6. Nội dung của luận văn
3.3 XUẤT CÁC CHIẾN LƢỢC
3.3.1 Quan điểm Chiến lƣợc
1) Các chiến lƣợc phát triển phải bảo đảm tranh thủ và khai thác đƣợc những thành quả của sự phát triển của khoa học cơng nghệ hiện nay đang diễn ra trên thế giới, bảo đảm chủ động, tích cực đầu tƣ vào Khoa học – Cơng nghệ, Nghiên cứu và Phát triển tạo ra những sản phẩm mới và dịch vụ cĩ giá trị gia tăng cao, đáp ứng tốt
các nhu cầu phát triển Kinh tế - Xã hội của đất nƣớc, và nhu cầu đời sống ngƣời dân.
2) Các chiến lƣợc phát triển phải bảo đảm phát huy sức mạnh tổng hợp của Cơng ty Bình Phú và Tổng cơng ty 28, tạo ra sự hội nhập và sức mạnh cộng hƣởng, bảo đảm tính linh hoạt, thích ứng cao, đồng thời phải bảo đảm sự chỉ huy thống nhất trong tồn Tổng cơng ty 28.
3) Hiệu quả Kinh tế - Xã hội và sự phát triển bền vững phải là tiêu chuẩn số một để đánh giá mọi hoạt động của Cơng ty và mỗi cán bộ cơng nhân viên. Các chiến lƣợc phải bảo đảm đạt tới hiệu quả cao, bền vững, đồng thời quan tâm thích đáng đến các biện pháp phịng ngừa, ngăn chặn, và quản lý rủi ro trong điều kiện một thế giới đầy biến động.
4) Các chiến lƣợc phải đƣợc xây dựng và lựa chọn trên cơ sở tận dụng tốt các cơ hội bên ngồi và khai thác và phát huy tối đa các thế mạnh và nguồn lực nội bộ nhằm đạt tới tầm nhìn, mục tiêu đã xác định của Cơng ty.
5) Sự thành cơng trong cạnh tranh và sự phát triển bền vững của Cơng ty đƣợc quyết định bởi các năng lực cốt lõi của Cơng ty và việc sử dụng những năng lực cốt lõi này làm địn bẩy cho sự mở rộng và phát triển các hoạt động mới. Các chiến lƣợc phát triển phải chú trọng vào việc xây dựng, củng cố, phát triển, và khai thác cĩ hiệu quả các năng lực cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Cơng ty.
3.3.2 Xây dựng các chiến lƣợc kết hợp theo mơ hình Ma trận SWOT
SWOT Các cơ hội (Opportunoties-O) O1→O7 {2.3.3}
Các nguy cơ (Threats – T) T1→T5 {2.3.3} Điểm mạnh (Strengths – S)
S1: Quy trình sản xuất tiên tiến, máy mĩc thiết bị đồng bộ. Sản phẩm cĩ chất lƣợng tốt, cĩ uy tín trên thị trƣờng trong và ngịai nƣớc.
S2: Hệ thống quản lý tốt, đội ngũ quản lý cĩ kinh nghiệm, khả năng tổ chức sản xuất các đơn hàng thời trang.
S3: Vị trí địa lý, địa bàn họat động thuận lợi. S4: Hỗ trợ của Tổng cơng ty 28 về vốn, nhân lực, hình ảnh thƣơng hiệu... Các chiến lƣợc S-O 1. Tận dụng uy tín, quan hệ với khách hàng, và những năng lực sẵn cĩ, mở rộng năng lực sản xuất để khai thác nhu cầu tăng
nhanh.
(S1,S2,S4;O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7)
2. Đầu tƣ cơng nghệ mới, sản
xuất sản phẩm chất lƣợng cao, xây dựng hệ thống phân phối,
phát triển thị trƣờng trong nƣớc. (S2,S3,S4;O1,O2,O3,O5,O6,O7) Các chiến lƣợc S-T 3. Phát triển sản phẩm thời trang, sản xuất hàng chất lƣợng
cao, xây dựng thƣơng hiệu để cĩ giá trị gia tăng cao qua đĩ thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao và cải thiện đời sống ngƣời lao động.
(S1,S2,S4;T2,T3,T5)
4. Thành lập trung tâm thời
trang, nguyên phụ liệu dệt may,
liên doanh liên kết, kinh doanh thƣơng mại.
(S3,S4;T1,T2,T3,T4,T5)
Các điểm yếu (Weakneses–W)
W1: Thị phần nhỏ, chƣa cĩ hình ảnh
thƣơng hiệu riêng trên thị trƣờng.
W2: Năng lực marketing, năng lực
thị trƣờng yếu, phụ thuộc vào khách hàng trung gian...
W3: Năng lực thiết kế, nghiên cứu
và phát triển thấp.
W4: Nguồn nhân lực cịn yếu và
thiếu, thu nhập thấp, lao động biến động nhiều. Cơng tác đào tạo lao động cịn nhiều hạn chế...
W5: Quy mơ đoanh nghiệp nhỏ,
năng suất thấp, khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng thấp.
Các chiến lƣợc W-O
5. Liên kết các cơng ty, cơ sở
gia cơng, dịch chuyển sản xuất ra các vùng cĩ nguồn lao động rẻ giảm chi phí, mở rộng năng
lực sản xuất.
(W4,W5;O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7) 6. Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, marketing, năng lực thị trƣờng, năng lực thiết kế, nghiên cứu và phát triển, năng lực quản trị, đào tạo tay nghề cho lao động.
(W1,W2,W3,W4; O2,O7)
Các chiến lƣợc W-T
7. Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, marketing, năng lực thị trƣờng, năng lực thiết kế, nghiên cứu và phát triển, năng lực quản trị, đào tạo tay nghề cho lao động.
(W1,W2,W3,W4,W5;T2,T3,T5)
8. Liên kết các cơng ty, cơ sở
gia cơng, dịch chuyển sản xuất ra các vùng cĩ nguồn lao động rẻ giảm chi phí, mở rộng năng
lực sản xuất.
Từ những phân tích q trình phát triển ngành dệt may, thực trạng hoạt động của của Cơng ty Bình phú sau cổ phần (2006-2010) dƣới sự tác động của mơi trƣờng bên trong và bên ngồi, các đối thủ cạnh tranh, Cơng ty đã rút ra đƣơc những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ cho mình. Trên cơ sở đĩ, kết hợp với định hƣớng, chiến lƣợc phát triển đến 2020 của ngành dệt may Việt nam, và Tổng cơng ty 28, bằng quy trình xây dựng ma trận SWOT, tác giả đã xây dựng ma trận SWOT (Bảng 3.5) để tận dụng những cơ hội, hạn chế những nguy cơ, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, đƣa ra các chiến lƣợc phát triển nhằm đạt đƣợc những mục tiêu, định hƣớng đã đề ra.
Kết quả phân tích SWOT trên, nhận diện ra 4 nhĩm với 5 chiến lƣợc bộ phận mà Cơng ty cĩ thể lựa chọn. Đĩ là:
Nhĩm các chiến lược S-O: với ý nghĩa là phát huy các điểm mạnh trên cơ sở
tận dụng các cơ hội bên ngồi. Nhĩm này cĩ 2 chiến lƣợc đƣợc đề xuất:
Kết hợp (S1,S2,S4;O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7): Tận dụng uy tín, quan hệ với khách hàng, và những năng lực sẵn cĩ, mở rộng năng lực sản xuất để khai thác
nhu cầu tăng nhanh.
Kết hợp (S2,S3,S4+O1,O2,O3,O5,O6,O7): Đầu tƣ cơng nghệ mới, sản xuất sản phẩm chất lƣợng cao, xây dựng hệ thống phân phối, phát triển thị trƣờng
trong nƣớc.
Nhĩm các chiến lược S-T: với ý nghĩa là tận dụng các điểm mạnh, né tránh
các nguy cơ. Nhĩm này cĩ 2 chiến lƣợc đƣợc đề xuất:
Kết hợp (S1,S2,S4+T2,T3,T5): Phát triển sản phẩm thời trang, sản xuất
hàng chất lƣợng cao, xây dựng thƣơng hiệu để cĩ giá trị gia tăng cao qua đĩ thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao và cải thiện đời sống ngƣời lao động.
Kết hợp (S3,S4+T1,T2,T3,T4,T5): Thành lập trung tâm thời trang, nguyên
phụ liệu dệt may, liên doanh liên kết, kinh doanh thƣơng mại.
Nhĩm các chiến lược W-O: với ý nghĩa là khắc phục các điểm yếu, tận dụng
Kết hợp (W4,W5+O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7): Liên kết các cơng ty, cơ sở gia cơng, dịch chuyển sản xuất ra các vùng cĩ nguồn lao động rẻ giảm chi phí, mở rộng năng lực sản xuất.
Kết hợp (W1,W2,W3,W4+ O2,O7): Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, marketing, năng lực thị trƣờng, năng lực thiết kế, nghiên cứu và phát triển, năng lực quản trị, đào tạo tay nghề cho lao động.
Nhĩm các chiến lược W-T: với ý nghĩa là khắc phục các điểm yếu, né tránh
các nguy cơ. Nhĩm này cĩ 2 chiến lƣợc đƣợc đề xuất:
Kết hợp (W1,W2,W3,W4,W5+T2,T3,T5): Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, marketing, năng lực thị trƣờng, năng lực thiết kế, nghiên cứu và phát triển, năng lực quản trị, đào tạo tay nghề cho lao động.
Kết hợp (W4,W5+T3,T4,T5): Liên kết các cơng ty, cơ sở gia cơng, dịch chuyển sản xuất ra các vùng cĩ nguồn lao động rẻ giảm chi phí, mở rộng năng lực
sản xuất.
3.3.2.2 Các chiến lược của Cơng ty Bình Phú
a) Chiến lƣợc phát triển sản phẩm thời trang:
Bên cạnh việc thiết kế sản phẩm theo đặt hàng của khách hàng nƣớc ngồi, sản phẩm mang nhãn hiệu của Tổng cơng ty 28 “Agtex; Berlluni”, Cơng ty cũng đang tập trung nghiên cứu phát triển những mẫu mã mới nhằm đƣa ra thị trƣờng nội địa những sản phẩm may mặc cĩ chất lƣợng cao, kiểu dáng thời trang và từng bƣớc giới thiệu với khách hàng nƣớc ngồi nhằm quảng bá, giới thiệu sản phẩm nhãn hiệu của của Cơng ty “BP 05; IL Divo”. Sản phẩm chủ lực của Cơng ty là áo sơ mi nam, nữ trên chất liệu vải TC và Cotton hoặc Cotton pha cĩ chi số sợi cao với sản lƣợng hiện tại là trên 700 ngàn sản phẩm (chiếm 80% cơng suất của nhà máy).
Để tạo sự khác biệt, Cơng ty đang tập trung vào các mặt hàng cĩ tính chiến lƣợc nhƣ áo sơ mi thời trang nữ, áo kiểu nữ phục vụ cho tầng lới trung lƣu chấp nhận mức giá cao hơn các thị trƣờng khác nhƣng cĩ giá trị gia tăng cao. Đồng thời, do thị trƣờng tiêu dùng trong nƣớc cũng nhƣ xuất khẩu, khá đa dạng về chủng loại, thu nhập và độ tuổi, Cơng ty cũng cần phát triển sản phẩm theo từng phân khúc thị
trƣờng, đa dạng hố thiết kế cho phù hợp với các phân khúc này. Thực hiện chiến lƣợc “kết nối dệt may” của Tổng cơng ty 28, Cơng ty cần đầu tƣ nghiên cứu, phát triển sản phẩm sử dụng nguồn nguyên liệu của Tổng cơng ty 28 để cĩ giá cả thật hấp dẫn đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng.
b) Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng trong nƣớc:
Cơng ty cần tập trung xây dựng hình ảnh, thƣơng hiệu cho mình, tăng thị phần phấn đấu doanh số 2015 đạt 160 tỷ đồng trong đĩ doanh số thị trƣờng nội địa chiếm 50% . Thị trƣờng trong nƣớc là một thị trƣờng hấp dẫn, cĩ tốc độ tăng trƣởng cao. Do đĩ, phát triển thị trƣờng trong nƣớc là một trọng tâm chiến lƣợc trong giai đoạn tới. Phát triển thị trƣờng nội địa cần tập trung phát triển thƣơng hiệu, tăng cƣờng các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển, xây dựng hệ thống phân phối trực tiếp…
c) Chiến lƣợc liên doanh liên kết, kinh doanh thƣơng mại:
Phát huy tối đa các nguồn lực hiện cĩ, tận dụng lợi thế thƣơng mại trên khu đất Cơng ty đang quản lý sử dụng, mở rộng ngành nghề kinh doanh thƣơng mại, dịch vụ, thành lập trung tâm thời trang, nguyên phụ liệu dệt may. Các hoạt động đầu tƣ và phát triển kinh doanh, dịch vụ chú trọng vào phát huy những năng lực và thế mạnh của Tổng cơng ty 28 trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới cĩ giá trị gia tăng cao, hiệu quả cao (phát triển dựa trên những năng lực cạnh tranh cốt lõi và đa dạng hĩa đồng tâm của Tổng Cơng ty 28) và xâm nhập vào những thị trƣờng mới. Cơng ty cần tập trung nguồn lực, kết hợp với Tổng Cơng ty 28 và các đối tác chiến lƣợc cĩ tiềm lực thực hiện chiến lược liên doanh, liên kết khai thác cĩ hiệu quả mặt bằng hiện hữu của Cơng ty. Đồng thời, thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau phát triển kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may trong đĩ tập trung
khai thác kinh doanh nguồn sản phẩm sợi, dệt của Tổng Cơng ty 28. d) Chiến lƣợc mở rộng năng lực sản xuất:
Mở rộng quy mơ sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh là một nhiệm vụ cấp thiết của Cơng ty trong giai đoạn hiện nay. Trong điều kiện khan hiếm nguồn lao động ngành may, chi phí lao động cao, sự dịch chuyển nguồn lao động về các
tỉnh. Mở rộng, nâng cao năng lực sản xuất, để khai thác nhu cầu tăng nhanh, Cơng ty cần tận dụng uy tín và quan hệ với khách hàng, và những năng lực sẵn cĩ, tiến hành hợp tác, liên doanh liên kết với các doanh nghiệp may trong nội bộ Tổng cơng ty cũng nhƣ bên ngồi để đáp ứng những đơn hàng lớn, khách hàng lớn tạo ra hiệu quả kinh tế cao. Trong hợp tác, liên doanh liên kết cần lƣu ý phát triển, khai thác và bảo vệ tốt những năng lực cạnh tranh cốt lõi: Năng lực thị trƣờng và khách hàng, Năng lực Thiết kế, và Năng lực sản xuất với chi phí thấp. Đồng thời, thực hiện chiến lƣợc mua bán, sát nhập, đầu tƣ nhà xƣởng chuyển dịch sản xuất ra các vùng cĩ nguồn lao động rẻ (miền Trung, miền Tây) giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh, và cĩ điều kiện sử dụng quỹ đất hiện hữu cĩ hiệu quả hơn.
e) Chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cĩ vai trị sống cịn trong việc phát triển các năng lực cốt lõi (năng lực thiết kế, năng lực thị trƣờng, năng lực sản xuất với chi phí thấp). Con đƣờng bền vững là khơng ngừng học tập và phát triển, vì thế tăng cƣờng việc khuyến khích đội ngũ tích cực học tập từ thực tiễn, học tập từ đối tác và khách hàng để phát triển nhanh các năng lực này.
Chiến lƣợc đào tạo bao gồm huấn luyện, đào tạo (tại chỗ và bên ngồi), cĩ chính sách tuyển dụng, đãi ngộ, khen thƣởng… thu hút ngƣời lao động đảm bảo đủ nguồn nhân lực để thay thế và bổ xung kịp thời cho nhu cầu phát triển mở rộng quy mơ, năng lực sản xuất của Cơng ty.
Bảng 3.6: Cơ cầu trình độ lao động 2015
TT Trình độ 2010 2015 2010- 2015 % Số lƣợng (ngƣời) % Số lƣợng (ngƣời) % 1 Trình độ Đại học 16 4.4 50 7.7 312.5 2 Cao đẳng; Trung cấp 34 9.4 110 16.9 323.5
3 Cơng nhân kỹ thuật 277 76.8 450 69.2 162.5
4 Trình độ khác 34 9.4 40 6.2 117.6
Nếu Cơng ty chỉ thực hiện một trong số các chiến lƣợc đã nêu trên thì sẽ khơng thể đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của mình, vì các chiến lƣợc khơng tồn tại độc lập mà trái lại, tuỳ từng mức độ chúng cĩ tác động qua lại lẫn nhau, kế thừa nhau. Việc thực hiện thành cơng chiến lƣợc này sẽ làm tiền đề cho việc triển khai các chiến lƣợc kế tiếp… Và trong từng chiến lƣợc bộ phận lại bao hàm các chiến lƣợc khác trong đĩ mà khi triển khai phải đồng bộ thực hiện thì mới đạt đƣợc mục tiêu chung của Cơng ty.
3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 3.4.1 Nhĩm giải pháp 1: Tổ chức 3.4.1 Nhĩm giải pháp 1: Tổ chức
3.4.1.1 Đổi mới tổ chức
Cải tổ bộ máy tổ chức theo hƣớng tinh gọn, chuyên nghiệp, định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh nội địa. Rà sốt, sắp xếp, thuyên chuyển những cán bộ, cơng nhân viên trong bộ máy quản lý, kỹ thuật khơng đủ năng lực trình độ đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ, khơng phù hợp với năng lực chuyên mơn sang bộ phận khác phù hợp hơn hoặc giải quyết chế độ cho nghỉ việc…Việc sắp xếp, đổi mới tổ chức phải đảm bảo cĩ tính kế thừa, và định hƣớng dài hạn của Cơng ty.
Thành lập phịng Nghiên cứu & Phát triển với chức năng, xúc tiến thƣơng mại, xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu, marketing, nghiên cứu thị trƣờng. Từ đĩ, thiết kế, phát triển các sản phẩm mới theo định hƣớng chiến lƣợc của Cơng ty nhằm mở rộng và phát triển thị trƣờng nội địa.
Thành lập phịng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu với chức năng tổ chức, quản lý và triển khai các hoạt động kinh doanh, xuất nhập khẩu, và làm tiền đề cho việc triển khai chiến lƣợc đa dạng hố ngành nghề kinh doanh, hội nhập về phía sau của Cơng ty.
Hội đồng quản trị GIÁM ĐỐC
Các nhà máy sản xuất
(trực thuộc, liên kết …) Hệ thống phân phối SP (Cửa hàng, đại lý…)
Phịng Kỹ thuật Vật tƣ Phịng Tài chính Kế tốn Phịng Kế Hoạch Điều Độ Ban kiểm sốt Phịng Tổ chức Hành chính Đại hội cổ đơng
Phĩ Giám Đốc Sản xuất Phịng Kinh doanh XNK Phĩ Giám Đốc Kinh doanh Phịng Nghiên cứu Phát Triển Hình 3.1: Mơ hình tổ chức Cơng ty Cổ Phần Bình Phú 2015
3.4.1.2 Cơng tác đào tạo
Để hồn thiện tổ chức, Cơng ty cần tập trung vào cơng tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của mình. Cơng tác đào tạo phải đƣợc thực hiện đồng bộ trên tất cả các mặt nhƣ văn hố Cơng ty, trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, kỹ năng quản trị, hoạch định, kỹ năng chuyên mơn, tay nghề cơng nhân. Đồng thời, phải cĩ các chƣơng trình giáo dục chính trị, tƣ tƣởng, động viên khuyến khích ngƣời lao động tự giác hăng hái thi đua học tập khơng ngừng nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp