khăn cho cơng tác thanh khoản quyết toán nguyên liệu, thuế nhập khẩu và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự sai lệch số liệu.
* Xây dựng các chính sách nguồn nhân lực hợp lý: các chính sách về nhân sự
như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ, chính sách về lương, thưởng, đề bạt... Các chính sách này cần cơng khai, rõ ràng và hợp lý để có thể thu hút và xây dựng được một đội ngũ lao động đầy đủ về số lượng lẫn chất lượng.
Ví dụ: chính sách tuyển dụng cần phải xác định những vị trí cần tuyển dụng, u cầu về trình độ, thời điểm bắt đầu cơng việc. Người làm công tác tuyển dụng nên chuẩn bị bảng mô tả chi tiết về cơng việc tại mỗi vị trí tuyển dụng, liệt kê yêu cầu công việc, tên người giám sát, những u cầu về trình độ chun mơn, kinh nghiệm, giờ làm việc, quy định làm thêm giờ. Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì chính sách về lương, thưởng, đề bạt càng phải được lưu ý quan tâm nhiều nhằm thu hút và giữ chân những người lao động có kỹ năng, hết lịng vì cơng việc và gắn bó với doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp tránh sự thay đổi người liên tục gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp.
3.2.2. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động đánh giá rủi ro
* Hoạt động sản xuất kinh doanh tất yếu dẫn đến việc doanh nghiệp phải đối mặt với các rủi ro liên quan. Vì vậy, việc đánh giá và quản lý rủi ro là điều kiện tiên quyết cho việc thành công ở mọi doanh nghiệp. Để quản lý tốt rủi ro, doanh nghiệp trước hết phải có quan điểm rõ ràng về rủi ro.
Điều này thể hiện ở các khía cạnh là doanh nghiệp phải ý thức rằng rủi ro luôn tồn tại và doanh nghiệp phải đối mặt thường xuyên. Các doanh nghiệp hiện nay chưa có sự chuẩn bị hoặc chuẩn bị chưa đúng mức đối với các rủi ro liên quan trong quá trình hoạt động, điều này dẫn đến việc doanh nghiệp không lường hết rủi ro trong tương lai và do đó khơng thể quản lý hiệu quả. Việc ý thức này là điều kiện tiền đề để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược và chiến lược thực hiện hợp lý tại doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp chấp nhận rủi ro cao hơn một mức nào đó thì rủi ro càng cao, lợi ích càng giảm. Thơng thường, các doanh nghiệp quan niệm rằng việc chấp nhận rủi ro càng cao thì lợi ích càng lớn, điều này chỉ đúng trong một mức rủi ro nào đó chứ khơng phải là tồn bộ các mức rủi ro. Quan điểm
đúng đắn này giúp doanh nghiệp chấp nhận rủi ro ở mức độ hợp lý để tạo lập, duy trì, bảo tồn giá trị cho đơn vị.
Để việc đánh giá rủi ro được xem là chất lượng thì Ban lãnh đạo cơng ty cần quan tâm hơn để khuyến khích nhân viên quan tâm, phát hiện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Doanh nghiệp nên đề ra
các biện pháp, kế hoạch, quy trình hành động cụ thể nhằm giảm thiểu tác hại của rủi ro đến một giới hạn chấp nhận nào đó. Việc xác định các tiêu chuẩn rõ ràng các mức rủi ro có thể chấp nhận được giúp nhân viên tham gia ý thức được các rủi ro liên quan đến công việc và cách thức để phòng ngừa. Mặt khác, là cơ sở để nhà quản lý đánh giá việc thực hiện của những nhân viên cấp dưới cũng như xác định những ngưỡng rủi ro mà nhà quản lý cần can thiệp, từ đó đưa ra xem xét các cách thức phản ứng khác nhau.
Ví dụ: Phân xưởng sản xuất đồ gổ dễ xảy ra cháy và khi xảy ra hỏa hoạn thì thiệt hại về vật chất ngun vật liệu, uy tín do khơng có hàng sản xuất để giao kịp thời...Đánh giá được rủi ro này thì doanh nghiệp phải nghiêm túc thực hiện an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, cấm hút thuốc...hay thực hiện biện pháp chia xẻ rủi ro như mua bảo hiểm cho phân xưởng...
*Thiết lập các mục tiêu hoạt động cụ thể đồng thời phổ biến rộng rãi trong doanh nghiệp
Kết quả khảo sát cho thấy doanh nghiệp ít thực hiện việc trao đổi các mục tiêu tài chính, kinh doanh cũng như các mục tiêu hoạt động khác. Chủ yếu là cấp lãnh đạo cao nhất đưa ra quyết định và quyết định một chiều này được chấp nhận thực thi trong toàn doanh nghiệp.
Mục tiêu nên được xây dựng từ các cuộc họp thảo luận và ý kiến tổng hợp từ ý kiến đóng góp của nhiều cấp. Điều quan trọng là phải nhìn nhận rủi ro một cách tổng thể và hệ thống. Điều đó có nghĩa phải xem xét tác động của các yếu tố có khả năng làm phát sinh rủi ro bằng cách liệt kê các sự kiện theo sự tác động của các yếu tố giúp doanh nghiệp nhận dạng toàn bộ sự kiện tiềm tàng; xem xét sự liên hệ, tác động lẫn nhau giữa các sự kiện. Kết hợp theo chiều dọc các sự kiện trong phạm vi
đơn vị và kết hợp theo chiều ngang các sự kiện trong từng bộ phận để có thể nhận biết được mối liên hệ giữa các sự kiện và có được những thông tin đầy đủ làm cơ sở để đánh giá rủi ro.
Xem xét rủi ro của các bộ phận để đánh giá rủi ro tác động đến một bộ phận, một chu trình cụ thể. Việc xác định rủi ro cho các bộ phận, chu trình giúp doanh nghiệp đánh giá rủi ro phát sinh trong hoạt động hàng ngày, trên cơ sở đó lựa chọn những phương án phản ứng phù hợp (phương án giảm bớt rủi ro, chuyển giao rủi ro, né tránh rủi ro hay chấp nhận rủi ro)
Ví dụ:
Mục tiêu tổng thể là doanh nghiệp hiện tại là Giao hàng kịp thời. Thước đo là tỷ lệ đơn hàng được công ty giao đúng hạn. Để đạt được mục tiêu trên cần có sự phối hợp thực hiện của tồn thể cơng ty như tổ chức lại chu trình bán hàng, hệ thống thơng tin liên lạc trong cơng ty, rà sốt hoạt động giao hàng, tính kịp thời của từng đợt giao hàng...Rủi ro không thể giao hàng kịp thời do không nắm kịp thông tin hay thiếu hụt vật liệu sản xuất, sản xuất khơng kịp tiến trình...Nếu đánh giá rủi ro này thì doanh nghiệp sẽ có biện pháp phản ứng phù hợp để có thể đảm bảo, thời hạn giao hàng thế nào để đảm bảo tính kịp thời và đạt được mục tiêu đã đề ra.
Mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp là trở thành một trong bốn doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần trong lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động. Trên cơ sở đó, mục tiêu bộ phận là đẩy mạnh chiến dịch tiêu thụ sản phẩm ở các siêu thị trong các vùng trọng điểm. Mục tiêu được đo lường thông qua số lượng sản phẩm tiêu thụ mỗi tháng của mỗi cửa hàng. Như vậy với mục tiêu và rủi ro có thể chấp nhận chẳng hạn như mục tiêu 1.000 sản phẩm mới được tiêu thụ mỗi tháng của mỗi cửa hàng trong suốt chiến dịch, rủi ro có thể chấp nhận là sản phẩm tiêu thụ từ 900- 1.250. Công cụ hiển thị là chỉ số hài lòng của khách hàng, các mức độ cảnh báo cho bộ phận là chỉ số hài lòng của khách hàng tăng dưới 5% và sự kiện tiềm tàng là sự tin tưởng của khách hàng tăng do công ty đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm
Tóm lại, doanh nghiệp nên đề ra mục tiêu tổng thể cũng như chi tiết để mọi nhân viên có thể lấy đó làm cơ sở tham chiếu khi triển khai cơng việc.
* Sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để nhận dạng và phân tích rủi ro của doanh nghiệp
- So sánh các chu trình giữa các đơn vị trong ngành với nhau bằng cách đánh giá các sự kiện hay chu trình cụ thể đối với từng đơn vị, sau đó so sánh kết quả
- Phân tích các dữ liệu quá khứ, đánh giá rủi ro với dữ liệu hiện tại, dự báo tương lai. Các nhà quản lý nên thường xuyên thu thập thông tin từ nội bộ doanh nghiệp kết hợp với thơng tin bên ngồi như từ các nhà cung cấp, khách hàng... để phân tích định lượng khả năng xuất hiện rủi ro.
- Sử dụng mơ hình xác suất: Xác định tác động của sự kiện tại các xác suất khác nhau. Sau đó, xác định sự tác động tương ứng với các độ tin cậy khác nhau.
- Sử dụng mơ hình phi xác suất: Đưa ra các giả định về việc đạt được mục tiêu và đánh giá các rủi ro tương ứng mà không sử dụng các chỉ tiêu định lượng để đánh giá khả năng sự kiện có thể xảy ra.
* Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy trình đánh giá rủi ro được thiết lập đơn giản hơn so với các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, theo khuyến cáo thì cho dù quy mơ của doanh nghiệp lớn hay nhỏ thì nhân tố này cũng phải được thiết lập nghiêm túc. Một doanh nghiệp có quy mơ nhỏ sẽ có ít cấp quản lý hơn, do đó, khi thiết lập mục tiêu hoạt động thì các mục tiêu được truyền đạt xuống cấp dưới nhanh hơn và rõ ràng hơn.
Tiến trình nhận dạng và phân tích các rủi ro ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp thường là do nhà quản lý cấp cao thu thập thông tin trực tiếp từ các nhân viên trong doanh nghiệp hoặc từ bên ngồi thơng qua việc tiếp xúc với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, luật sư, kiểm toán viên độc lập...
Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, kỹ thuật quản lý, đối phó với các rủi ro thường xuyên cũng như các rủi ro xuất hiện do thay đổi điều kiện kinh doanh như luật lệ mới, suy giảm kinh tế hay mở rộng dây chuyền sản xuất, có thể dễ dàng có hiệu quả hơn. Các nhà quản lý cấp cao, trưởng các bộ phận và bên ngồi doanh nghiệp có thể tổ chức họp nhanh chóng để phân tích rủi ro và ra quyết định để giảm thiểu tác hại
của chúng. Hoặc chỉ đơn giản là các nhà quản lý xuống gặp trực tiếp bộ phận có rủi ro và như thế họ có theo dõi và đưa ra hành động ứng phó kịp thời.
3.2.3. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát
Lý thuyết cơ bản của hoạt động kiểm soát trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ khơng có gì khác biệt lắm so với các doanh nghiệp lớn, nhưng thủ tục vận hành thì khác hẳn. Hơn nữa, có một số thủ tục kiểm sốt thì khơng phù hợp với quy mơ nhỏ.
Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sự phân chia quyền hạn hợp lý thường gặp khó khăn. Mỗi doanh nghiệp chỉ có một ít nhân viên nên họ vừa thực hiện trách nhiệm, vừa tự thực hiện kiểm soát. Kiểm soát hệ thống thơng tin máy tính ln ln là một vấn đề nan giải đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi vì các hoạt động kiểm sốt thơng thường khơng có hiệu lực một cách chính thức.
Tuy nhiên, hoạt động kiểm sốt là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Các chính sách và thủ tục này giúp thực thi những hành động với mục đích chính là giúp kiểm sốt các rủi ro mà đơn vị đang hay có thể gặp phải. Vì thế, tuy là doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng vẫn nên
*Phân chia trách nhiệm đầy đủ, cụ thể: có nghĩa là khơng để một cá nhân chịu
trách nhiệm toàn bộ về giao dịch từ khi bắt đầu đến khi kết thúc để tránh dẫn đến khả năng thao túng. Một số biện pháp kiểm soát nội bộ bao gồm: