- Phân tích nhân tố EFA đối với thang đo chất lượng dịch vụ:
2.4. Phân tích mơi trường nội bộ
¾ Cơ cấu tổ chức
BIDV Đồng Nai được tổ chức theo mơ hình trực tuyến - chức năng. Theo đó Giám đốc là người lãnh đạo cấp cao nhất và trực tiếp chỉ đạo các bộ phận hỗ trợ cho khối trực tiếp bán hàng. Các phó Giám đốc mỗi người chịu trách nhiệm quản lý các phòng chức năng trực tiếp bán hàng là các phòng quan hệ khách hàng, phòng giao dịch và các khối tác nghiệp như phịng quản trị tín dụng, dịch vụ ngân quỹ. Với cơ cấu tổ chức này có ưu điểm kiểm soát rủi ro trong hoạt động được chặt chẽ hơn, do có nhiều người, nhiều bộ phận kiểm sốt hơn. Tuy nhiên nó cũng có những mặt hạn
chế là có nhiều ý kiến tham gia vào quy trình (bộ phận quản trị tín dụng, quản lý rủi ro) đơi khi làm cho quy trình trở lên cứng nhắc, sự phối hợp giữa các phịng khơng thống nhất sẽ gây cản trở cho việc thực hiện mục tiêu của ngân hàng.
Việc giao quyền phán quyết phê duyệt trong hoạt động tín dụng được Giám đốc phân cấp cho các Phó Giám đốc phụ trách khối quan hệ khách hàng và Giám đốc Phòng Giao dịch. Cấp phê duyệt tín dụng cao nhất tại chi nhánh là Hội đồng tín dụng cơ sở bao gồm các thành viên trong Ban Giám đốc , trưởng các phòng quan hệ khách hàng và trưởng một số phòng nghiệp vụ hỗ trợ.
Với cơ cấu tổ chức như trên, trong nhiều năm qua ngân hàng đã thực hiện quản lý rủi ro tín dụng khá tốt. Tỷ lệ nợ xấu năm 2012 là 0,60%; năm 2011 là 0,61%; năm 2010 là 0,5%.
¾ Nguồn nhân lực:
BIDV Đồng Nai có ưu điểm nguồn lao động trẻ (57% cán bộ dưới 30 tuổi), có trình độ (83% có trình độ đại học trở lên) và có sự trung thành với ngân hàng khá cao (trong 5 năm trở lại đây chỉ có 01 cán bộ chuyển cơng tác). Đây là một lợi thế - điểm mạnh của BIDV Đồng Nai có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng.
¾ Hoạt động Marketing:
BIDV Đồng Nai chưa có phịng Marketing, việc nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm đều là những hoạt động tự phát khi có yêu cầu của lãnh đạo. Hoạt động này thường ít xảy ra trong nhiều năm qua. Hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng chủ yếu là trách nhiệm của các khối trực tiếp kinh doanh là phòng quan hệ khách hàng và các phòng giao dịch. Các phòng khối hỗ trợ khác chỉ tập trung kiểm sốt việc tn thủ quy trình nghiệp vụ và thực hiện tác nghiệp.
¾ Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng:
Qua khảo sát khách hàng tại câu hỏi về tính đáp ứng là “quy trình giao dịch của BIDV đơn giản, thuận tiện, thời gian xử lý giao dịch nhanh” thì chỉ có 46,9% khách hàng lựa chọn “đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý”. Tỷ lệ này chứng tỏ quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn nhiều bất cập (tỷ lệ khách hàng không đồng ý là 13,3%) và ngân hàng cần phải cải tiến quy trình sản phẩm dịch vụ thì mới
nâng cao khả năng cạnh tranh đối với các ngân hàng khác. Mặt khác qua so sánh báo cáo tài chính của BIDV so với các đối thủ cạnh tranh cho thấy nền tảng khách hàng doanh nghiệp của BIDV (doanh số tiền gửi không kỳ hạn thấp), cơ cấu khách hàng khá tập trung (chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp), nguồn thu dịch vụ chủ yếu tập trung vào sản phẩm truyền thống (bảo lãnh), điều này cho thấy quy trình dịch vụ BIDV chưa phải là yếu tố cạnh tranh trong việc thu hút khách hàng về quan hệ với BIDV đặc biệt là quy trình về mở tài khoản, cho vay, dịch vụ ngân hàng hiện đại.
¾ Hình ảnh, thương hiệu:
BIDV hình thành và phát triển được trên 55 năm, nay đã trở thành thương hiệu lớn trên tồn quốc. Tại Đồng Nai, BIDV có bề dày hơn 35 năm hoạt động. Do
đó, với tiềm năng phát triển của địa bàn Đồng Nai, BIDV cần sử dụng hình ảnh,
thương hiệu, bề dày hoạt động của mình để đẩy mạnh hơn nữa tăng quy mô khách hàng, hiệu quả hoạt động.
Từ năm 2010, BIDV – HO đã triển khai bộ nhận diện thương hiệu trên toàn hệ thống cho các phòng giao dịch và quầy giao dịch với khách hàng. Đây là cơ sở để tạo một hình ảnh đồng nhất về BIDV. Tuy nhiên BIDV Đồng Nai cần thay đổi trụ sở làm việc khang trang hơn để xứng với tầm, quy mơ và hình ảnh của mình.
¾ Mạng lưới giao dịch:
Như so sánh mạng lưới giao dịch của BIDV đối với các đối thủ cạnh tranh cho thấy mạng lưới giao dịch của BIDV q ít và khơng nằm một số vị trí trọng điểm là khu cơng nghiệp như một số ngân hàng mạnh khác là VCB và Vietinbank. Số lượng điểm chấp nhận thẻ (POS) để phát triển ngân hàng điện tử như ATM, mobilbanking còn rất thấp cho thấy mạng lưới giao dịch của BIDV Đồng Nai là một điểm yếu trong chiến lược phát triển của ngân hàng.
¾ Văn hóa tổ chức
Bộ quy chuẩn đạo đức nghệ nghiệp BIDV và Bộ quy tắc ứng xử dành cho cán bộ, công nhân viên, người lao động của BIDV. Bộ quy chuẩn đã ra đời từ năm 2008 và được thống nhất áp dụng trong toàn hệ thống BIDV. Quy định về phong cách và không gian làm việc của BIDV (quy định 3255/QĐ-QLRRTT2 ngày
24/08/2012) chính thức đi vào đời sống cán bộ công nhân viên BIDV Đồng Nai từ 01/10/2012, và đây là cơ sở tốt để hình thành văn hóa tổ chức của ngân hàng. Ngân hàng cần tuẩn thủ và thực hiện tốt các quy định trên để tạo ra điểm khác biệt chiến thắng đối thủ cạnh tranh.
¾ Chính sách khách hàng và chính sách định giá sản phẩm
Qua thống kê mức lãi suất cho vay của BIDV Đồng Nai so sánh với một số ngân hàng lớn trên địa bàn cho thấy mức lãi suất cho vay bình quân của BIDV Đồng Nai khá cao. Đây là điểm yếu của ngân hàng trong việc thu hút khách hàng mới và duy trì nền khách hàng cũ khi bị áp lực cạnh tranh bởi các ngân hàng khác. Qua phần khảo sát từ khách hàng cho thấy tỷ lệ khách hàng vừa có quan hệ với BIDV vừa có quan hệ với các tổ chức tín dụng khác khá cao nên nếu BIDV Đồng Nai không cải thiện việc định giá sản phẩm sẽ chịu áp lực lớn từ các ngân hàng lớn khác có lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp (VCB, Vietinbank) và chính sách khách hàng mạnh (SHB).
Qua phân tích các yếu tố chính của mơi trường nội bộ cho thấy, một số yếu tố có thể tạo nên năng lực cốt lõi cho BIDV Đồng Nai và ngân hàng cần phải duy trì, phát huy các yếu tố này đó là: Khả năng quản lý rủi ro, nguồn nhân lực, hình ảnh thương hiệu và văn hóa tổ chức. Những yếu điểm của BIDV Đồng Nai cần khắc phục là: quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ, mạng lưới giao dịch, hoạt động marketing, chính sách định giá sản phẩm.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua phân tích hoạt động kinh doanh của BIDV Đồng Nai, chương 2 đã cho thấy tổng quan về hoạt động của BIDV Đồng Nai trong thời gian qua như sau:
1. BIDV là một NHTM có thương hiệu lớn và có lịch sử hình thành lâu đời nhất tại Việt Nam. Tại tỉnh Đồng Nai, trải qua 35 năm hoạt động, BIDV đã có những tăng trưởng mạnh mẽ về quy mô, chất lượng và hiệu quả kinh tế, đóng góp nhiều cho sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh nhà.
2. Môi trường cạnh tranh trong ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai là hết sức khốc liệt bởi sự có mặt của nhiều tổ chức tín dụng trong và ngồi nước. Mặc dù đạt tốc độ tăng trưởng cao trong những năm qua, nhưng thị phần trên các mảng hoạt động chính tín dụng, huy động, hiệu quả kinh doanh của BIDV Đồng Nai còn khá khiêm tốn, chưa xứng tầm với hình ảnh và thương hiệu của BIDV.
3. BIDV Đồng Nai đã xác định đúng mục tiêu chiến lược xuyên suốt trong chỉ đạo điều hành đó là mục tiêu lợi nhuận. Điều đó đúng nhưng chưa đủ, bởi để
đảm bảo lợi nhuận cao, tăng trưởng bền vững lâu dài thì trong hoạt động
quản trị chiến lược phải làm sao thiết kế các giải pháp gia tăng nhanh nền khách hàng, gia tăng lòng trung thành và giá trị của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, chiến thắng đối thủ cạnh tranh.
4. Phần phân tích mơi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của BIDV Đồng Nai là cơ sở để tác giả tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu từ đó đề ra các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh cho BIDV Đồng Nai. Các nội dung này sẽ được trình bày cụ thể hơn trong chương 3.
CHƯƠNG 3.