- Định chế tài chính 239 383 499 208,79 130,29 11,88 Tổ chức kinh tế 78068075396,54 110,74 17,
2011 Kết quả kinh doanh 2012 Lợi nhuận
2.2.3. Các chiến lược kinh doanh của BIDV Đồng Nai trong thời gian qua
2.2.3.1. Chiến lược kinh doanh của BIDV - HO trên địa bàn tỉnh Đồng Nai.
BIDV - HO trong nhiều năm vẫn luôn xác định tỉnh Đồng Nai là một vùng kinh tế ưu tiên phát triển trong lĩnh vực ngân hàng. Dựa trên mức kế hoạch của toàn hệ thống, kế hoạch của từng đơn vị thành viên, hàng năm BIDV – HO thường giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh cho các chi nhánh trong hệ thống. Căn cứ vào kết quả hoàn thành kế hoạch kinh doanh BIDV – HO có xếp loại và áp dụng cơ chế thu nhập đối với từng chi nhánh. Có đến gần 20 chỉ tiêu kinh doanh được giao kế hoạch và đánh giá chỉ tiêu trong nhiều năm qua. Chỉ tiêu giao năm sau thường cao hơn chỉ tiêu năm trước dù cho mơi trường kinh doanh có khó khăn.
2.2.3.2. Chiến lược kinh doanh của BIDV Đồng Nai trong thời gian qua
¾ Mục tiêu kinh doanh:
Coi chỉ tiêu lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu trong suốt quá trình kinh doanh. Các nhóm mục tiêu kinh doanh chính được BIDV - HO thực hiện phân giao về cho chi nhánh bao gồm các nhóm mục tiêu cơ bản sau:
- Nhóm chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh: Chênh lệch thu chi, lợi nhuận trước thuế.
- Nhóm chỉ tiêu chất lượng hoạt động: tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn, tỷ trọng dư nợ tín dụng trung dài hạn, dư nợ có tài sản đảm bảo…
- Nhóm chỉ tiêu tăng trưởng: dư nợ tín dụng, huy động vốn, thu dịch vụ, phát hành thẻ ATM, thẻ Visa…
¾ Biện pháp thực hiện các mục tiêu kinh doanh
- Coi việc huy động vốn - tín dụng - dịch vụ là ba lĩnh vực trọng tâm trong quản trị điều hành. Chỉ tiêu kinh doanh được phân giao đến từng phòng, từng cán bộ, đặc biệt là tập trung vào khối quan hệ khách hàng. Kết quả đánh xếp loại của các phòng và cán bộ nghiệp vụ được hội đồng thi đua tổ chức họp xét duyệt định kỳ 6 tháng và cả năm.
- Việc phán quyết tín dụng đối với các khách hàng lớn, dự án lớn, món vay phức tạp được thơng qua hội đồng tín dụng Chi nhánh. Quy trình kiểm sốt tín dụng được thiết kế chặt chẽ qua nhiều khâu từ khâu đề xuất tín dụng, thẩm định rủi ro, kiểm sốt trong khi giải ngân và sau khi giải ngân vốn vay. Thông qua cơ chế này rủi ro tín dụng được kiểm soát tốt nhất tuy nhiên hạn chế trong việc rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ vay vốn cho khách hàng.
- Chính sách về lãi suất, phí dịch vụ: được ban lãnh đạo Chi nhánh điều hành tuân thủ theo quy định về trần/sàn, giá mua bán vốn FTP của BIDV - HO và được tính tốn trên cơ sở đảm bảo mục tiêu đạt được lợi nhuận theo kế hoạch đề ra.
- Phát triển mạng lưới giao dịch: BIDV Đồng Nai lại khá khiêm tốn trong
vấn đề phát triển mạng lưới. Cho đến nay, ngân hàng chỉ có 6 phịng giao dịch,
trong khi có 05 phịng giao dịch ở TP Biên Hòa, 02 phòng giao dịch sát nhau (phịng giao dịch Thanh Bình, Phịng giao dịch Biên Hùng), 01 phòng Giao dịch ở thị xã Long Khánh (cách trung tâm Biên Hòa 60 km), chưa có phịng giao dịch nào
nằm ở trong khu công nghiệp. Một lý do mà lãnh đạo chi nhánh đưa ra đó là thiếu
người và chưa đo lường được hiệu quả, cũng như khả năng kiểm soát rủi ro đối với các phòng giao dịch này.
- Phát triển nguồn nhân lực: ngân hàng thường xuyên tuyển dụng cán bộ có trình độ tốt nghiệp đại học loại khá của các trường đại học cơng lập có danh tiếng. Điều này có thể đạt được yêu cầu về trình độ, tuy nhiên có thể hạn chế về ngoại hình.
- Phát triển và chăm sóc khách hàng: việc đi tiếp thị khách hàng mới còn thụ động chạy theo chỉ tiêu. Phát triển và chăm sóc khách hàng chủ yếu là khách hàng hiện hữu, khách hàng đã và đang mang lại lợi ích cho ngân hàng. Hình thức chăm sóc khách hàng cịn giản đơn như tặng quà, khuyến mãi chứ chưa thực sự quan tâm tới nâng cao chất lượng dịch vụ để làm hài lòng khách hàng.
- Phát huy sáng kiến cải tiến: do quá cứng nhắc vào quy trình đã được HO
quy định nên việc các sáng kiến cải tiến tại BIDV Đồng Nai rất ít, chưa mang lại