Chương 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH
2.2 Các yếu ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của SHBVN
2.2.3.2 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức
Dịch vụ khách hàng
Số lượng khách hàng cũ và mới luơn cao qua các giai đoạn nhờ vào việc coi trọng dịch vụ khách hàng, tác phong phục vụ và cơng tác quan hệ khách hàng được thực hiện tốt.
Trang phục nhân viên được thiết kế lịch sự, trang nhã, chuyên nghiệp và thuận
tiện cho nhân viên tác nghiệp. Việc chấp hành về đồng phục của nhân viên được thực hiện nghiêm túc.
Các quầy giao dịch của ngân hàng được thiết kế đẹp mắt, thuận tiện cho khách
hàng. Trang thiết bị như máy bấm thẻ, máy nước nĩng lạnh… luơn trong tình trạng sử dụng tốt, sẵn sàng phục vụ khách hàng. Khơng những vậy, bên ngồi ngân hàng luơn cĩ nơi giữ xe đảm bảo an tồn cho tài sản của khách hàng mà khơng tính phí.
Ngân hàng làm việc từ 8 giờ sáng đến 17 giờ, nghỉ trưa từ 12 giờ đến 13 giờ.
Tuy nhiên, để tiên lợi cho khách hàng, ngân hàng cũng sắp xếp nhân viên chia ca làm việc vào giờ nghỉ trưa.
Nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp về nghiệp vụ cũng như kỹ năng chăm sĩc khách hàng. Các sản phẩm, đặc tính, lợi ích hay quy định của ngân hàng cĩ liên quan đến sản phẩm đĩ được nhân viên giới thiệu, hướng dẫn rõ ràng. Các giao dịch được thực hiện chính xác và nhanh chĩng. Bên cạnh việc thực hiện các yêu cầu của khách hàng, nhân viên cịn quan tâm, gợi mở các sản phẩm cĩ liên quan, để khơng chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà cịn phục vụ các nhu cầu tiềm năng của khách hàng.
Ngân hàng luơn chú trọng cơng tác chăm sĩc khách hàng. Tồn bộ nhân viên, kể
cả nhân viên tại hội sở, nhân viên quản lý cao cấp, đều phải tập luyện tác phong phục vụ khách hàng hằng tuần.
Nhân viên giao dịch luơn tiếp đĩn khách hàng niềm nở, lắng nghe, tiếp thu ý
kiến của khách hàng. Kể cả trước khi thực hiện giao dịch với ngân hàng, khách hàng cũng được nhân viên bảo vệ ân cần chào đĩn và giúp đỡ.
Sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp đa đạng, phục vụ cho cả đối tượng
doanh nghiệp, cá nhân trong và ngồi nước, đáp ứng các nhu cầu phong phú của khách hàng. Chi phí giao dịch tuân thủ quy định của pháp luật và hợp lý. Thêm vào đĩ, để tăng tính cạnh tranh, ngân hàng cũng triển khai nhiều chương trình khuyến mãi như quà tặng kèm, lãi suất hấp dẫn…
Tuy nhiên, để thu hút nhiều hơn nữa khách hàng nội địa, Ngân hàng cũng cần xem lại tác phong phục vụ khách hàng.
Trang phục nhân viên được thiết kế dựa trên mẫu từ ngân hàng mẹ. Thiết kế
quá trang trọng đem lại cảm giác khĩ gần đối với khách hàng. Thêm vào đĩ, việc mặc đồng phục theo mùa hè và mùa đơng như ngân hàng mẹ hồn tồn khơng phù hợp với thời tiết Việt Nam.
Việc tập luyện tác phong phục vụ khách hàng hằng tuần cũng kế thừa tiêu
chuẩn từ ngân hàng mẹ. Đây là một quy định đúng, cho thấy đặc trưng của ngân hàng là đến từ Hàn Quốc, nhưng cũng cần được điều chỉnh phù hợp với
văn hĩa giao tiếp tại Việt Nam. Những câu chào đĩn khách hàng được tập luyện hồn tồn dịch từ tiếng Hàn sang tiếng Việt nên khá xa lạ đối với văn hĩa giao tiếp người Việt Nam. Kể cả việc cúi đầu 15 độ khi chào khách hàng như truyền thống giao tiếp người Hàn cũng gây ra cảm giác quá trang trọng nơi khách hàng Việt Nam. Do đĩ, việc tập luyện tác phong phục vụ khách hàng hằng tuần trở thành việc làm hình thức, khơng áp dụng được trong thực tế.
Nghiên cứu và phát triển
Cơng tác nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, từ đĩ xây dựng, phát triển sản
phẩm dịch vụ mới được triển khai rộng khắp hệ thống với các phịng ban quản lý tại hội sở. Từ các hoạt động giao dịch hằng ngày với khách hàng, các chi nhánh sẽ thu thập các nhu cầu của khách hàng làm cơ sở cho việc phát triển sản phẩm. Thêm vào đĩ, bộ phận Quan hệ khách hàng tại các chi nhánh, ngồi việc tìm kiếm khách hàng, cũng hỗ trợ trong việc nắm bắt thơng tin thị trường, thị hiếu khách hàng.
Các phịng ban quản lý cơng tác này tại hội sở gồm các phịng Phát triển sản
phẩm doanh nghiệp, Phát triển sản phẩm bán lẻ, Maketing và Thẻ. Từ những thơng tin thị trường, những phịng ban này sẽ nghiên cứu, xây dựng, hình thành các đặc tính của sản phẩm mới, ban hành những quy định, quy trình cĩ liên quan đến các sản phẩm này. Sau đĩ, phịng Quản lý rủi ro tại hội sở sẽ tiến hành thẩm định các sản phẩm mới này để đảm bảo mức rủi ro thấp nhất. Sau khi hồn tất, phịng Maketing chịu trách nhiệm lên kế hoạch triển khai sản phẩm ra thị trường cũng như lên các chiến dịch quảng bá, khuyến mãi.
Quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới được thực hiện tốt với sự phối
hợp nhịp nhàng từ hội sở đến chi nhánh, từ khâu tìm kiếm, phát triển đến khi triển khai. Điều này được minh chứng bằng doanh số tiền gửi, tín dụng ngày càng tăng mà vẫn đảm bảo các tỷ lệ an tồn.
Cơng nghệ thơng tin
Ngân hàng đã xây dựng hệ thống thơng tin tồn cầu. Nhân viên trên tồn thế
giới cĩ thể giao lưu, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau. Đồng thời, mỗi chi nhánh tại mỗi quốc gia cĩ hệ thống thơng tin riêng để phổ biến những chính sách, quy định, hướng dẫn của chi nhánh tại quốc gia đĩ.
Ngân hàng rất chú trọng phát triển hệ thống cơng nghệ thơng tin. Cụ thể, ngân
hàng đã xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng, hệ thống cảnh báo sớm, hệ thống quản lý rủi ro. Các hệ thống này giúp nhân viên cải thiện hiệu quả cơng việc, năng suất làm việc. Ngồi ra, tham gia vào xây dựng các hệ thống này cũng là một hình thức đào tạo hiệu quả của ngân hàng đối với nhân viên.
Kế hoạch chiến lược
Hội sở phổ biến, giao chỉ tiêu tài chính cho các chi nhánh. Các chi nhánh tự
vạch ra các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng, kế hoạch để đạt được chỉ tiêu.
Chiến lược cấp cơng ty được ban giám đốc vạch ra sau khi được sự chấp thuận
của ngân hàng mẹ. Chiến lược này được phổ biến tại các cuộc họp giữa ban giám đốc và các giám đốc chi nhánh hằng tuần. Cuộc họp này chỉ bao gồm các giám đốc người Hàn.
Tuy nhiên, chiến lược hoạt động được thực hiện một chiều từ ban giám đốc
đến các chi nhánh, nhân viên. Khi triển khai, qua các báo cáo, phân tích, ban
giám đốc sẽ cĩ những điều chỉnh hoặc giải pháp để vượt qua khĩ khăn. Cách làm này khiến cho độ trễ của việc thực hiện chiến lược cao do thiếu tình tương tác với các đơn vị kinh doanh, đơn vị chức năng khi hoạch định chiến lược. Chính những đơn vị này hiểu rõ hơn hết hiện trạng và tiềm năng của ngân hàng trong lĩnh vực và địa bàn hoạt động của họ, nhưng đến khi triển khai, họ mới được tham gia đĩng gĩp ý kiến. Thêm vào đĩ, chiến lược lẽ ra nên được phổ biến chính thức và rộng rãi đến tồn thể nhân viên vì họ mới là nguồn lực chính
thực hiện chiến lược. Nhưng thực tế, chiến lược chỉ được một số nhân viên hiểu thơng qua một số hình thức như họp nội bộ phịng ban, truyền miệng…
Điều này khiến cho chi phí quản lý tăng. Thêm vào đĩ, các chi nhánh, nhân viên khơng kịp thời phản ánh các tiềm năng, nhu cầu của khách hàng cho lãnh đạo, gây ra tình trạng khơng khai thác nguồn khách hàng hiện cĩ, khiến lợi nhuận bình quân trên một khách hàng khơng đạt mục tiêu.
Như vậy, thực trạng hiệu quả kinh doanh của SHBVN khơng những chịu ảnh hưởng của các giải pháp khắc phục kinh tế của chính phủ, diễn biến nên kinh tế từ năm 2011 đến tháng 06/2013, sự cạnh tranh của đối thủ mà phần lớn những điểm chưa hồn thành mục tiêu đều xuất phát từ các yếu tố bên trong Ngân hàng. Nguồn nhân lực tuy cĩ điều kiện vật chất để làm việc tốt nhưng các chế độ về lương, đãi ngộ, chế độ đào tạo chưa làm hài lịng nhân viên. Cơng tác chăm sĩc khách hàng tuy được chú trọng nhưng chưa được điều chỉnh để phù hợp với khách hàng nội địa. Cơng tác xây dựng, triển khai kế hoạch chiến lược được thực hiện cục bộ, một chiều, khơng huy động được lực lượng tồn thể nhân viên cùng tham gia thực hiện.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Các chỉ tiêu tài chính, thị phần, hoạt động huy động vốn và tín dụng của SHBVN đều đạt mục tiêu là do diễn biến kinh tế khá tốt và những giải pháp, chỉ đạo của Chính phủ giúp tháo gỡ khĩ khăn của nền kinh tế. Tuy nhiên, chỉ số CPI biến động bất thường năm 2012 là nguyên nhân khiến quy mơ huy động vốn của Ngân hàng khơng đạt mục tiêu. Thêm vào đĩ, năm này, Ngân hàng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng đối thủ. Chi phí hoạt động tăng đáng kể do cạnh tranh gay gắt với ngân hàng đối thủ và cơng tác điều hành kế hoạch chiến lược cục bộ, khiến cho khơng sử dụng hiệu quả tài sản và vốn chủ sở hữu, ROA và ROE giảm trong năm 2013.
Về khách hàng mục tiêu, tuy Ngân hàng vẫn đạt mục tiêu tăng dần dư nợ tín dụng đối với doanh nghiệp Việt Nam nhưng doanh nghiệp Hàn Quốc vấn chiếm hơn 80% dư nợ. Điều này do dịch vụ khách hàng tuy tốt nhưng mang nặng văn hĩa Hàn Quốc, thiếu gần gũi với văn hĩa Việt Nam.
Tỷ trọng khách hàng cũ và mới duy trì tỷ lệ 3:1 đạt mục tiêu nhờ vào dịch vụ khách hàng tốt nhưng lợi nhuận bình quân trên một khách hàng tháng 12/2012 và năm 2013 khơng đạt là do khơng khai thác tốt khách hàng, độ trễ trong cơng tác quản lý.
Các tỷ lệ an tồn vẫn đảm bảo khi vẫn đạt tăng trưởng trong hoạt động là nhờ vào thực hiện tốt cơng tác quản lý rủi ro.
Các mục tiêu trong khía cạnh Học tập và tăng trưởng năm 2012 đều khơng đạt do chế độ đãi ngộ, khen thưởng, đào tạo khơng đáp ứng được nhu cầu của nhân viên.
Căn cứ trên kết quả này, tác giả đã đề ra một số giải pháp trong chương ba của luận văn để phát huy những điểm đã đạt được và khắc phục những điểm chưa đạt được căn cứ trên mơ hình thẻ điểm cân bằng.
3 Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG SHINHAN VIỆT NAM
TRONG 5 NĂM TỚI