Tổ chức Phịng ban/bộ phận Vai trị và trách nhiệm Bộ phận kinh doanh - Phịng kinh doanh
- Trung tâm dịch vụ
Quản lý quy trình nghiệp vụ Thu thập và báo cáo sự kiện tổn Đơn vị 2
Đơn vị 1
Ban giám đốc và ban lãnh đạo cấp cao
Đơn vị 3 (Bộ phận kinh
doanh) => Đơn vị kinh doanh
Ban kiểm tra kiểm sốt => Đơn vị kiểm sốt RR Bộ phận QLRR (Phịng QLRRTN& TN) => Đơn vị kiểm sốt rủi ro Đánh giá Nhập dữ liệu Hướng dẫn Đánh giá
- Văn phịng đại diện/ Chi nhánh
thất
Phản hồi đối với đánh giá RCSA (tự đánh giá kiểm sốt rủi ro)
Thu thập và báo cáo KRI (các chỉ số rủi ro chính)
Lên kế hoạch kiểm sốt và giảm thiểu rủi ro
Thực hiện các kế hoạch đĩ Báo cáo
Đào tạo cho cán bộ liên quan Bộ phận QTRR Phịng/Tổ QTRRHĐ Phát triển chiến lược QTRR
Hỗ trợ bộ phận kinh doanh Khởi tạo bảng đánh giá RCSA Khởi tạo các yêu cầu cho KRI Thu thập các dữ liệu từ các bộ phận kinh doanh
Xây dựng phương án đo lường Tính tốn RRHĐ
Báo cáo
Đào tạo cho cán bộ liên quan Kiểm tra, kiểm sốt - Kiểm tốn nội bộ
- Kiểm tốn bên ngồi
Thường xuyên đánh giá độc lập Đánh giá hoạt động của khối kinh doanh
Đánh giá thủ tục và chính sách RRHĐ
Kiểm tra các đánh giá RRHĐ Đánh giá hệ thống RRHĐ Đánh giá báo cáo RRHĐ Ban Giám đốc và
Lãnh đạo cấp cao
- Hội đồng quản trị - Ban điều hành - Ủy ban QLRR
- Ban kiểm tra kiểm sốt
Phê duyệt khung QTRRHĐ Đưa ra định hướng, hướng dẫn cụ thể Xây dựng cấu trúc QTRRHĐ Phát triển chính sách, quy trình, thủ tục Tổ chức thực hiện khung QTRRHĐ
Thường xuyên đánh giá giám sát khung QTRRHĐ
Triển khai các biện pháp kiểm sốt và giảm thiểu rủi ro hiệu quả
Theo nguyên tắc 1 về phát triển mơi trường quản trị rủi ro của ủy ban Basel, việc hội đồng quản trị phải xác định rõ trách nhiệm về quản lý và báo cáo là vơ cùng quan trọng. Xuất phát từ cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro và trách nhiệm của các bộ phận liên quan như đã đề cập ở trên, cĩ thể cụ thể hĩa các quan hệ về báo cáo quản trị rủi ro hoạt động theo sơ đồ dưới đây:
Báo cáo trực tiếp Báo cáo gián tiếp Phối hợp làm việc
Hình 3.2: Các quan hệ về báo cáo quản trị rủi ro hoạt động
Ủy ban quản lý rủi ro
Tổng giám đốc
Hội đồng quản trị Ban kiểm sốt
Ban KTKSNB Ban KTKSNB Phĩ TGĐ phụ trách QLRR
Phịng quản lý rủi ro thị trường và tác nghiệp
Lãnh đạo Phịng ban TSC, Đơn vị sự nghiệp Lãnh đạo Chi nhánh Phịng/tổ Quản lý rủi ro Phịng/Tổ Chi nhánh (cán bộ đầu mối RRTN Cán bộ QLRRTN
3.1.2. Nâng cao nhận thức về rủi ro hoạt động và xây dựng văn hĩa quản trị rủi ro ro
Một trong những điều kiện tiên quyết để thực hiện thành cơng cơng tác quản trị rủi ro nĩi chung và cơng tác quản trị rủi ro hoạt động nĩi riêng theo chuẩn mực quốc tế chính là tư duy, nhận thức của chính mỗi cá nhân đối với việc quản trị RRHĐ.
Các cán bộ, đơn vị, bộ phận thuộc hệ thống NHCT phải nhận thức và hiểu rõ những rủi ro cĩ thể xảy ra trong quá trình xử lý cơng việc hàng ngày của bản thân, mức rủi ro cĩ thể chấp nhận và thái độ chấp nhận rủi ro của đơn vị, hình thành thĩi quen và văn hĩa quản trị rủi ro. Đồng thời phải trung thực khai báo sự cố rủi ro và tổn thất để nhìn nhận rút kinh nghiệm, chủ động thực hiện các biện pháp, sáng kiến để kiểm sốt các rủi ro liên quan đến quá trình xử lý cơng việc của bản thân.
Hàng năm, việc xác định các tiêu chí đánh giá thi đua và sắp xếp mức lương kinh doanh tại NHCT phải cĩ mối liên quan chặt chẽ đến việc tuân thủ quy định và kết quả thực hiện quản trị RRHĐ của các cá nhân và đơn vị.
3.1.3. Hồn thiện quy trình quản trị rủi ro hoạt động
Thực hiện phân tích q trình xử lý cơng việc
Để cĩ thể xác định được các loại rủi ro gắn liền với các bước cụ thể của quá trình tác nghiệp trong từng bộ phận, phịng ban, việc phân tích q trình xử lý cơng việc là vơ cùng cần thiết. Q trình phân tích này phải được thực hiện thật chi tiết, cụ thể. Ứng với mỗi giai đoạn xử lý cơng việc là các phịng ban, cấp tổ chức và các khối kinh doanh cĩ liên quan. Muốn làm được việc này, trước tiên NHCTVN phải thiết lập danh mục các cấp tổ chức, khối kinh doanh và chi tiết hoạt động của từng khối kinh doanh tương ứng.
Ví dụ, về phân loại khối kinh doanh, dựa trên cơ sở thực tế hoạt động hiện tại, NHCTVN cĩ thể lập danh mục cơng việc