Đvt: tỷ đồng
Nguồn: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)
Theo bảng số liệu về tình hình nợ xấu và nợ quá hạn của SCB năm 2012, ta thấy tỷ lệ nợ quá hạn giảm từ 12.8% xuống còn 8.8% vào cuối năm 2012, tức giảm khoảng 4%, tuy nhiên tỷ lệ nợ xấu vẫn giữ ở mức cao với 7.2% (bằng với đầu năm). Dự phòng rủi ro giảm 771 tỷ đồng.
Tổng giá trị các khoản nợ quá hạn, nợ xấu được thu hồi trong năm 2012 đạt xấp xỉ 1,348 tỷ đồng, đã góp phần đáng kể trong việc cải thiện chất lượng danh mục cho vay, đồng thời tăng cường thanh khoản, đáp ứng cho nhu cầu hoạt động và tái cơ cấu của SCB. Tuy nhiên, tình hình kinh tế cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng tiếp tục gặp khó khăn trong năm 2012 đã khiến cho các khoản nợ xấu của SCB có chiều hướng gia tăng. Tổng dư nợ xấu cuối năm 2012 ở mức 6,373 tỷ đồng, tăng 1,583 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 33.0% so với đầu năm và chiếm 7.2% tổng dư nợ.
Đứng trước tình hình nợ xấu và nợ quá hạn, SCB đã không ngừng cố gắng thực hiện các giải pháp nhằm thu hồi nợ xấu, nợ quá hạn. Hai biện pháp mà SCB sử
Chỉ tiêu 01/01/2012 31/12/2012 Tăng/giảm
Tổng dƣ nợ tín dụng 64,419 87,166 22,747
Tỷ lệ nợ quá hạn 12.80% 8.80% -4%
Tỷ lệ nợ xấu 7.20% 7.20% 0.00%
dụng trong thời gian qua là cơ cấu nợ và bán nợ. Để hiểu rõ hơn ta tiếp tục đi sâu tìm hiểu hai phương pháp xử lý nợ xấu, nợ quá hạn sau đây:
Khách hàng bổ sung tài sản có giá trị cao, đầy đủ tính pháp lý để cơ cấu nợ
Nhằm góp phần xử lý giảm một lượng lớn các khoản cho vay và đầu tư đã quá hạn, theo yêu cầu của NHNN, SCB đã thực hiện phương án cơ cấu nợ theo hướng khách hàng bổ sung tài sản có giá trị cao, đầy đủ tính pháp lý làm tài sản đảm bảo, thay thế cho các tài sản đảm bảo là cổ phiếu và một số bất động sản khác.
Việc cơ cấu nợ này đã làm giảm một lượng lớn các khoản cho vay, đầu tư và tài sản có khác có khả năng thu hồi thấp, từ đó góp phần cải thiện chất lượng tài sản có của SCB. Bên cạnh đó, việc hoán đổi các tài sản đảm bảo là cổ phiếu và một số bất động sản khác không đảm bảo về giá trị bằng các tài sản đảm bảo tốt hơn sẽ giảm bớt rủi ro cho SCB trong quá trình xử lý, thu hồi các khoản cho vay, đầu tư.
Bán nợ
Thực hiện chủ trương bán nợ cho các TCTD khác để thu hồi nguồn vốn hoàn trả nợ vay thị trường 2, giảm áp lực thanh tốn cho ngân hàng. Kết quả, tính đến nay SCB đã hoàn tất việc bán nợ 03 khách hàng với tổng cộng 285 tỷ đồng. Ngoài ra, SCB cũng đang tiếp tục đàm phán với các TCTD để bán một số khoản cho vay đầu tư vào các dự án bất động sản tiềm năng.
2.2.3.1.2 Đánh giá hoạt động của SCB thơng qua các tỷ số tài chính Tỷ số đo lƣờng lợi nhuận
Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, ROE được xem là xuất phát điểm cho việc đánh giá tình hình tài chính của một NHTM, năm 2012 ROE của SCB tương đối thấp 0.56%, thấp so với trung bình ngành 14%, ROE tương đối thấp so với những ngân hàng khác sẽ làm giảm đi khả năng thu hút vốn mới cần thiết cho sự mở rộng và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.
Ngồi ra, ROE thấp cịn hạn chế tăng trưởng của ngân hàng vì khi ấy ngân hàng khơng có cơ hội tích lũy để tăng vốn chủ sở hữu.
Nguyên nhân ROE năm 2012 thấp là do SCB đã trải qua thời kỳ tăng vốn mạnh năm 2012 trong khi khả năng sinh lời của ngân hàng chưa tăng kịp.
Biểu đồ 2.11: ROE của SCB so với một số ngân hàng năm 2012
0.56% 9.00% 10.00% 14.00% 23.00% 22.00% 17.00% 0% 5% 10% 15% 20% 25% CTG VCB ACB MBB EIB STB SCB ROE
Nguồn: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)
Biểu đồ 2.12: ROA của SCB so với một số ngân hàng năm 2012
1.20% 0.04% 1.10% 0.70% 0.50% 1.30% 1.30% 0.00% 0.20% 0.40% 0.60% 0.80% 1.00% 1.20% 1.40% CTG VCB ACB MBB EIB STB SCB ROA
Nguồn: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)
Lợi nhuận trên tổng tài sản, ROA thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả quản lý của ngân hàng, là tỷ số đo lường khả năng của ban quản lý sử dụng các nguồn lực nói chung và nguồn lực tài chính của ngân hàng để tạo ra lợi nhuận.
Theo biểu đồ 2.12 ta thấy năm 2012 SCB đạt ROA là 0.04% thấp hơn so với trung bình ngành (0.9%), và thấp so với một số ngân hàng khác. ROA bằng 0.04% có nghĩa là cứ mỗi 100 đồng tài sản của SCB tạo ra được 4 đồng lợi nhuận sau thuế, điều này cho thấy hiệu quả hoạt động của tổng tài sản chưa cao, hiệu quả quản lý còn thấp, một trong những nguyên nhân đó là do tổng tài sản sau hợp nhất tăng cao nhưng hiệu quả sử dụng tài sản còn thấp, khả năng sinh lời của ngân hàng chưa kịp tăng so với tốc độ tăng tổng tài sản.
Các tỷ lệ an toàn hoạt động
Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (hợp nhất) cuối năm 2012 đạt 10,7%, đáp ứng quy định của NHNN (> 9%).
Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB đã có những chuyển biến tích cực nhờ vào sự tăng trưởng trong huy động thị trường 1 và nỗ lực gia hạn các khoản vay thị trường 2, giảm đáng kể nợ vay tái cấp vốn, trả dứt nợ vay BIDV, trả dần các khoản vay thị trường 2 và nợ quá hạn của tổ chức kinh tế.
Các tỷ lệ phản ánh rủi ro tín dụng như tỷ lệ dư nợ cho vay trên một khách hàng (nhóm khách hàng) và tỷ lệ dư nợ cho vay và bảo lãnh trên một khách hàng (nhóm khách hàng) đều đạt dưới mức quy định của NHNN.
Các tỷ lệ phản ánh rủi ro hoạt động đầu tư như giá trị góp vốn mua cổ phần/vốn điều lệ và quỹ dự trữ, tỷ lệ đầu tư tài sản cố định trên vốn điều lệ và Quỹ dự trữ cũng đáp ứng được quy định của NHNN.
Sau khi phân tích tình hình hoạt động của SCB thơng qua các báo cáo tài chính và các tỷ số tài chính ta có thể đánh giá được hiệu quả hoạt động của SCB sau khi hợp nhất. Tuy nhiên để có thể đánh giá một cách đầy đủ và tồn diện thì chúng ta phải xem xét thêm một số vấn đề quan trọng nữa, đó là vấn đề cơng nghệ thơng tin, nguồn nhân lực, mơ hình tổ chức, quản trị điều hành, quản trị rủi ro,…Đây là những vấn đề quan trọng mà SCB sau khi hợp nhất phải đối mặt.
2.2.3.2 Hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin
Sau khi hợp nhất SCB phải đối mặt với khá nhiều thách thức. Sau hơn 1 năm hợp nhất và đi vào hoạt động SCB đã gặp phải khó khăn trong công tác quản trị và
phục vụ khách hàng, do số liệu của 3 ngân hàng cũ vận hành trên 3 hệ thống corebanking khác nhau. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến điều kiện kinh doanh hàng ngày của ngân hàng, cũng như khó khăn cho Ban lãnh đạo trong việc quản trị SCB. Chính vì vậy mà ban lãnh đạo ngân hàng xác định rất rõ là cần phải hiện đại hóa CNTT mới giúp SCB tháo gỡ được các khó khăn nội tại.
“Nhận thức được tầm quan trọng của hiện đại hóa CNTT đối với sự phát triển về lâu dài của SCB, Ban lãnh đạo SCB đã đặt ra mục tiêu là hợp nhất dữ liệu từ 3 hệ thống corebanking cũ và triển khai hoàn tất hệ thống corebanking mới ngay trong năm 2012, để đáp ứng yêu cầu quản trị, chất lượng phục vụ và phù hợp với quy mô phát triển của SCB. Ban lãnh đạo đã quyết định chọn ứng dụng hệ thống Corebanking Flexcube (giải pháp lỗi ngân hàng) của hãng Oracle.
Trong năm 2012, Ban dự án triển khai Corebanking với 51 thành viên đã thực hiện và hồn thành các bước phân tích hệ thống, chuyển đối dữ liệu, soạn thảo tài liệu, đào tạo nghiệp vụ Corebanking cho toàn hệ thống, thực hiện các đợt diễn tập và tiến hành golive cho tồn hệ thống. Tóm tắt tiến độ và q trình triển khai Corebanking trong năm 2012 như sau :
Triển khai Trung tâm dữ liệu và Hạ tầng kỹ thuật: đây là phần việc khá quan
trọng trong Dự án Corebanking; tuy nhiên SCB đã hoàn thành sớm hơn so với kế hoạch dự kiến. Các công việc đã thực hiện cụ thể như sau:
Xây dựng và đã đưa vào sử dụng Trung tâm dữ liệu cho Dự án Co re Banking. Hệ thống máy chủ và hệ thống lưu trữ dữ liệu cũng đã được cài đặt và đưa vào golive 03 đợt cho 1 19 đơn vị đầu tiên của SCB.
Thực hiện kết nối Hệ thống mạng WAN hợp nhất từ các điểm giao dịch trong toàn hệ thống SCB hợp nhất về Trung tâm dữ liệu.
Thực hiện nâng cấp các máy tính cá nhân tại các đơn vị để đáp ứng yêu cầu về cấu hình để vận hành Corebanking Flexcube.
Triển khai đào tạo CBNV sử dụng core Flexcube: Tống số học viên bắt buộc
đào tạo là 260 ngày. Tính đến hết tháng 12/2012, SCB đã hoàn thành 100% chương trình đào tạo.
Triển khai golive Corebanking Flexcube trong toàn hệ thống: từ ngày 24/09/2012, SCB bắt đầu thực hiện golive đợt đầu tiên, trải qua 5 đợt golive với 5 lần chuyển đối dữ liệu và gần 20 đợt diễn tập, tính đến 31/12/2012, SCB đã hoàn tất golive Corebanking Oracle Flexcube cho toàn hệ thống, bao gồm Hội sở và 230 điểm giao dịch. Hệ thống mới đã đi vào vận hành, đáp ứng khả năng phục vụ khách hàng, triển khai sản phẩm và quản trị điều hành.
Bên cạnh đó, trong năm 2012 và đầu năm 2013, SCB cũng đã triển khai và hiện đại hóa các phần mềm hỗ trợ cho công tác quản trị điều hành, nâng cao hệ thống Internet banking và hệ thống thẻ nội địa.
Triển khai hệ thống Datawarehouse cho SCB hợp nhất bao gồm 272 báo cáo
quản trị nội bộ và các báo cáo gửi Ngân hàng Nhà nước. Đến nay các báo cáo đã và đang dần được hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu hoạt động ngày càng phát triển của ngân hàng.
Hoàn tất chuyển đối hệ thống thẻ nội địa Narada sang Cardworks của eprotea. Do FCB cũ và TNB cũ chưa phát triển hệ thống thẻ nội địa nên sau khi
hoàn tất golive cho các đơn vị trực thuộc SCB cũ, hệ thống thẻ của SCB đã giao dịch ổn định và thành công tại ATM liên minh (cả 3 mạng Smartlink, Banknetvn và VNBC) và ngược lại.
Triển khai hệ thống Internet Banking Oracle Flexcube và hoàn tất chuyển
đổi dữ liệu của 120.000 khách hàng trên hệ thống Internet banking của SCB cũ sang hệ thống Internet banking mới. Hiện nay hệ thống Intemet banking mới đã hoạt động tương đối ổn định và mang lại nhiều tiện ích cho các khách hàng.
Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng cho chủ Thẻ và khách hàng sử dụng dịch vụ Internet banking của SCB: ký hợp tác với ECPay cung cấp dịch vụ
thanh toán tiền điện qua Cổng thanh toán ECPay, thành lập Ban triển khai Dịch vụ thanh tốn hóa đơn và ký kết Phụ lục hợp đồng hợp tác về việc hợp tác triển
khai dịch vụ thanh tốn hóa đơn với VNPay. Trong thời gian tới SCB sẽ triển khai các dịch vụ này đến khách hàng theo lộ trình.
Triển khai dự án Mastercard: Hiện tại, hệ thống đã đáp ứng các yêu cầu của
Mastercard, sẽ thực hiện thử nghiệm thêm 1 lần trước khi kết nối hệ thống phát hành thẻ của SCB vào hệ thống thật của Mastercard. Tiếp theo, SCB sẽ tiếp tục phối hợp với FPT, Mastercard thực hiện thử nghiệm và chuẩn bị các điều kiện để đưa hệ thống vào vận hành. Thẻ Mastercard cũng đã được phát hành cho toàn thể CBNV SCB vào đầu năm 2013.
Triển khai các phần mềm hỗ trợ cho công tác quản trị điều hành nhƣ:
Chương trình xếp hạng tín dụng nội bộ, Chương trình quản lý nhân sự - tiền lương, Chương trình đề thi online, Trang mạng thơng tin nội bộ SCB, Chương trình quản lý tài sản - chi tiêu nội bộ, Chương trình tin học hóa quy trình tín dụng,... Một số chương trình đã đi vào vận hành và mang lại nhiều tiện ích cho công tác quản trị điều hành, đồng thời, SCB cũng đang tích cực hồn thiện để sớm đưa các chương trình cịn lại vào hoạt động ổn định trong năm 2013 .
2.2.3.3 Công tác phát triển nguồn nhân lực
SCB đã bố trí, ổn định cơng việc cho trên 4.100 lao động trong toàn hệ thống SCB ngay sau hợp nhất, tạo môi trường để CBNV yên tâm công tác và cống hiến cho ngân hàng thông qua một số hoạt động nổi bật trong năm 2012 như:
Xây dựng các chính sách chi trả tiền lương, phụ cấp trên cơ sở đảm bảo cuộc sống để người lao động an tâm cống hiến cho SCB.
Chi trả tiền lương theo năng suất lao động, theo chất lượng và hiệu quả công việc.
Phát động nhiều phong trào thi đua khen thương trong công tác huy động vốn.
Quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động thơng qua các chính sách như: Khen thưởng động viên CBNV nhân các ngày Lễ lớn, tổ chức khám sức khỏe, chúc mừng và tặng quà cho CBNV vào các ngày sinh nhật, kết hôn, đồng thời thăm hỏi khi người lao động ốm đau, tang chế, . . .
Mặt khác, SCB đã hoàn thiện các quy chế, quy trình liên quan đến tổ chức nhân sự để vận hành theo đúng quy định
Cơ cấu và sắp xếp lại bộ máy nhân sự từ Hội sở chính đến chi nhánh, phịng giao dịch phù hợp với quy mơ đơn vị; bổ sung nhân sự cịn thiếu cho các đơn vị, đảm bảo đầy đủ nhân sự cho đơn vị hoạt động hiệu quả.
Rà sốt, xem xét lại mơ hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng Phòng/ban/trung tâm Hội sở, hoàn tất việc xây dựng bản mô tả công việc theo từng chức danh làm cơ sở để xây dựng định biên nhân sự một cách phù hợp nhất nhằm tinh gọn bộ máy và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Xây dựng Quy chế Tiền lương, Quy chế Thi đua khen thưởng để áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống; đồng thời triển khai và nâng cấp chương trình Quản lý Nhân sự - Tiền lương cho phù hợp với hoạt động ngân hàng hợp nhất.
Bước đầu triển khai xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả hồn thành cơng việc theo cá nhân (KPI) nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của toàn thể nhân viên ngân hàng, đồng thời nâng cao năng suất lao động.
Đào tạo nghiệp vụ, quy trình cho CBNV trong toàn ngân hàng nhằm chuẩn hóa các hoạt động của ngân hàng và giảm thiểu rủi ro vận hành trong quá trình tác nghiệp. Đặc biệt, trong năm 2012, để đảm bảo cho công tác triển khai và vận hành Corebanking mới đạt hiệu quả cao, SCB đã thực hiện đào tạo cho 100% CBNV tác nghiệp trên hệ thống Corebanking Flexcube với 2.977 lượt người (vượt 16% so với kế hoạch) đã được đào tạo sử dụng thuần thục hệ thống Corebanking mới.
Bên cạnh đó, SCB cịn tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nội bộ và bên ngồi cho tồn thể CBNV; trong đó, tập trung đào tạo đội ngũ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và đội ngũ nhân viên bán hàng. Theo đó, trong năm 2012, SCB đã tổ chức 202 lớp đào tạo nội bộ cho 12.564 lượt CBNV (tăng 28% so với kế hoạch năm đề ra). Ngồi ra, SCB cịn cử 143 lượt CBNV tham gia 23 chương trình đào tạo/hội thảo bên ngồi SCB.
Trong năm 2012, SCB đã tiến hành cơ cấu lại mơ hình tổ chức bao gồm: