1.3 THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG M&A DI ỄN RA TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀ
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam từ thành công và thất bại qua phân tích
Bên cạnh nhiều lợi ích mà M&A đem lại thì có khi cũng phát sinh nhiều kết quả không mong đợi thậm chí là thất bại sau khi vụ sáp nhập diễn ra, làm giảm năng lực hoạt cho doanh nghiệp và tác động xấu đến nền kinh tế đất nước. Sau đây là một số vụ M&A điển hình trên thế giới có thể rút ra nhiều bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.
Ví dụ điển hình 1: Tata thâu tóm Tetley
Cơng ty chè lớn nhất của Ấn Độ là Tata thông báo đang mua lại Tetley của Anh quốc với giá 271 triệu đôla. Công ty chè Tata xem vụ thâu tóm này là cách nhanh chóng để thâm nhập thị trường Mỹ, Canada, Châu Âu và Australia. Công ty Tata cũng trông đợi vào cơ hội thu mua chè Tetley ước tính khoảng 3 triệu kilo mỗi tuần từ các nông trường ở 35 quốc gia khác nhau. Ngoài ra, Tata cũng kỳ vọng chiếm được kỹ thuật đóng gói của Tetley.
Tata đã khơng trả tiền mặt trực tiếp mà thay vào đó, cơng ty này đã đầu tư 70 triệu đô la vào vốn chủ sở hữu của Tetley thơng qua hình thức đầu tư xe tải chuyên dụng. Sau đó, cơng ty đã cân đối lại vốn chủ sở hữu để đi vay thêm 235 triệu đôla. Tata kỳ vọng rằng dòng tiền thu nhập từ Tetley sẽ đủ để thanh tốn khoản nợ. Vào thời điểm hồn tất thủ tục thương vụ, một số phân tích đã cho rằng Tata có lẽ đã định giá quá cao trong thương vụ này và tiết lộ Tata đã chào giá cao hơn 100 triệu đôla so với người trả giá cao thứ hai.
Để thanh toán khoản nợ, Tetley cần tạo ra dịng tiền ít nhất 48 triệu đơla trong một năm, trong khi đó nó chỉ tạo ra được 29 triệu đôla trong năm 1999. Đến tháng 2 năm 2001, thương vụ thâu tóm này đã gặp phải vấn đề tài chính trong ngắn hạn. Cơng ty Tata thơng báo rằng họ sẽ phải đầu tư thêm 60 triệu đôla vào vốn chủ sở hữu. Khoản bơm vốn này sẽ rút bớt khoản nợ nần đắt đỏ và làm giảm chi phí lãi vay khoảng 8 triệu đơla một năm. Nếu Tata đạt được dịng tiền 40 triệu đơla, thì rủi ro khơng thanh tốn được nợ sẽ được loại trừ. Tuy nhiên, điều này không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Giám đốc điều hành công ty chè Tata, R K Krishma Kumar đã phải nhìn nhận rằng cần phải tiếp tục đầu tư để cải thiện tình hình.
Ví dụ điển hình 2: Sự sụp đổ của Indiainfo.com
Trường hợp của Indiainfo.com đã làm nổi bật những rủi ro trong M&A và đầu tư chiến lược thiếu thận trọng được tiến hành bởi một doanh nghiệp phần mềm của Ấn Độ. Ấn tượng bởi viễn cảnh và những kế hoạch đầy tham vọng của cơng ty, Morgan Stanley khi đó đã quyết định đầu tư 11,5 triệu đôla để sở hữu 7% vốn cơng ty. Sự xung đột về văn hóa giữa phong cách điều hành kiểu cũ, hầu hết được quyết định bởi cá nhân Raj Koneru, người sáng lập công ty, và xu hướng điều hành chuyên nghiệp với sự tham gia của các chuyên gia đầu tư từ Morgan Stanley đã làm cho vấn đề trở nên tồi tệ hơn. Những khoản chi phí quảng cáo khổng lồ, lương và chi phí thâu tóm đã lên tới 30 tỷ Rupi vào tháng 9 năm 2000. Rất nhiều nhà quản lý kỳ cựu khi đó đã nhìn thấy sự sụp đổ.
Ví dụ điển hình 3: Bài học France Telecom
Do hoạt động kinh doanh viễn thông truyền thông bị co lại và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, France Telecom (FT) đã gia tăng sức mạnh của mình trên các phân khúc thị trường có sự tăng trưởng nhanh như điện thoại di động và dịch vụ internet. Dưới sự điều hành của CEO Michel Bon, FT đã mua lại Orange, công ty cung cấp dịch vụ điện thoại di động với giá 40 tỷ đôla; mua Free Server, nhà cung cấp dịch vụ internet lớn nhất của Anh, với giá 2,5 tỷ đôla và Equant, nhà cung cấp dịch vụ số liệu, với giá 4 tỷ đôla. Với những thương vụ này, FT là công ty điện thoại di động lớn thứ hai Châu Âu sau Vodafone. Tiếp đó, cơng ty đã sáp nhập T-Online và Telefonia thành nhà cung cấp dịch vụ internet hàng đầu Châu Âu (đầu năm 2001), FT đã có doanh thu bên ngoài lãnh thổ Pháp đạt 20% tổng doanh thu của công ty, so với con số chỉ là 2% trước đó. Các vụ thâu tóm đã hậu thuẫn cho thị phần của FT nhưng đã gây ra gánh nặng nợ nần là 53 tỷ đôla. Công ty phải đối mặt với sự thiếu hụt tiền mặt khi mà phải đầu tư mạnh vào hệ
thống mạng không dây thế hệ mới, mà trước đó đã được thai nghén từ lâu. Các nhà đầu tư đều quan ngại về tình hình tài chính của FT và đã làm giảm giá cổ phiếu của công ty xuống gần 60% trong giai đoạn từ đầu năm 2000 đến đầu năm 2001. Chỉ có thời gian mới trả lời được liệu FT sẽ có thể kiểm sốt các rủi ro tài chính phát sinh từ chiến lược thâu tóm ồ ạt của mình.
Ví dụ điển hình 4: Time Warner và Turner Broadcasting System
Thương vụ hợp nhất Time Warner và Turner Broadcasting System (TBS) vào năm 1995 là một trong những thương vụ thành công nhất mọi thời đại. Hai vị giám đốc điều hành, Gerald Levin của Time Warner và Ted Turner của TBS đã bất ngờ trở thành những đối tác trong một thương vụ hợp nhất mà ít người nghĩ là thành công. Vào thời điểm hợp nhất, TBS đang trong tình trạng khó khăn tài chính nghiêm trọng. Sau khi mua lại MGM vào năm 1986, TBS đã gánh chịu nhiều nợ nần. Trong khi đó, vị thế cạnh tranh của TW đang bị đe dọa bởi sự sáp nhập của Walt Disney và Capital Cities/ABC.
Khi thông tin hợp nhất được thông báo, các nhà phân tích đều hồi nghi về sự thành cơng và chỉ có ít người nghĩ rằng Levin và Turner có thể hợp tác cùng nhau. Hai cơng ty có những khác biệt rất lớn về phong cách quản lý. TBS được điều hành bởi chủ nghĩa kinh nghiệm trong khi TW có phương pháp khoa học hơn. Lúc đầu những nhà quản lý tại TBS cảm thấy không được thoải mái khi quyết định của họ được đem ra phân tích khắt khe nghiêm ngặt.
Nhưng dần dần, hai bên đã nhận ra những lợi ích có thể thu được từ sự hợp nhất. Hệ thống truyền hình cáp có thể mua nội dung từ các hãng phim và tài trợ lại cho hoạt động xuất bản ví dụ như Time and Sport Illustrated. Với sức mạnh về phân phối, TW bây giờ có thể đưa phim lên hệ thống truyền hình cáp
nhanh hơn. Điều này giúp tăng doanh số thuê bao và doanh thu từ quảng cáo trên cáp.
Nhận thức của các nhà đầu tư về vụ hợp nhất này đã tăng lên nhanh chóng. TW đã phát triển thành một biểu tượng công ty truyền thông lớn hoạt động trong các lĩnh vực xuất bản, sản xuất phim và chương trình truyền hình, ca nhạc, hệ thống truyền hình cáp, mạng lưới cáp và một đài truyền hình nhỏ. Chiến lược sử dụng nhiều cơng cụ truyền thông để giới thiệu những nội dung giống nhau đã tỏ ra hiệu quả.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Nghiên cứu tổng quát về hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) giúp chúng ta có cái nhìn khái qt và rõ ràng hơn về một loại hình hoạt động kinh doanh cịn mới mẽ này tại Việt Nam.
Đứng trên phương diện tài chính khi thực hiện giao dịch M&A thì giá trị của hai công ty sau khi kết hợp phải lớn hơn giá trị của từng công ty khi đứng riêng lẻ, và được ước tính bằng cách chiết khấu dịng tiền gia tăng nhờ những lợi ích đạt được của M&A như sự cộng hưởng, lợi thế về quy mơ, tăng doanh thu, giảm chi phí…với một tỷ suất chiết khấu thích hợp và có NPV >0.
Nghiên cứu và tìm hiểu hoạt động M&A trên thế giới trong lịch sử và đặc biệt ở giai đoan kinh tế lâm vào khủng hoảng như hiện nay để có cái nhìn tồn diện về hoạt động M&A đã cho thấy xu hướng tất yếu của nó trong nền kinh tế phát triển và mang tính tồn cầu hố từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG M&A DIỄN RA TẠI VIỆT NAM
2.1 THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG M&A TẠI VIỆT NAM