Biểu đồ 2 .6 Cơ cấu nhân sự của LienVietPostbank theo trình độ năm 2012
2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt sau
sau sáp nhập và mua lại
2.4.1 Những mặt đạt được
Qua phân tích có thể thấy thương vụ sáp nhập và mua lại giữa Ngân hàng TMCP Liên Việt và Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện đã đạt được những thành tựu nhất định trong giai đoạn đầu, cụ thể:
Thứ nhất, thông qua M&A, LienVietbank đã có sự chuyển mình mạnh mẽ
khi quyết định phát triển lâu dài theo mơ hình Ngân hàng Bưu điện, được đánh giá có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai. Với chiến lược này, từ một ngân hàng đầu tư, bán buôn, kết hợp với bán lẻ đa năng, chuyển sang mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Sự chuyển đổi chiến lược là phù hợp với lợi thế của LienVietPostBank. Có thể khẳng định, mơ hình “Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt” chính là sự cộng sinh, cộng lực và cộng hưởng”, đưa LienVietBank lên một tầm cao mới về mạng lưới và dịch vụ mà nếu bình thường thì “100 nữa mới làm được”.
Thứ hai, tiềm lực tài chính gia tăng khi VN Post chính thức trở thành cổ
đơng chiến lược lớn nhất sau thương vụ với việc góp vốn bằng giá trị của VPSC và bằng tiền mặt với giá trị thương vụ lên đến 997 tỷ đồng, chiếm gần 15% cổ phần. LienVietbank có cơ hội tăng vốn điều lệ, cùng với hơn 10.000 tỷ đồng nguồn vốn huy động và một lượng khách hàng khá lớn tiếp nhận từ VPSC giúp LienVietPostbank nhanh chóng trở thành 1 trong 10 ngân hàng có quy mơ lớn nhất thời điểm đó.
Thứ ba, hệ thống kênh phân phối nhanh chóng được mở rộng, sớm rút ngắn
khoảng cách so với các NHTM lớn, cùng với Agribank trở thành ngân hàng có số lượng điểm giao dịch lớn nhất nước. Sau khi sáp nhập, LienVietPostbank đã sử dụng mạng lưới rộng lớn của VN Post để triển khai các dịch vụ tài chính - ngân hàng. Việc phát triển mạng lưới của LienVietPostank cũng đỡ tốn kém và thuận lợi hơn rất nhiều. Thương hiệu VPSC từ lâu được nhiều người dân biết đến, đặc biệt là ở miền núi phía Bắc, các vùng nông thôn Đồng bằng Bắc bộ và các tỉnh Miền Trung. Với chính sách lãi suất và chăm sóc khách hàng tốt, LienVietPostbank sau
M&A đã thu hút được lượng khách hàng đông đảo, kể cả những khách hàng trước đây đã rời bỏ Tiết kiệm Bưu điện chỉ vì lí do lãi suất thiếu hấp dẫn và dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện còn tương đối nghèo nàn.
2.4.2 Thách thức và trở ngại sau M&A tại LienVietPostbank
M&A là chiến lược hiệu quả để gia tăng khách hàng, phát triển mạng lưới kinh doanh cũng như tăng thị phần của các ngân hàng. Tuy nhiên thực tiễn cho thấy, hơn 60% thương vụ M&A thất bại trong quá trình hậu sáp nhập, do bỏ qua các thách thức tiềm ẩn về việc tích hợp, đánh giá quá cao sức mạnh tổng hợp mà chưa lường hết các phức tạp có thể nảy sinh. Một giao dịch M&A vẫn chưa hoàn thiện sau khi cuộc mua bán đã kết thúc; mặc dù cho tới thời điểm đó, sự chú ý của cơng chúng đối với giao dịch gần như khơng cịn nữa. Vì vậy, trong phần lớn các trường hợp sự kết thúc của giao dịch lại chỉ là sự mở đầu của một nhiệm vụ nặng nề hơn, đó là đưa ngân hàng sau M&A đi vào hoạt động, và trường hợp của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt cũng không ngoại lệ.
Thứ nhất, đảm bảo mục tiêu đã đề ra là trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam theo mơ hình Ngân hàng Bưu điện:
Tuy mục tiêu M&A đã được xác định rõ ràng nhưng con đường đi đến đích cuối cùng hồn tồn khơng đơn giản vì cịn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố ln thay đổi của thị trường tài chính. Mặt khác, về phía Ban quản trị, điều hành của LienVietPostbank, vận hành như thế nào để ngân hàng sau sáp nhập hoạt động có hiệu quả là thách thức rất lớn.
Một thách thức lớn mà LienVietPostbank phải đối mặt là “áp lực về lợi nhuận”, những năm sau thương vụ là những năm khó khăn của thị trường tài chính nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung. Những bất ổn kèm theo việc gia tăng kiểm soát của NHNN đã, đang và sẽ gây khơng ít áp lực cho LienVietPostbank trong giữ vững mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận.
Ngoài ra, việc xem xét các phương án cắt giảm chi phí cũng là điều đáng quan tâm. Có nhiều dạng chi phí có thể cắt giảm sau M&A như marketing, nhân sự, nguồn lực, chi phí vốn… Tuy nhiên, việc tiến hành cắt giảm ngay lập tức các chi phí này cũng khơng hề đơn giản và gặp phải khơng ít trở ngại:
+ Chi phí marketing có điều kiện cắt giảm đáng kể bởi thay vì marketing cho hai thương hiệu giờ chỉ còn một. Tuy nhiên, do vừa trải qua M&A chưa lâu, LienVietPostbank vẫn cần thiết xây dựng một chiến lược phát triển thương hiệu một cách hiệu quả, để cơng chúng có cái nhìn thật rõ ràng, chính xác về động cơ, mục tiêu của thương vụ; đây cũng là một yếu tố dẫn đến gia tăng chi phí trong ngắn hạn.
+ Chi phí vốn có thể được tiết giảm phần nào nhờ sức mạnh về quy mô sau M&A mang lại. Sau hợp nhất, LienVietPostbank được đánh giá có tổng tài sản thuộc loại lớn trong nhóm các NH TMCP. Song nếu nhìn nhận vấn đề rộng hơn, hòa trong xu hướng tái cơ cấu hệ thống ngân hàng, hàng loạt các NHTM đã và sẽ tiếp tục hoạt động sáp nhập và mua lại trong tương lai khơng xa, vì thế vị thế hiện thời của LienVietPostbank sẽ mất đi, và vẫn chỉ là một ngân hàng tầm trung sau giai đoạn tái cơ cấu.
+ Chi phí nhân sự khơng thể cắt giảm ngay lập tức do trong khoảng thời gian đầu, nhằm tạo tâm lý ổn định cho nhân viên, gần như khơng thể có sự xáo trộn lớn về nhân sự. Các hợp đồng lao động, các điều khoản về lương thưởng, các cam kết với CBNV vẫn tiếp tục được duy trì. Đây lại là một trong các chi phí chiếm tỷ trọng lớn và cũng có thể được coi là một tồn tại sau hợp nhất.
Thứ hai, đó là vấn đề quản lý:
Năng lực quản trị không phải là yếu tố có thể thay đổi trong một sớm một chiều. Hơn nữa, Ngân hàng Liên Việt dù phát triển khá nhanh về quy mô nhưng nếu so sánh với một số NHTM khác có bề dày lịch sử phát triển lâu đời, vẫn là một ngân hàng khá non trẻ, năng lực quản trị doanh nghiệp phần nào còn hạn chế.
Ngồi ra, LienVietPostbank sau M&A cịn định hướng phát triển theo mơ hình ngân hàng bưu điện, đây là một mơ hình mới ở Việt Nam. Trên thế giới mơ hình này khá phổ biến nhưng đó là sự kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống bưu điện do ngân hàng quản lý với cách quản trị hiện đại chứ khơng mang nặng tính phục vụ chính sách như tại Việt Nam.
Thứ ba, vấn đề nguồn nhân lực:
Quy mơ hoạt động mở rộng thì chi phí quản lý, chất lượng đội ngũ nhân viên cũng là một vấn đề đáng lưu tâm, khó khăn ở chỗ Ngân hàng cần tuyển dụng, đào
tạo và đào tạo lại cán bộ tại các bưu cục cho phù hợp với các tiêu chuẩn trong hoạt động ngân hàng. Mặt khác, Ban quản trị cũng cần lưu tâm đến vấn đề xung đột văn hóa, bởi nó có thể gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng đến tinh thần làm việc trong những năm đầu của quá trình sáp nhập.
Thứ tư, là xây dựng, nâng cấp hạ tầng cơ sở để đảm bảo tính thống nhất về chất lượng dịch vụ:
M&A cùng VPSC mang lại lợi thế cạnh tranh về mạng lưới lớn cho LienVietPostbank với hệ thống trên 10.000 điểm giao dịch khắp toàn quốc. Nhưng như vậy cũng đồng nghĩa với việc nếu muốn tận dụng hệ thống mạng lưới này, LienVietPostbank cần phải xây dựng và nâng cấp hạ tầng cơ sở tại các chi nhánh bưu cục. Đây là một thách thức lớn vì số lượng bưu cục lớn và trải rộng trên toàn quốc.
Thứ năm, vấn đề tích hợp hệ thống cơng nghệ:
Việc tích hợp hai hệ thống thơng tin khác nhau ln là một bài tốn khó u cầu sự đầu tư lớn về cả phần cứng lẫn phần mềm, chi phí đào tạo về cơng nghệ và thời gian dài triển khai. Trong điều kiện hiện nay, bưu cục của VPSC trải rộng trên toàn quốc, nhiều bưu cục ở vùng nơng thơn khó khăn về liên lạc và thiếu thốn trang thiết bị. Điều này càng làm tăng thêm khó khăn khi tích hợp vào một hệ thống thông tin thống nhất, hiện đại.
Tóm lại, thương vụ góp vốn giữa VN Post và LienVietbank đã thành công ở giai đoạn mở đầu vì mang lại lợi ích cho cả ba bên tham gia. Dưới góc độ xử lý đổ vỡ, việc LienVietbank tiếp nhận VPSC là ví dụ thành cơng của việc xử lý TCTD thua lỗ. Mục tiêu để LienVietPostbank sớm trở thành một ngân hàng hàng đầu Việt Nam theo mơ hình ngân hàng bưu điện là rõ ràng, song con đường đi lên hoàn tồn khơng đơn giản vì nó phụ thuộc các yếu tố ln thay đổi của thị trường tài chính, tiền tệ và việc liệu Ngân hàng có vượt qua được những thách thức và phát huy tốt các cơ hội như đã nêu ở trên hay không?
Kết luận chương 2
Qua phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt sau sáp nhập và mua lại có thể thấy, nhờ hoạch định mục tiêu, chiến lược kinh doanh rõ ràng, biết phát huy những thế mạnh của bản thân Ngân hàng kết hợp với tận dụng tốt giá trị cộng hưởng tích cực về quy mơ, mạng lưới,… mà LienVietPostbank đã đạt được những kết quả khả quan, bước đầu cải thiện năng lực cạnh tranh, gia tăng thị phần trong hệ thống. Tuy nhiên cũng có thể thấy, nếu LienVietPostbank biết tận dụng hết mọi tiềm năng, tiềm lực, sẽ cịn có thể phát triển nhiều hơn nữa trong tương lai. Luận văn cũng phân tích, đánh giá những thuận lợi, cơ hội và thách thức trong quá trình cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt.
Vì thế, ngay từ bây giờ, LienVietPostbank cần khẩn trương thực hiện những biện pháp, giải pháp thích hợp nhằm mở rộng thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh đi liền với gia tăng hiệu quả hoạt động, nội dung này sẽ được trình bày rõ hơn tại chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SAU SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 3.1 Mục tiêu, định hướng chiến lược của LienVietPostbank
- Tầm nhìn: trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam – Ngân hàng của
mọi người.
- Chiến lược kinh doanh: Bán lẻ – Dịch vụ – Kinh doanh đa năng với phương
châm “Sức mạnh – Đổi mới – Hiệu quả – Bền vững – An tồn”.
- Mục tiêu đối với mơi trường, xã hội và cộng đồng: gắn xã hội trong kinh doanh là phương châm hoạt động mang tính lâu dài. Song song với việc phát triển có hiệu quả các hoạt động kinh doanh, Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt cam kết tích cực đóng góp cho cộng đồng và xã hội thông qua các hoạt động xã hội trực tiếp, các hoạt động tài trợ, từ thiện, từ đó nâng cao nhận thức và trách nhiệm xã hội của mỗi thành viên trong “Đại gia đình” Liên Việt.
- Triết lý kinh doanh:
* Ba điều hướng tâm của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt:
Khơng có con người, dự án vơ ích Khơng có khách hàng, ngân hàng vơ ích
Khơng có Tâm – Tín – Tài – Tầm, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt vơ ích * Cổ đông: là nền tảng của Ngân hàng
* Khách hàng: là ân nhân của Ngân hàng * Người lao động: là sức mạnh của Ngân hàng * Đối tác: là bằng hữu của Ngân hàng
* Sản phẩm, dịch vụ: không ngừng đổi mới, phục vụ Khách hàng các sản phẩm Khách hàng cần chứ khơng phải các sản phẩm Ngân hàng có
* Ý thức kinh doanh: thượng tôn pháp luật; gắn xã hội trong kinh doanh. - Giá trị cốt lõi: Kỷ cương – Nhân bản – Sáng tạo
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sau sáp nhập và mua lại tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
Hậu sáp nhập là giai đoạn khá “tĩnh lặng” của một giao dịch M&A, bởi vì nó thường ít được đem ra làm đề tài thảo luận của cơng chúng, nhưng nó lại là giai đoạn quan trọng nhất của một thương vụ. Một giao dịch vẫn có thể thất bại nếu nó xuất phát từ lý do chiến lược đúng đắn nhưng không được thực hiện hiệu quả; hay một giao dịch dù được tiến hành với mức giá tốt nhất vẫn có khả năng thất bại nếu q trình hịa nhập hậu sáp nhập không thành công. Mặt khác, nếu một giao dịch đã được thực hiện với một chiến lược chưa thực sự hợp lý, hoặc chiến lược đó được xây dựng trên những tiền đề mà hiện giờ đã thay đổi, và thậm chí với một mức giá giao dịch q cao, thì vẫn có khả năng thành cơng nếu được quản lý một cách hiệu quả sau sáp nhập.
Nhiều bằng chứng thực nghiệm cho thấy, đa phần các thương vụ M&A bắt nguồn từ chiến lược chủ yếu tập trung vào “thâu tóm nguồn lực”, nghĩa là quá chú trọng vào tài sản và giá trị thương hiệu tại thời điểm theo đuổi M&A. Tuy nhiên, các yếu tố này lại không đủ để đảm bảo cho sự thành công trong giai đoạn sau M&A. Sự kém hiệu quả của các hoạt động sau M&A là do chưa nhận thức hết vai trò của đổi mới và sáng tạo công nghệ, quản lý, phân phối sản phẩm, dịch vụ…. được xem là các yếu tố quan trọng giúp đạt được các mục tiêu của giao dịch, theo đó đặc biệt nhấn mạnh vào khả năng và tính sẵn sàng của nguồn nhân lực hơn là nguồn vốn hoặc các giá trị hiện tại của thương hiệu.
3.2.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng sau sáp nhập thông qua tăng cường năng lực quản trị rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, nợ xấu
Cơng tác quản trị rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, nợ xấu… chưa thực sự hiệu quả, đảm bảo các tiêu chuẩn an toàn theo chuẩn mực quốc tế là nguyên nhân chủ yếu khiến cho hoạt động ngân hàng Việt Nam rơi vào tình trạng bất ổn như hiện nay. Giải quyết tốt vấn đề trên được xem là nhiệm vụ trọng tâm, cấp bách giúp các ngân hàng giữ vững vị thế và nâng cao hiệu quả hoạt động.
* Quản trị rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản:
- Nâng cao chất lượng cơng tác giám sát tín dụng, quản lý rủi ro, sớm phát hiện xử lý nợ có vấn đề, nợ xấu, chú trọng hơn nữa chất lượng kiểm toán trước, trong, và sau mọi hoạt động nghiệp vụ, ngăn chặn phát sinh rủi ro trong mọi mặt hoạt động.
- Tiếp tục hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng, đánh giá khách hàng, xây dựng hệ thống cảnh báo rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản…
- Tăng cường công tác dự báo, cảnh báo sớm đối với nhóm ngành, nhóm khách hàng nhiều rủi ro nhằm gia tăng mức độ an toàn và hiệu quả trong hoạt động tín dụng.
* Kiểm sốt nợ xấu:
- Tổ chức rà soát, đánh giá, phân loại các khoản nợ xấu để có giải pháp xử lý phù hợp và hạn chế nợ xấu gia tăng.
- Chủ động tăng mức trích lập dự phịng các khoản nợ xấu và sử dụng nguồn dự phòng để xử lý nợ.
- Tích cực, chủ động phối hợp với NHNN và các Bộ, ngành triển khai các biện pháp, giải pháp thực hiện Đề án “Xử lý nợ xấu của hệ thống các TCTD” kèm theo Quyết định số 843/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
3.2.2 Tuyên truyền đầy đủ những thông tin cần thiết về thương vụ M&A kết hợp với xây dựng một chiến lược dài hạn hòa nhập và phát triển thương hiệu
Để hạn chế những thơng tin khơng chính thức có thể gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh cũng như tình hình kinh doanh của Ngân hàng sau sáp nhập, Ban điều