2.2 .Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân Đội-chi nhánh TPHCM
2.7. Đánh giá chung về tình hình quản trị dịch vụ NHĐT tại ngân hàng Quân
2.7.3. Nguyên nhân của những vấn đề
2.7.3.1. Nguyên nhân khách quan
9 Nguyên nhân xuất phát từ những yếu tố bên ngoài.
Một là nền kinh tế thế giới có nhiều bất ổn: Đó là sự khủng hoảng kinh tế tồn
cầu làm cho việc sử dụng dịch vụ ngân hàng trong dân cư giảm rõ rệt, cho nên các dịch vụ ngân hàng hiện đại khó phát triển.
Hai là tình hình kinh tế vĩ mơ của Việt Nam diễn biến bất lợi: do ảnh hưởng của
cuộc khủng hoảng kinh tế tồn cầu. Tình hình hoạt động sản xuất bị đình trệ, nền kinh tế biến động rất lớn và biến động nhiều rủi ro; thị trường tài chính tiền tệ bất ổn, điển hình là giá vàng biến động mạnh, thất thường, “bong bóng” bất động sản, thị trường chứng khốn tụt dốc nhanh chóng.
Ba là thiếu sự phối hợp và đầu tư giữa các NHTM trong hoạt động thanh toán
thẻ. Điển hình là việc kết nối các NHTM trong liên minh thẻ Smartlink còn xảy ra
nhiều bất cập. Riêng liên minh Smartlink có 1.700 máy ATM và 3 triệu thẻ thì MB chỉ chiếm 300 máy và 0,5 triệu thẻ. Tại khu vực TP.HCM, tổng số máy ATM trong
liên minh là 360 máy trong đó chỉ có 40 máy là của các chi nhánh MB trên địa bàn (số máy của chi nhánh MBHCM chiếm 1/9 trong 360 máy này). Như vậy, các NH khác tham gia vào liên minh này chỉ phát hành thẻ và để khách hàng sử dụng máy ATM của hệ thống chứ không đầu tư máy.
Bốn là áp lực cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng gia tăng. Trước hết là
cạnh tranh từ các NHTMNN do các NH này đều có chiến lược kinh doanh tương đồng (cùng nhắm tới các DNNN lớn). Thách thức khác đến từ các NHTMCP, đặc biệt là các NH đang có ý định thành lập tập đồn lớn có mạng lưới, nguồn nhân lực và tài chính đủ mạnh. Đối trọng này sẽ tạo sự cạnh tranh rất mạnh với MBHCM trên các phương diện: thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, phát hành thẻ, và chính sách khách hàng với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Ngồi ra, sự có mặt của các NH 100% vốn nước ngoài vốn rất mạnh về giao dịch ngoại hối, tài trợ thương mại cũng là một thách thức lớn đối với MB. Bên cạnh đó, các khách hàng lớn của MB (ví dụ như Viettel, EVN) đều đang có dự định thành lập cơng ty tài chính hoặc tham gia cổ đông lớn trong các NHTMCP mới. Như vậy, có thể thấy trong tương lai MB sẽ khó duy trì được danh mục khách hàng cũng như vị trí hiện nay.
9 Nguyên nhân xuất phát từ hệ thống Ngân hàng Quân Đội.
Một là còn nhiều rào cản về cơ chế hoạt động: MB phải tuân thủ các quy định
của pháp luật đối với loại hình DNNN như chính sách lương, thưởng, phúc lợi, định mức lao động, kế hoạch lợi nhuận, công tác tiếp thị, phát triển khách hàng…Điều này làm cho hoạt động kinh doanh phần nào kém linh hoạt và không phát huy hết yếu tố nguồn lực con người trong quá trình hoạt động, bộ máy nhân sự điều hành cịn trì trệ, bảo thủ, chậm chuyển đổi.
Hai là chính sách khách hàng cịn nhiều bất cập: Chính sách khách hàng của MB chưa có sự đồng bộ trong tồn hệ thống, chưa cụ thể mà phần lớn chỉ dừng lại ở xử lý vụ việc, cục bộ. MB vẫn phụ thuộc vào một số khách hàng lớn về vốn, tín dụng và thanh toán, chưa thực sự hướng tới các khách hàng cá nhân đặc biệt là đối tượng thanh niên trẻ, các DNNVV. Cơ sở vật chất phục vụ cơng tác khách hàng cịn
hạn chế, chưa có cơ chế tài chính và sự linh hoạt cần thiết để hỗ trợ cho công tác khách hàng.
Ba là phí dịch vụ chưa linh hoạt, kém cạnh tranh: MB nên giao cho các chi
nhánh chủ động ký kết với các đối tác cung cấp dịch vụ billing trên từng địa bàn và tự thu phí từ đối tác nhằm tạo nguồn thu cho chi nhánh trước khi thu phí dịch vụ từ phía khách hàng.
Bốn là công tác quảng bá sản phẩm, các hình thức khuyến mãi: MB chưa đầu tư thích đáng cho công tác quảng bá, tiếp thị sản phẩm. Hoạt động Marketing ngân hàng cịn hạn chế, hình ảnh NH chưa được quảng bá rộng rãi. Thêm vào đó, các hình thức khuyến mãi, đặc biệt trong huy động vốn và sử dụng sản phẩm mới cịn q ít ỏi, không hấp dẫn khách hàng. Do vậy tỷ lệ khách hàng cá nhân, DN ngoài quốc doanh tiếp cận và sử dụng dịch vụ NH cịn ít so với tiềm năng. Mặt khác, do chính bản than các thành phần kinh tế này, với vai trò là tác nhân tham gia thị trường, không đáp ứng được các điều kiện cơ bản để tiếp cận dịch vụ trong khi NH lại quá cứng nhắc trong việc thực thi các quy định, từ đó tạo nên rào cản khó xâm nhập, phát triển đối tượng khách hàng này.
2.7.3.2. Nguyên nhân chủ quan (xuất phát từ Ngân hàng Quân Đội chi nhánh TP Hồ Chí Minh).
Một là chưa có chính sách cụ thể cho từng đối tượng khách hàng: Do có thế
mạnh trong các lĩnh vực bán buôn truyền thống nên MBHCM quan hệ rất mật thiết với nhóm khách hàng lớn trong khi đó mảng bán lẻ đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại lại chưa được quan tâm đúng mức. Bên cạnh đó, chính sách khách hàng của chi nhánh mới chỉ là những định hướng chung cho tất cả các khách hàng mà chưa có sự phân biệt cụ thể cho từng đối tượng khách hàng.
Hai là tác phong làm việc của nhân viên chưa chun nghiệp, cịn một số ít nhân
viên có thái độ phục vụ chưa nhiệt tình với khách hàng: Do môi trường làm việc của
DNNN đã khiến cho các nhân viên trở nên thụ động, ngồi chờ khách hàng, thậm chí bang quang, thờ ơ khi khách hàng bỏ đi sang các NH khác. Một số nhân viên cịn bị khách hàng góp ý về thái độ phục vụ chưa nhiệt tình, chưa hết mình vì khách hàng.
Ba là mạng lưới hoạt động còn thưa, hệ thống ATM hay gặp sự cố: Mạng lưới
các PGD của MBHCM vẫn còn khá mỏng, vẫn chưa đạt được mục tiêu “phủ sóng” khắp các quận nội thành cũng như các khu công nghiệp phát triển của TP.HCM. Ngoài ra, mạng lưới ATM vẫn còn thưa thớt, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của người dân TP.HCM. Hệ thống ATM hay gặp sự cố hết tiền do tiếp quỹ không kịp hoặc bị lỗi trong giao dịch do thiếu bộ phận sửa chữa chuyên nghiệp. Thêm vào đó, việc lắp đặt các máy ATM phụ thuộc vào nhiều lý do khác như: thiếu đường truyền, vấn đề an ninh…nên NH chỉ dám đặt máy tại trụ sở, các PGD hay ở các nơi có hệ thống bảo vệ.
Bốn là cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin chưa đáp ứng nhu cầu: Hiện nay,
vào các dịp lễ, Tết mạng giao dịch nội bộ MB thường bị sự cố do khối lượng giao dịch tăng đột biến về dịch vụ trả lương và rút tiền tại các máy ATM gây nhiều bất tiện cho các khách hàng trong giao dịch. Thêm vào đó, MB chưa xây dựng trung tâm cơng nghệ dự phịng để phịng ngừa hệ thống tại trụ sở chính có sự cố. Ngồi ra, các trung tâm cơng nghệ của MB cịn chật chội, cơ sở vật chất thiếu thốn, kém tiện nghi, không tạo được uy thế của một thương hiệu mạnh.
Năm là chính sách bảo mật an tồn hệ thống cơng nghệ thơng itn chưa được
quan tâm đúng mức: Ban lãnh đạo MB chưa quán triệt đến từng nhân viên NH xem
chính sách bảo mật an tồn hệ thống cơng nghệ thơng tin NH là nhằm bảo vệ tài sản của MB.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 luận văn tiến hành nghiên cứu tình hình thực tế quản trị dịch vụ ngân hàng điện tử chủ yếu của MBHCM trong giai đoạn 2009 – 2012. Thơng qua việc phân tích đánh giá dựa trên số liệu, dữ liệu thu thập được từ các nguồn thông tin đa dạng khách quan để thấy được những kết quả đạt được và chỉ rõ nguyên nhân của những tồn tại của MBHCM trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử.
9 MBHCM đã đạt được nhiều kết quả khả quan, có ý nghĩa trong các dịch vụ ngân hàng điện tử.
9 MB cũng đang phải đối mặt với những khó khăn thách thức to lớn về khả năng
suy giảm thị phần trong toàn hệ thống và trên đại bàn TP.HCM ( nhất là thị phần về thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, thẻ) cũng như khả năng phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử.
9 Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử của MB là cung cấp các dịch
vụ ngân hàng điện tử có chất lượng cao an tồn bảo mật hiệu quả nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn những nhu cầu đa dạng ngày càng tăng của khách hàng cũng như giúp MB phát triển ổn định, khẳng định vị thế, thương hiệu của mình trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái và cạnh tranh gay gắt.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NHTMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH
TP.HCM ĐẾN NĂM 2020