4. Phương pháp nghiên cứ u :
3.3. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy phát triển DNVVN
3.3.1. Giải pháp xây dựng và hồn thiện quy trình phát triển
Hiện nay, đa số các DNVVN tỉnh Đồng Tháp chưa cĩ nội dung quy
trình phát triển chiến lược kinh doanh, thậm chí cĩ những doanh nghiệp chưa cĩ mục tiêu rõ ràng. Do vậy, việc xây dựng và hồn thiện nội dung quy trình phát triển chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp khơng chỉ dễ dàng thích nghi được với những biến động của thị trường, mà cịn chủ động hạn chế được các biến động xấu. Với ý nghĩa đĩ, việc hồn thiện quy trình phát triển chiến lược kinh doanh theo một chiến lược bài bản, cĩ lộ trình cụ thể sẽ cĩ ý nghĩa rất lớn đối với quá trình phát triển DNVVN tại tỉnh Đồng Tháp.
Khi DNVVN tỉnh Đồng Tháp xây dựng và hồn thiện nội dung quy
trình phát triển chiến lược kinh doanh cần nhấn mạnh một số điểm chủ yếu sau:
Một là: xác định mục tiêu phát triển dài hạn cho DNVVN, mục tiêu dài hạn phải tính đến triển vọng phát triển của thị trường mục tiêu với những đặc trưng tiêu dùng của nhĩm khách hàng trọng điểm, ngồi ra phải được lượng hĩa để thuận tiện hơn trong quá trình thực hiện như: doanh số, thị phần, lợi nhuận, mức độ bao phủ của thị trường, mức độ phát triển cơng nghệ và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Các mục tiêu cần cho mọi cấp: cơng ty – bộ phận – đơn vị chức năng. Mỗi mục tiêu cần gắn với nấc thang thời gian và xác lập thứ tự ưu tiên, khung thời gian cho việc thực hiện mục tiêu và chiến lược
thường khoảng từ 2 – 5 năm. Mục tiêu dài hạn sẽ định hướng giúp các
DNVVN giảm tính khơng chắc chắn, hạn chế mâu thuẩn, kích thích các nỗ
Hai là, phân tích các điều kiện bên trong và bên ngồi của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường bên ngồi gồm việc phân tích các yếu tố của mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ như: các yếu tố cơng nghệ, các yếu tố pháp luật, người mua, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế.
Phân tích mơi trường bên ngồi nhằm thấy được những cơ hội và nguy cơ cĩ ảnh hưởng rõ rệt đến kế hoạch kinh doanh của DNVVN.
Phân tích các yếu tố bên trong là phân tích các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp cĩ thể kiểm sốt được. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực như: marketing, sản xuất, tài chính, quản trị, nghiên cứu phát triển và hệ thống thơng tin.
Ba là, xây dựng là lựa chọn chiến lược. Xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá mơi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đĩ xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra, các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để cĩ những phương án tối ưu và khả thi nhất.
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ,
mục tiêu của mình, chiến lược thích hợp là chiến lược qua đĩ DNVVN ở
Đồng Tháp nhắm đến thực hiện các mục tiêu kỳ vọng, trên cơ sởđánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, nhận diện cơ hội cũng như mối đe
dọa trong mơi trường kinh doanh.
Cĩ nhiều cơng cụ hoạch định chiến lược, tuy nhiên cơng cụ chủ yếu thường dùng cho giai đoạn xây dựng chiến lược là ma trận SWOT. Do vậy, tơi
chọn ma trận SWOT làm cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)
(1) Được sự quan tâm
giúp đỡ của chính quyền địa phương.
(1) Sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt trên thị trường trong
và ngồi nước khi Việt Nam
đã trở thành thành viên WTO.
(2) Hàng nhập lậu, hàng giả
trốn thuế.
SWOT (2) Nguồn nguyên liệu
ổn định, đa dạng, đủ để phát triển lâu dài.
(3) Tiềm năng của th
trường cịn lớn.
(3) Giá nguyên liệu đầu vào
ngày càng tăng cao.
(4) Được khách hàng
ủng hộ.
(4) Mơi trường trong và ngồ
nước thường xuyên biến đổi. (5) Đầu tư sản phẩm tương đối thuận lợi. Những điểm mạnh (S) Kết hợp SO: Kết hợp ST: (1) Quy mơ nhỏ, thích hợp để chuyển đổi nhanh. S1S2S3S4S5+O1O3O4 thâm nhập thị trường bằng những sản phẩm cĩ chất lượng, giá cả hợp lý cĩ sức cạnh
tranh.chiến lược thâm nhập thị trường.
S1S2S3S4S5+T1T3T4 chiến lược hội nhập hàng ngang.
(2) Quan hệ giữa người lao động và chủ chặt chẽ. (3) Quản lý gọn nhẹ, linh hoạt. (4) Sản phẩm đa dạng. (5) Lực lượng lao động dồ dào với tiền lương thấp, gắn bĩ với địa phương. S1S2S3S4S5+O3O4O5
chiến lược phát triển thị trường.
(1) Khả năng tài chính yếu hạn chế trong việc đầu tư mở rộng sản xuất. W1W6+O1O2chiến lược hội nhập về phía sau. (2) Mạng lưới tiêu thụ cịn khá nhỏ. (3) Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý cịn yếu, chưa đáp ứng được với tình hình mới. (4) Chiến lược marketing mở rộng thị phần cịn yếu kém.
(5) Thiếu chuyên mơn kỹ
thuật cĩ tay nghề cao.
(6) Máy mĩc thiết bị cịn lạc hậu.
(7) Chất lượng sản phẩm tạo
ra thường khơng cao.
W2W3W4W5+T1T4chiến
lược hội nhập về phía trước.
Trên cơ sở ma trận SWOT ở trên, cĩ thể tổng hợp các chiến lược mà các DNVVN tỉnh Đồng Tháp cĩ thể áp dụng như sau: (bảng 11).
Bảng 13: Các chiến lược áp dụng cho DNVVN tỉnh Đồng Tháp Tên chiến lược Nội dung chủ yếu
1/ Chiến lược xâm nhập thị trường:xâm nhập th trường hiện tại với sản phẩm hiện tại.
- Tăng cường các hoạt động marketing như gia tăng các nỗ lực quảng cáo, khuyến mãi và những dịch vụ
phục vụ khách hàng, lập thêm các kênh phân phố
nhằm tăng thị phần của các sản phẩm đặc thù của tỉnh Đồng Tháp như: gạo, thủy sản, bánh phồng tơm, dược
phẩm, may mặc, thủ cơng mỹ nghệ, du lịch sinh thái… - Đối với sản phẩm và dịch vụ như: gạch ngĩi, vật liệu xây dựng, cơ khí, dịch vụ sửa chửa thì xem thị trường địa phương là mục tiêu chủ yếu.
- Tiếp tục xâm nhập vào thị trường Thành Phố Hồ Ch
Minh, xem là thị trường mục tiêu của DNVVN tỉnh
Đồng Tháp.
2/ Chiến lược phát triển thị trường: gia nhập th trường mới với sản phẩm hiện cĩ.
- Đưa ra những loại sản phẩm cĩ chất lượng cao, cĩ khả năng xuất khẩu vào thị trường mới ở nước ngồ
như: Mỹ, EU, Hàn Quốc, Nhật Bản…như: gạo, may mặc, thủy sản, dược phẩm, bánh phồng tơm và các mặ hàng thủ cơng mỹ nghệ truyền thống. - Mở rộng thị trường ra các tỉnh miền Bắc và miền Trung đối với những loại sản phẩm và dịch vụ mang tính đặc trưng của tỉnh Đồng Tháp như: gạo, bánh phồng tơm, dệt chiếu thảm, gạch ngĩi, dịch vụ du lịch sinh thái…
- Phát triển thị trường Campuchia đối với những loạ sản phẩm thiết yếu phục vụ cho đời sống và nơng nghiệp như: may mặc, thực phẩm, phân bĩn, thuốc trừ sâu, cơ khí phục vụ nơng nghiệp.
3/ Chiến lược hội nhập hàng ngang.
- Doanh nghiệp vừa và nhỏ tỉnh Đồng Tháp liên kế với các đối thủ cạnh tranh để phát triển sản xuất kinh doanh của mình theo các lĩnh vực: liên kết trong việc mua nguyên liệu để giảm chi phí vận chuyển, liên kế
trong việc đào tạo lao động, liên kết trong việc phá triển thị trường, liên kết để tạo vốn…
4/ Chiến lược hội nhập về phía trước.
- Chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên marketing cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Hợp tác với các chuyên gia, trường đại học trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường.
- Tăng cường năng lực quản trị kinh doanh cho các cán bộ quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Liên doanh liên kết với các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực mở rộng thị trường, đặc biệt là thị trường
nước ngồi.
5/ Chiến lược hội nhập về phía sau.
- Nâng cao chất lượng nguyên vật liệu lấy từ nguồn liệu của địa phương.
- Chủ động tìm kiếm và hợp tác với các đơn vị cung cấp máy mĩc thiết bị, kỹ thuật, đặc biệt là ở Thành Phố
Hồ Chí Minh.
- Cần thanh lý máy mĩc thiết bị lạc hậu cho năng suấ thấp và chất lượng sản phẩm kém.
- Mạnh dạn đầu tư máy mĩc thiết bị, dây chuyền cơng nghệ hiện đại khi điều kiện cho phép.
- Cĩ hệ thống kiểm sốt chi phí trong tồn bộ quá trình sản xuất,
- Tiết kiệm mức tiêu hao nguyên vật liệu.
Tĩm lại, việc xây dựng một quy trình phát triển chiến lược kinh doanh