Các thang đo văn hĩa và kết quả hoạt động kinh doanh của Denison

5. Nội dung của đề tài

2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO

2.3.1 Các thang đo văn hĩa và kết quả hoạt động kinh doanh của Denison

Thang đo các yếu tố văn hĩa cơng ty của Denison (1990) được sử dụng cho nghiên cứu bao gồm 60 biến quan sát, đo lường 12 thành phần đĩ là: Phong cách lãnh đạo, Làm việc nhĩm, Năng lực phát triển, Giá trị cơng ty, Trao đổi hợp tác, Chính sách lương và thưởng, Sáng tạo trong cơng việc, Quan tâm khách hàng, Đào tạo và phát triển, Chiến lược, Tầm nhìn, Mục tiêu như sau:

Phong cách lãnh đạo

1. Các nhân viên làm việc rất tích cực 2. Các quyết định đưa ra đầy đủ thơng tin

3. Các thơng tin được chia sẻ cho mọi người khi cần 4. Mọi người tin rằng họ đều làm việc tích cực

5. Mọi người làm theo những kế hoạch đã được vạch ra

Làm việc nhĩm

1. Tinh thần hợp tác giữa các bộ phận luơn được khuyến khích 2. Mọi người làm việc như là một đội

3. Làm việc theo tinh thần đội nhĩm khơng phân biệt thứ cấp 4. Làm việc nhĩm là nền tảng chính

5. Cơng việc được tổ chức để các thành viên hỗ trợ nhau làm việc

Khả năng phát triển

1. Mọi người được giao quyền để tự quyết định hành động 2. Khả năng của mọi người được cải tiến đều đặn

3. Đầu tư vào kỹ năng nhân viên

4. Khả năng của mọi người là lợi thế cạnh tranh

5. Khĩ khăn xảy ra là do khơng cĩ kỹ năng cần thiết để thực hiện

Giá trị cơng ty

1. Các nhà quản lý buộc làm theo những gì họ nĩi 2. Cĩ những cách quản trị rõ rệt và riêng biệt

3. Các giá trị rõ ràng và đồng nhất chi phối cách làm việc 4. Khơng để ý đến giá trị nịng cốt sẽ đem lại nhiều khĩ khăn 5. Cĩ những nguyên tắc hướng dẫn hành vi một cách đúng sai

Trao đổi hợp tác

1. Khi xảy ra bất đồng, cố gắng đạt được giải pháp cĩ lợi đơi bên 2. Xây dựng văn hĩa vững chắc

3. Dễ dàng chia sẻ với nhau cho dù gặp vấn đề khĩ khăn 4. Khĩ trao đổi thẳng thắn khi vào vấn đề then chốt

5. Thể hiện rõ ràng về cách làm việc đúng hoặc sai

Chính sách tiền lương

1. Chính sách của cơng ty trước sau như một

2. Mọi người làm việc từ các bộ phận khác nhau đều cùng quan điểm 3. Dễ dàng phối hợp làm việc với nhau trong một tổ chức

4. Mọi người đều làm việc như nhau 5. Mọi người đều cĩ mục tiêu chung

Sáng tạo

1. Cách thức làm việc rất linh động và dễ dàng thay đổi

2. Thích ứng với thay đổi của các nhà cạnh tranh trong mơi trường kinh doanh 3. Cách làm việc mới và cải tiến được áp dụng liên tục

4. Thay đổi bất thường bị chống đối

5. Đề cao những ý tưởng từ những bộ phận khác nhau

Quan tâm khách hàng

1. Các nhận xét và đề nghị của khách hàng thường thay đổi

2. Ý kiến đĩng gĩp của khách hàng ảnh hưởng đến các quyết định 3. Mọi người đều hiểu rõ ý muốn và nhu cầu của khách hàng

4. Quan tâm của khách hàng khơng được chú ý trong các quyết định 5. Khuyến khích nhân viên tiếp xúc thường xuyên với khách hàng

Đào tạo và phát triển

1. Xem thất bại là cơ hội học tập và cải tiến

2. Khả năng sáng tạo và chấp nhận rủi ro được khuyến khích 3. Cĩ nhiều việc bị bỏ sĩt

4. Học tập là mục tiêu quan trọng trong cơng việc hàng ngày 5. Phải làm việc một cách chắc chắn

Chiến lược

1. Phải cĩ định hướng và mục đích dài hạn

2. Các chiến lược hướng dẫn tổ chức của họ thay đổi cách cạnh tranh 3. Cĩ sứ mạng rõ ràng giúp cơng việc cĩ ý nghĩa và cĩ định hướng

4. Cĩ chiến lược rõ ràng trong tương lai

5. Đường hướng chiến lược khơng rõ ràng với tơi

Mục tiêu

1. Cĩ sự trao đổi rộng rãi về mục tiêu

2. Giới lãnh đạo đưa ra mục tiêu tham vọng nhưng thực tế 3. Giới lãnh đạo nĩi rõ mục tiêu đang cố gắng đạt được 4. Liên tục theo dõi tiến độ đạt đến các mục tiêu đã đặt ra 5. Mọi người cần hiểu làm gì để thành cơng về lâu dài

Tầm nhìn

1. Cĩ tầm nhìn về tổ chức trong tương lai 2. Giới lãnh đạo cĩ quan điểm dài hạn

3. Lối suy nghĩ ngắn hạn cĩ tác hại đến tầm nhìn dài hạn 4. Tầm nhìn giúp kích động và khuyến khích nhân viên

5. Cĩ thể đáp ứng các nhu cầu ngắn hạn mà khơng cần hy sinh tầm nhìn dài hạn.

2.3.2 Các thang đo văn hĩa và kết quả hoạt động kinh doanh đã điều chỉnh

Như chương 1 đã trình bày, do sự khác nhau về văn hĩa và mức độ phát triển kinh tế, nhiều biến quan sát của thang đo của Denison khơng phù hợp với Việt Nam, cho nên thang đo được điều chỉnh và bổ sung thơng qua thảo luận nhĩm tập trung (nghiên cứu sơ bộ định tính) bao gồm 7 thành phần:

2.3.2.1 Phong cách lãnh đạo

Văn hĩa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đốn, độc đốn chuyên quyền, tổng thể, thủ

lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhĩm… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ cĩ ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh

đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy

thác. Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều cĩ những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh,

quả. Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song khơng nhất thiết một nhà quản lý chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều

khiển và giám sát cơng việc. Nĩ chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hồn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.

Vậy một phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc điểm đặc thù của Việt

Nam sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đĩ người lãnh đạo phải cĩ tính quyết đốn thể hiện qua các phẩm chất dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được những quyết định kịp thời trong những tình huống khĩ khăn. Bên cạnh đĩ người

lãnh đạo tạo ra được nhiều những điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí lực, ĩc sáng tạo, lịng nhiệt tình vào cơng việc, cĩ hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống.

Các luồng thơng tin trong quản lý phải luơn được đảm bảo theo các kênh từ trên xuống dưới, từ cấp dưới lên trên. Và một đặc điểm quan trọng trong phong

cách quản lý này đĩ là phải tính tới những đặc điểm dân tộc, đạo đức, văn hố của người Việt Nam.

Như vậy cĩ thể nĩi rằng một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang tính trí tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau đồng thời nĩ phù hợp với các đặc điểm văn hĩa Việt Nam.

Để đạt được tất cả những điều này thì nhà lãnh đạo, quản lý phải nắm được

trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng, đĩ chính là phong cách lãnh đạo hợp lý.

Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đĩ người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá

nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cĩ thể khẳng

định rằng phong cách lãnh đạo sẽ là chìa khĩa của 90% thành cơng trong làm ăn của

Thang đo “Phong cách lãnh đạo” bao gồm:

1. Người quản lý trực tiếp luơn lắng nghe và tơn trọng ý kiến của anh/ chị. 2. Người quản lý trực tiếp luơn hỗ trợ và động viên anh/ chị trong cơng việc. 3. Anh/ chị khơng thấy khoảng cách quyền lực khi làm việc trong cơng ty. 4. Nĩi chung, anh/ chị hài lịng với người quản lý trực tiếp của mình.

2.3.2.2 Làm việc nhĩm

Nhĩm bao gồm một nhĩm nhỏ những người cùng làm một cơng việc, gặp gỡ

để cùng nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề được đặt ra. Nhĩm khơng

phải là một cơ chế, hay một tổ chức mang tính hình thức, một thứ mốt nhất thời, một chương trình, mà là một cách làm việc, một sự thay đổi thĩi quen bảo thủ trong suy nghĩ của con người. Nhĩm làm thay đổi mối quan hệ giữa người với người trong cơng việc.

Nhĩm giúp cải thiện sự giao tiếp thơng qua các hoạt động trao đổi diễn ra

thường xuyên, mọi người trở nên thân thiện, từ đĩ giúp bầu khơng khí học tập, lao

động trở nên sơi động hơn. Mọi người dần giảm bớt chủ nghĩa cá nhân để hướng đến tập thể, để cùng giải quyết các vấn đề lớn mà một người hoặc một nhĩm người

làm việc độc lập, riêng rẽ khơng thể hồn thành được. Bầu khơng khí làm việc của tổ chức thay đổi theo hướng tích cực, mọi người cĩ thái độ thiện chí với nhau. Chính vì vậy mà vấn đề hĩc búa thường được giải quyết dễ dàng hơn. Khi tham gia nhĩm, các thành viên cĩ xu hướng mở rộng hợp tác với nhau để tạo sự thống nhất của tổ chức, giúp xĩa bỏ ngăn cách trong các mối quan hệ. Nhĩm là một trong những cách kết nối tất cả mọi người khơng phân biệt chức vụ, cấp bậc. Khi mọi người cùng bắt tay cùng giải quyết các vấn đề đặt ra, lúc đĩ bức tường ngăn cách bị phá toang, mọi người hịa nhập lại, gần gũi nhau hơn, hỗ trợ nhau cùng tồn tại và phát triển.

Làm việc theo nhĩm cĩ thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đĩ tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề khĩ khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhĩm cĩ ích lợi lớn đối với

từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mơ hình đội nhĩm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhĩm. Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhĩm sẽ tạo điều kiện cho việc hồn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với

những vấn đề cĩ thể được xử lý bởi một cá nhân, thì việc giao cho đội nhĩm giải

quyết vẫn cĩ những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhĩm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là cĩ những vấn đề mà nhĩm sẽ cĩ khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ.

Ích lợi của mơ hình đội nhĩm cịn được thể hiện qua sự hồn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhĩm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hố nhĩm, mỗi người sẽ cĩ khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến cơng việc. Từ gĩc độ cá nhân, mỗi người cĩ thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhĩm cĩ thể tạo mơi trường làm việc tập thể nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và cĩ quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu nên cĩ thể khuyến khích mọi

người làm việc nhiệt tình hơn.

Thang đo “ Làm việc nhĩm” bao gồm:

1. Mọi người trong nhĩm của anh/ chị làm việc rất ăn ý với nhau.

2. Làm việc giữa các nhĩm và bộ phận khác luơn được khuyến khích trong cơng ty của anh/chị.

3. Anh/ chị luơn nhận được sự hỗ trợ từ các thành viên khác trong nhĩm. 4. Nĩi chung, anh/ chị hài lịng khi làm việc theo nhĩm.

2.3.2.3 Trao đổi hợp tác

Trao đổi thường xuyên sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ các mục đích, mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp va giúp nhân viên hiểu thành cơng của cơng ty bắt nguồn từ sự đĩng gĩp của họ. Việc trao đổi khơng nhất thiết phải tại các buổi họp chính thức, mà cĩ thể diễn ra một cách khơng chính thức và cá nhân hơn, ví dụ: các buổi ăn trưa, buổi thảo luận nhĩm.

Bên cạnh đĩ các cơng việc diễn ra thường xuyên ở cơng ty luơn cần cĩ thơng tin và sự trao đổi trong cơng việc, với mục đích tăng cường giao lưu, học hỏi trao

đổi kinh nghiệm lẫn nhau, các nhân viên cùng nhau gĩp ý, thẳng thắn trong mọi vấn đề trong từng lĩnh vực hoạt động cụ thể; cĩ trao đổi với nhau thì các thơng tin được

chia sẻ, cơng việc diễn ra trơi chảy hơn. Trong điều kiện mơi trường làm việc vấn

đề của tổ chức cần là sự hợp tác của các phịng ban kể cả các cá nhân, yếu tố đánh

giá nhân viên cũng được thể hiện ở tinh thần gắn bĩ với nhau này. Xây dựng văn

hĩa trao đổi cởi mở và thẳng thắn giữa nhân viên và các cấp quản lý sẽ giúp cho

nhân viên thấy mình luơn được quan tâm, tơn trọng và lắng nghe từ cơng ty.

Vì mỗi nhân viên thực hiện cơng việc của mình dưới sự chỉ đạo của quản lý nên yêu cầu đặt ra là phải cĩ sự hợp tác giữa nhà quản lý với các nhân viên cấp dưới và sự hợp tác giữa các nhân viên với nhau. Yếu tố cơng việc thành cơng chính là sự phối hợp và thống nhất chặt chẽ trong mọi quyết định của các thành viên, trách

nhiệm cơng việc cũng vậy mà tăng lên do đĩ kết quả cơng việc cũng tăng. Thang đo “Trao đổi hợp tác” bao gồm:

1. Các thành viên trong cơng ty anh/chị luơn trao đổi thẳng thắn và cởi mở các vấn

đề.

2. Mọi người trong cơng ty đều chia sẽ kiến thức và hợp tác làm việc với nhau. 3. Luơn cĩ sự học hỏi kinh nghiệm và sự phối hợp thơng tin giữa các cấp ở cơng ty anh/chị.

4. Anh/ chị hài lịng với sự hợp tác trao đổi giữa các bộ phận trong cơng ty.

2.3.2.4 Chính sách tiền lương và khen thưởng

Nhiều nhà quản lý trong các cơng ty ngày nay cho rằng chính sách lương bổng của cơng ty khơng cĩ vai trị trong việc giúp họ đạt được những kết quả hoạt động mà họ phải chịu trách nhiệm. Chính sự bất lực của chính sách lương bổng

trong việc đem lại kết quả hoạt động cao hơn này lại đang báo hiệu một cơ hội rất

lớn đang bị bỏ lỡ. Bởi đối với các nhà quản lí, lương bổng là chi phí hoạt động lớn nhất cĩ thể điều tiết được. Các chính sách, sáng kiến khác rất cĩ thể đã bị loại bỏ

nếu chúng tiêu tốn nhiều tiền trong khi mang lại kết quả thấp. Nếu tin rằng cơ hội kiếm được nhiều tiền hơn sẽ cĩ ảnh hưởng tới thái độ và kết quả làm việc của nhân viên thì việc quyết tốn một chính sách lương bổng hợp lí là một vấn đề cần quan tâm. Một chính sách lương bổng hợp lí cho nhân viên là một cơng cụ tuyệt vời để cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức.

Khơng cĩ một chính sách khen thưởng nào hồn hảo và cĩ thể áp dụng tuyệt

đối cho mọi tổ chức và nhân viên. Khen thưởng nhất thiết phải phù hợp với văn hĩa

tổ chức. Nĩ giống như nĩi phải đi đơi với làm. Nếu luơn nĩi về tầm quan trọng của làm việc nhĩm và đạt tiêu chuẩn chất lượng nhưng lại xếp hạng nhân viên của mình dựa trên kết quả làm việc định lượng của từng cá nhân thì chính sách tiền lương và khen thưởng sẽ khơng thể giúp khuyến khích tính làm việc nhĩm và hoạt động đạt tiêu chuẩn chất lượng. Chính sách lương và khen thưởng sẽ chỉ cĩ kết quả một khi

đã xác định được rõ giá trị chính của tổ chức là gì và phải cĩ chính sách thưởng liên

tục, thường xuyên cho nhưng nỗ lực cĩ kết quả tốt đĩ. Thang đo “Chính sách lương và thưởng” bao gồm: