2.2. Phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của ngành sơn
2.2.3.2. Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của ngành
* Phân tích chuỗi giá trị
Một cách cơ bản, chuỗi giá trị của ngành sơn bao gồm các hoạt động như
sau: Trước hết, các nhà sản xuất sơn sẽ thu mua nguyên liệu đầu vào cho hoạt động sản xuất. Việc thu mua có thể thực hiện trực tiếp với nhà sản xuất nguyên vật liệu hoặc thông qua các nhà thương mại nguyên liệu. Tiếp theo là quá trình sản xuất sản phẩm với hoạt động phát triển sản phẩm, xây dựng công thức cho từng loại sơn và
Nhà sản xuất nguyên liệu
đầu vào
Nhà sản xuất
sơn Nhà phân phối sơn dùng trực tiếp Người tiêu Khách hàng sử dụng sơn trong công nghiệp Nhà thầu thi công sơn
xlvi
Bước tiếp theo là sơn thành phẩm sẽ được vận chuyển, giao đến các nhà phân phối sỉ và lẻ, các khách hàng hàng công nghiệp, các nhà thầu gia công sơn và khách hàng sử dụng sơn trực tiếp.
Tuy nhiên, ngành có chuỗi giá trị rộng lớn, có thể che đi nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Do vậy, chúng ta sẽ đi vào phân tích cụ thể chuỗi giá trị của một DN trong ngành để nhận ra nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và có những bước đi phù hợp với chuỗi giá trị của M. Porter [28] gồm các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ
sau:
** Các hoạt động chính
Gồm năm hoạt động chính là hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ.
Hậu cần đầu vào
Hoạt động đầu vào là hoạt động quan trọng của các DN sơn. Bởi vì nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn trong công thức cơ cấu giá thành của sơn và hầu hết nguyên vật liệu đều phải mua qua hình thức nhập khẩu hoặc qua nhà phân phối
nguyên vật liệu tại Việt Nam. Do đó, nếu tồn trữ nguyên vật liệu quá ít sẽ ảnh
hưởng xấu đến hoạt động sản xuất vì khơng đủ ngun vật liệu, cịn nếu tồn trữ
nhiều nguyên vật liệu thì phản cần nhiều vốn lưu động và không gian kho bãi. Do vậy, DN cần phải có kế hoạch rõ ràng đối với nhu cầu nguyên vật liệu, để việc mua hàng kịp thời điểm sản xuất, không quá sớm và không quá trể, điều này sẽ giảm được chi phí phát sinh tăng lên trong hoạt động đầu vào
Vận hành
Một số DN sơn thường xuyên đối mặt với tình trạng gia tăng nhu cầu của một số màu sắc thêm vào bên cạnh những màu cố định của DN. Vì thế, sự linh động trong quá trình vận hành là yếu tố then chốt để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho
DN. Qúa trình vận hành của việc sản xuất sơn thường gồm các giai đoạn sau: muối
ủ nguyên liệu, khuấy nghiền, pha sơn, lọc và đóng gói sản phẩm.
Vì thế, nếu DN có thể có kế hoạch chi tiết về sản xuất, thời gian hồn thành…từ đó sắp xếp, bố trí cơng việc để các hoạt động trong quá trình vận hành
xlvii
được liên tục, hạn chế bớt thời gian ngưng của máy, các sai sót trong q trình pha
màu sơn…từ đó sẽ giảm thiểu chi phí tăng thêm, tạo lợi thế cạnh tranh cho hoạt động này.
Hậu cần đầu ra
Ngành sơn cần nhiều tông màu sắc khác nhau, do vậy, cần tồn trữ nhiều màu sắc cùng một lúc, điều này làm tăng lượng thành phẩm tồn kho và vốn cho việc tồn kho. Bên cạnh, sự phân phối sản phẩm khơng hồn tồn đến trực tiếp người tiêu dùng, mà phần lớn thông qua các nhà phân phối sỉ và lẻ, các nhà thầu gia công sơn, các khách hàng cơng nghiệp mà địi hỏi các DN phải có lượng vốn đủ lớn để ký gửi hàng, cho thanh toán trả chậm cũng như sự giao hàng phải kịp thời gian khi khách hàng cần sản phẩm.
Vì vậy, việc lên kế hoạch ứng phó sẵn sàng trong hoạt động đầu ra là khá
quan trọng. Trong đó việc thiết kế lượng dự trữ tồn kho và phân vừa đủ cũng như hoạt động cung cấp sản phẩm đến các đại lý với số lượng đầy đủ sẽ có thể giảm
thiểu những chi phí khơng cần thiết tăng lên.
Hoạt động tiếp thị và bán hàng
Gồm bốn hoạt động chính: sản phẩm, quảng cáo khuyến mại, kênh phân
phối và giá.
• Về sản phẩm
Thông thường sản phẩm sơn cơ bản là đáp ứng nhu cầu trang trí và bảo vệ. Tuy nhiên, để tăng lợi thế cạnh tranh sản phẩm, các nhà sản xuất có thể tăng thêm tính năng đặc biệt cho sản phẩm để tăng thêm giá trị gia tăng…Trong sơn trang trí thì các nhà sản xuất tạo ra thêm sơn chống nóng, sơn dể chùi rửa, ít bám bụi bẩn, sơn không chứa kim loại nặng…
• Về kênh phân phối
Đối với một số loại sơn như sơn trang trí thì sản phẩm chủ yếu được phân
phối đến các kênh xây dựng nhà xưởng. Do đặc thù của ngành xây dựng, người tiêu dùng thường giao trọn gói cho các cơng ty tư vấn thiết kế xây dựng, nhà thầu hay thợ. Từ đó, các DN sản xuất đã tổ chức hệ thống đại lý bán sỉ/lẻ, mỗi hãng cũng vài
xlviii
trăm đại lý trải dài khắp cả nước và lo “chăm sóc” các đối tượng cơng ty tư vấn thiết kế xây dựng, nhà thầu, thợ…để gia tăng kênh phân phối.
• Về chính sách giá
Thị trường sơn được phân định thành ba cấp: cao, trung và thấp cấp và chiến lược cạnh tranh chủ yếu là bằng giá bán. Các sản phẩm của các DN có vốn đầu tư nước ngoài tập trung chủ yếu với những sản phẩm có giá trung bình và cao. Cịn đối với những DN trong nước thì tập trung với sản phẩm có giá thấp đến trung bình.
• Về hoạt động quảng cáo và khuyến mại
Mỗi DN có cách riêng, như dùng quảng cáo và khuyến mãi lớn, các DN khác thì xây dựng hình ảnh bằng dịch vụ cộng thêm như tư vấn, pha màu bằng cơng thức chuẩn cài trong máy vi tính ngay tại các đại lý (như sơn Levis, ICI, Spec, Kova, Jotun...). Điều này cho thấy, DN đã nhận thức và biết cách nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm thông qua công tác quảng cáo và khuyến mại.
Hoạt động dịch vụ
Tùy theo mỗi loại hình sản xuất, hoạt động dịch vụ sẽ có những cách thức phù hợp, tuy nhiên cơ bản các hoạt động dịch vụ sẽ gồm các chuyên gia tư vấn cho khách hàng khi sử dụng sơn về màu sắc, cách phối màu và xử lý các khiếu nại của khách hàng về những vấn đề chất lượng kĩ thuật của sơn
** Các hoạt động hỗ trợ
Gồm hoạt động chính là cung ứng, phát triển kỹ thuật, nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong DN
Hoạt động cung ứng
Bên cạnh các hoạt động hậu cần đầu vào, các DN trong ngành cũng có
những thủ tục qui định quan hệ với nhà cung ứng, giải quyết các trở ngại phát sinh là cơ sở cho các hoạt động cung ứng hiệu quả mang lại giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị.
Hoạt động phát triển kỹ thuật
Qúa trình sản xuất của các nhà máy sơn đều tuân thủ theo tiêu chuẩn hệ
xlix
đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng, đáp ứng yêu cầu khách hàng. Với việc áp dụng
thiết bị máy móc tiên tiến cùng thành tựu khoa học, qua đó sản phẩm đạt chất lượng cao, đem lại niềm tin cho khách hàng.
Tóm lại, bên cạnh phân tích mơi trường nội bộ, các hoạt động chuỗi giá trị
bằng phương pháp định tính nêu trên, sau đây là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để đánh giá định lượng nội lực của DN ngành sơn Việt Nam.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Qua phân tích và đánh giá các yếu tố mơi trường nội bộ như trên, rút ra các
điểm mạnh và điểm yếu của ngành sơn Việt Nam, tổng hợp các yếu tố trên tác giả đưa ra ma trận đánh giá các yếu tố bên trong như sau (xem bảng 2.7).
Cách thức lập ma trận như sau:
Tiến hành tham khảo ý kiến, phỏng vấn các chuyên gia trong ngành qua hình thức gửi bảng câu hỏi qua email, fax, gọi điện thoại. Nội dung các yếu tố trong bảng câu hỏi dựa vào phân tích yếu tố ảnh hưởng môi trường nội bộ. (xem mục 2, phụ
lục 2).
Bước 1, tính điểm mức độ quan trọng (xem bảng 3 phụ lục 3) cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó với sự thành cơng của các DN trong ngành. Trong đó mức
độ quan trọng cho mỗi yếu tố được tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00 (quan
trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00.
Bước 2, lập ma trận, trong đó điểm mức quan trọng từ kết quả bước 1. Đối với việc phân loại dựa vào ý kiến chuyên gia, nhưng một phần dựa vào kết quả phân tích và trực giác của tác giả. Thực hiện phân loại từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất thuộc loại 1, điểm yếu nhỏ nhất loại 4. Tính tổng điểm quan trọng, với kết quả là 2.5 thì ngành sơn Việt Nam yếu về nội bộ và ngược lại.
l
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Stt Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chất lượng sản phẩm tốt 0.12 3 0.36 2 Tiềm lực tài chính 0.12 3 0.36
3 Khả năng nghiên cứu phát triển sản
phẩm chưa cao 0.12 2 0.24
4 Công nghệ sản xuất hiện đại 0.10 3 0.30
5 Nguyên vật liệu trong nước không
sẳn có hay chất lượng kém 0.12 1 0.12
6 Khó tìm kiếm lao động lành nghề 0.10 2 0.20
7 Thị trường tiêu thụ sản phẩm lớn 0.11 4 0.44
8 Khả năng tiếp thị của DN thấp 0.12 2 0.24
9 Khó tiếp cận thơng tin thị trường 0.12 2 0.24
10 Liên kết yếu và công nghiệp phụ trợ
chưa phát triển 0.10 1 0.10
Tổng số 1 2.73
(Nguồn, tác giả tổng hợp và xử lý) Nhận xét, qua bảng 2.7 số điểm quan trọng đạt được 2.73 điều này cho thấy nội lực của ngành sơn Việt Nam đạt mức trên trung bình (trung bình ngành là 2.50). Ma trận trên thể hiện các điểm mạnh như chất lượng sản phẩm, tiềm lực tài chính, cơng nghệ sản xuất hiện đại, thị trường tiêu thụ sản phẩm. Các điểm yếu như khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa cao, ngun vật liệu khơng sẵn có, khó tìm kiếm lao động lành nghề, khả năng tiếp thị, thông tin thị trường, liên kết và công nghiệp phụ trợ chưa phát triển. Do vậy, trong thời gian tới, ngành sơn Việt Nam cần phát huy điểm mạnh, có những hướng khắc phụ những điểm yếu góp
phần gia tăng giá trị nội lực tạo ra năng lực cạnh tranh cao trên thị trường.
li
Từ phân tích hoạt động của ngành sơn Việt Nam dựa trên mơ hình chuỗi giá trị của M. Porter, ta thấy mỗi chuỗi giá trị đều có quan hệ mật thiết với nhau trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng.
Với năm hoạt động chính là hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị, dịch vụ và bốn hoạt động hỗ trợ là cung ứng, phát triển kỹ thuật, nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong ngành sơn Việt Nam tạo nên hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng,
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngành trong thời gian qua và những năm tới.
Các hoạt động này không tách rời mà bổ sung mật thiết lẫn nhau, hoạt động trước là đầu vào của hoạt động sau và ngược lại, giúp cho hoạt động hiệu quả. Vì
vậy, ngành sơn Việt Nam cần thường xuyên phân tích và so sánh với chuỗi giá trị của đối thủ, từ đó khai thác hiệu quả nhằm tăng khả năng cạnh tranh, tạo ra những giá trị khác biệt. Đồng thời các DN trong ngành cũng cần phải phối hợp chuỗi giá trị của mình với chuỗi giá trị của các đại lý, các nhà thầu thi công…để liên tục tạo ra giá trị nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và nâng cao lợi thế cho DN, ngành.
* Kết luận về năng lực lõi
Từ phân tích mơi trường nội bộ, hoạt động chuỗi giá trị, cùng kết quả đánh
giá các điểm mạnh, yếu kể trên, có thể đưa ra năng lực lõi của ngành sơn Việt Nam gồm cơ sở vật chất có giá trị lớn, đáp ứng nhu cầu sản xuất hiện tại và mở rộng trong những năm tới. Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ, kỹ năng phát
triển ứng dụng khoa học và công nghệ vào thực tế sản xuất đã mang lại giá trị cao. Do vậy, ngành sơn Việt Nam cần tập trung phát triển năng lực lõi này và phát triển những năng lực khác hơn nữa để tạo thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngành trong tương lai.