Biểu đồ 2 .6 Cơ cấu nhân sự của LienVietPostbank theo trình độ năm 2012
3.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và vấn đề tổ chức quản lý hậu M&A
M&A
* Rà soát, sắp xếp lại đội ngũ nhân sự đảm bảo hiệu quả hoạt động và tiết kiệm chi phí
Sắp xếp lại nhân sự là một trong những vấn đề quan trọng mà gần như tất cả các thương vụ M&A đều phải lưu tâm. Trong giai đoạn đầu sáp nhập, nếu công tác điều hành nhân sự khơng tốt có thể gây nên tâm lý bất mãn, xung đột giữa người cũ và người mới, tạo tâm lý chán nản, khơng cịn động lực để cống hiến, một số nhân sự có kinh nghiệm, có mối quan hệ tốt với khách hàng khơng cịn muốn gắn bó với ngân hàng sẽ gây nên những tổn thất lớn khơng lường hết được. Chính vì vậy, địi hỏi Ngân hàng sau M&A cần:
- Rà soát, sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của từng nhân viên và kế hoạch quy hoạch mạng lưới của ngân hàng, góp phần nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa, định kỳ cơ cấu lại bộ máy nhân sự từ Hội sở chính đến chi nhánh, phịng giao dịch phù hợp với quy mô hoạt động.
- Thông thường, những vấn đề liên quan đến con người trong quá trình hịa nhập hậu sáp nhập sẽ làm tiêu tốn một khoản chi phí đáng kể của ngân hàng
mới. Những “chi phí ẩn” này lại rất khó tính tốn. Do đó, Ban quản trị cần tiên liệu, tính tốn trước những vấn đề này để có thể giải quyết chúng một cách hiệu quả, giảm thiểu được các tác động tài chính tiêu cực mà chúng mang lại.
- Tiếp tục hoàn thiện tổ chức, nhân sự cho phù hợp với tình hình hoạt động thực tế; xây dựng các Quy chế, Quy định phân định rõ chức năng nhiệm vụ, phân cấp, phân quyền của các khối, phòng/ban, quản lý chặt chẽ hoạt động điều hành kinh doanh.
- Khẩn trương xây dựng một chính sách nhân sự thật cẩn trọng, rõ ràng, minh bạch với các mục tiêu rõ ràng như ổn định nhân sự, cải thiện đời sống nhân viên, cải thiện môi trường, phương thức làm việc nhằm tạo được lòng tin đối với nhân viên là điều hết sức cần thiết. Đồng thời cũng quy định rõ việc định kỳ tổ chức đánh giá chất lượng nhân sự, cải tổ hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả thông qua việc bổ sung đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự chất lượng cao.
* Chú trọng vấn đề đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực thông qua các hoạt động như:
- Tập trung đào tạo cập nhật/bổ sung kiến thức về các quy chế, quy trình, quy định, hướng dẫn liên quan đến các nghiệp vụ của LienVietPostbank, đặc biệt đối với đội ngũ nhân sự tiếp quản từ Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện VPSC nhằm hạn chế tối đa rủi ro trong tác nghiệp, vận hành.
- Cân nhắc xây dựng và thường xuyên nâng cấp hệ thống E-learning để đơn giản hóa trong cơng tác tập huấn, đào tạo cán bộ.
- Hoàn thiện ngân hàng đề thi điện tử để triển khai định kỳ kiểm tra nội bộ giúp đánh giá trình độ nhân viên trong toàn hệ thống.
- Triển khai, khơng ngừng kiện tồn đội ngũ giảng viên nội bộ phục vụ công tác đào tạo, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả, chất lượng đào tạo, đảm bảo “học đi đôi với hành”, các khóa đào tạo chú trọng kỹ năng thực hành, bám sát thực tế nhu cầu đào tạo.
* Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt phát triển đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp với các hành động cụ thể:
- Xây dựng hệ thống lương trên cơ sở đánh giá mức độ đóng góp của từng cán bộ, từng vị trí cơng việc vào kết quả kinh doanh của Ngân hàng để tạo sự công bằng, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, giàu kinh nghiệm đồng thời vẫn khuyến khích nhân viên gia tăng năng suất lao động, cải thiện thu nhập. Đồng thời, tiếp tục bổ sung, hoàn thiện hệ thống các tiêu chí đánh giá năng lực làm việc của cán bộ nhân viên, đặc biệt là đối với đội ngũ bán hàng và chế độ khen thưởng, đề bạt xứng đáng, tạo sự cạnh tranh công bằng, lành mạnh.
- Rà soát năng lực điều hành của Giám đốc các chi nhánh, PGD thực hiện miễn nhiệm, điều động và thay thế bằng nhân sự mới có năng lực hơn; thành lập Tổ Giám đốc lưu động với các thành viên là lãnh đạo cấp cao tại Hội sở chính để hỗ trợ công tác điều hành tại Chi nhánh.
- Tập trung phát triển hơn nữa kỹ năng bán hàng cho lực lượng cán bộ quan hệ khách hàng và đội ngũ quản lý, khuyến khích họ chịu trách nhiệm chăm sóc các mối quan hệ với khách hàng và đề cao cảnh giác, tỉnh táo nhận dạng những dấu hiệu từ phía khách hàng và đối tác, hạn chế tối đa trường hợp khách hàng bị lôi kéo sang ngân hàng khác.
* Chú trọng vấn đề hịa nhập về văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp vốn rất trừu tượng, gắn chặt với lịch sử phát triển, tài sản nhân lực và chính sách của từng doanh nghiệp. Do đó, sau M&A cần phải khéo léo tìm tiếng nói chung và hịa nhập, ngay cả Ban điều hành của hai bên ngân hàng, sẽ rất dễ mắc sai lầm khi cho rằng sáp nhập chỉ đơn thuần liên quan đến hoạt động tài chính và đánh giá thấp hay không mấy quan tâm đến vấn đề xung đột văn hóa. Vì vậy để tránh các rủi ro tiềm tàng, Ban điều hành ngân hàng sáp nhập cần:
- Thừa nhận văn hóa của hai bên ngân hàng là quan trọng như nhau, thống nhất gìn giữ và phát triển những mặt tích cực của hai nền văn hóa, nghiêm túc xóa bỏ những vấn đề văn hóa khơng cịn phù hợp tiến tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp chung trong toàn hệ thống.
- Thực hiện ngay những hoạt động tuyên truyền định hướng về các chính sách, chế độ liên quan một cách sâu rộng cho nhân viên ở mọi cấp bậc của cả hai ngân hàng nắm rõ, đồng thời xây dựng một chiến lược hịa nhập văn hóa hai bên,
tạo điều kiện gắn kết chặt chẽ hai nguồn nhân lực, cùng hướng đến mục tiêu phát triển chung.