Bảng 2.1 : Thống kê lỗi nghiệp vụ từ năm 2008 đến 2011
3: Áp dụng quy định xử lý kỷ luật lao động của ngân hàng
2.2.3.2 Những mặt hạn chế trong công tác quản lý rủi ro vận hành
Để đáp ứng sự bùng nổ mở các phòng giao dịch, chi nhánh mới nên công tác tuyển dụng nhân sự trở nên dễ dãi hơn, dẫn đến việc thiếu chú ý đến đạo đức nhân viên khi tuyển dụng, cộng với việc chưa nâng cao văn hóa phịng ngừa rủi ro vận hành ở các chi nhánh dẫn đến rủi ro con người, rủi ro đạo đức mà ACB phải đối mặt đang tăng. Công tác quản lý rủi ro và tuân thủ chưa đáp ứng kịp thời với biến động rất nhanh, mạnh của tỷ giá, giá vàng.
Hiện nay, do tình hình kinh tế ngày càng khó khăn và cơng tác kiểm tra, giám sát rủi ro lơi lỏng khiến cho rủi ro vận hành tại hệ thống kênh phân phối gia
tăng, đặc biệt trong công tác giao dịch. Nhiều trường hợp nhân viên lợi dụng sơ hở của quy trình để tư lợi cho mình, đặc biệt ngay cả một số giám đốc phòng giao dịch lợi dụng quyền hạn của mình để tiến hành nhiều giao dịch gian dối, biển thủ hàng tỷ đồng, ảnh hưởng khơng nhỏ đến uy tín của ACB
Tính tn thủ quy trình nghiệp vụ của cán bộ nhân viên có dấu hiệu suy giảm dù chưa gây ra hậu quả xấu do chạy theo lợi nhuận, năng suất công việc, cũng như áp lực từ phía trưởng đơn vị. Công tác báo cáo Ban điều hành khi sự cố phát sinh chưa được một số đơn vị thực hiện nghiêm do các đơn vị suy nghĩ sẽ cố gắng tự khắc phục những sự cố, tránh đưa lên báo cáo để không bị cuối năm bị hạ bậc xếp loại, đánh giá. Nhận thức và tuân thủ kỷ luật của các giám đốc kênh phân phối và một số đơn vị nghiệp vụ trong kinh doanh chưa tương xứng với rủi ro mà ACB đang đối mặt do các đơn vị tập trung vào vấn đề kinh doanh, phải làm sao để có lợi nhuận càng nhiều càng tốt mà bỏ qua yếu tố rủi ro vận hành, đồng thời việc phổ biến và nâng cao tầm nhận thức về rủi ro vận hành chưa được hiệu quả.
Hoạt động của khối vận hành chưa đạt được hiệu quả như mong muốn, chất lượng của nhân viên còn yếu kém, thiên về lý thuyết, thiếu kinh nghiệm thực tế do các nhân viên ở đây chủ yếu là những người mới tuyển vào, ít có kinh nghiệm thực tế làm việc tại vị trí mình đảm nhiệm. Khi nhân viên nghiệp vụ cần sự trợ giúp, tư vấn nghiệp vụ từ khối vận hành thì nhân viên ở đây cịn thiếu sự nhiệt tình, hiểu rõ, am tường nghiệp vụ khi hướng dẫn, giải thích cơng văn cho nhân viên ở các kênh phân phối.
Công tác thanh tra, giám sát của ban kiểm toán nội bộ chưa được hiệu quả, việc kiểm toán tại các đơn vị không thể thực hiện thường xuyên do lực lượng kiểm toán quá mỏng, năng lực thực tế chưa cao, chưa đưa ra được những giải pháp cụ thể để có thể kiểm sốt rủi ro vận hành một cách thấu đáo, hiệu quả.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Quản lý rủi ro vận hành là nghiệp vụ rất phức tạp vì nó liên quan tới toàn bộ các lĩnh vực hoạt động bao gồm: giao dịch, tín dụng, kho quỹ và các hoạt động khác như tham ô, hệ thống IT, TCBS, thẻ ... trong đó rủi ro do yếu tố đạo đức con người và công nghệ thông tin là khó quản lý nhất.
ACB xây dựng cơ chế quản lý rủi ro thơng qua: Kiểm sốt viên cơ sở, Ban kiểm toán nội bộ, Phòng pháp chế và tuân thủ, Kênh phân phối, đơn vị khác bằng cách tiếp nhận thông tin từ nhân viên, kết luận thanh tra ngân hàng nhà nước, kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất ... , đồng thời cũng xây dựng cơ chế, quy định xử lý kỷ luật lao động có tác dụng phịng ngừa, răn đe những hành vi vi phạm của tồn thể nhân viên ACB.
Việc phịng ngừa rủi ro vận hành là một phần quan trọng trong kế hoạch quản lý rủi ro vận hành. Hiện tại khối vận hành là nơi quản lý, tiếp nhận, tổng hợp, báo cáo và xử lý tất cả các rủi ro liên quan tới vận hành.
Công tác quản lý rủi ro vận hành tại ACB bước đầu đã gặt hái nhiều thành cơng song vẫn cịn tồn tại nhiều mặt hạn chế. Cùng với tốc độ tăng trưởng, phát triển nóng thì rủi ro vận hành càng gia tăng, đồng thời cũng chỉ ra được những nguyên nhân khiến cho công tác quản lý rủi ro vận hành cịn nhiều mặt hạn chế, để từ đó đưa ra các giải pháp quản lý rủi ro vận hành tốt hơn ở chương kế tiếp.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ RỦI RO VẬN HÀNH TẠI ACB
3.1 Các biện pháp phòng chống rủi ro: 3.1.1 Đối với rủi ro do con người:
Rủi ro do con người thường là nguồn cung cấp chủ yếu các sự kiện rủi ro vận hành, nếu nhân viên ngân hàng cấu kết với người bên ngồi thì thiệt hại càng lớn. Các biện pháp phòng chống:
- Chú trọng công tác đào tạo nghiệp vụ, bao gồm: Cử nhân viên đi học; kèm cặp tại chỗ nhưng người kèm cặp phải có kinh nghiệm đúng; trưởng đơn vị phải phân công người phụ trách phổ biến công văn kịp thời, giúp nhân viên hiểu để thực hiện đúng quy trình, thủ tục; tổ chức việc cập nhật thông tin liên tục, thông suốt. Trung tâm đào tạo nên tuyển giảng viên là những người từng làm nghiệp vụ lâu năm để có hướng tiếp cận việc tác nghiệp một cách chuẩn xác, tránh tình trạng thiếu cơ sở thực tế, chỉ nghiêng về lý thuyết khi giảng dạy cho nhân viên toàn hệ thống.
- Chú trọng nâng cao ý thức đạo đức nghề nghiệp, đặc biệt là nhân viên mới: tính cẩn trọng, bảo mật thơng tin khách hàng, nghiệp vụ…, ngăn chặn tình trạng nhân viên ăn cắp dữ liệu trên chương trình TCBS để cung cấp ra bên ngoài. - Ban hành hạn mức, phân công, phân nhiệm rõ ràng: quy định rõ trách nhiệm của từng nhân viên đến mức nào, được kiểm soát đến hạn mức bao nhiêu tiền.
- Quy định tính bảo mật về user, password: nhân viên phải quản lý được user, password của mình (khi khơng cần đăng nhập vào hệ thống thì phải lock máy hoặc sign out, tránh để người khác lạm dụng có thể dẫn đến thiệt hại khơn
lường. Hiện tại do chương trình TCBS là mạng dữ liệu nội bộ, chỉ có một số ít các chức danh được quyền thao tác, chỉnh sửa nên nếu bị lạm dụng user thì hậu quá rất nghiêm trọng như thất thoát lãi, sai tên khách hàng giao dịch, số tiền giao dịch …
- Trang bị hệ thống bảo đảm an tồn hoạt động: camera có thể quay được tất cả các vị trí giao dịch với khách hàng, hệ thống báo động trộm, cướp, hệ thống báo cháy … Hiện nay hệ thống camera của ACB đã bị lỗi thời, khi quay thì khơng thấy rõ mặt, số tiền giao dịch mà chỉ thấy được hình dáng, động tác, hành vi của người được quay, do đó cần trang bị lại hệ thống camera hiện đại.
- Chuyên nghiệp hóa đội ngũ bảo vệ: ACB thuê bảo vệ từ Công ty cổ phần dịch vụ bảo vệ Ngân hàng Á Châu (ACBD) chuyên phòng chống trộm, cướp đã được đào tạo võ thuật, cách ứng xử và được trang bị đầy đủ dụng cụ bảo vệ. Hiện tại đội ngũ bảo vệ này chưa được chun nghiệp hóa, cịn thiếu thái độ nhã nhặn, lịch sự với khách hàng khi đến giao dịch. Với đội ngũ này cần thiết lập tác phong ln hịa nhã, tươi cười, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng khi cần.
- Công tác kiểm tra, kiểm soát phải chặt chẽ: kiểm tra đúp, kiểm tra chéo, kiểm tra việc thực thi các hạn mức kinh doanh, kiểm tra các giao dịch lạ: hành động lặp đi lặp lại chuyển tiền vào rồi lại rút ra rồi lại chuyển đi liên tục, đây thực chất là hành động để mua bán hóa đơn GTGT. Đối với hoạt động giao dịch, ngân quỹ cần tăng thêm tần suất kiểm tra đột xuất để phát hiện và ngăn chặn kịp thời hành vi gian dối của nhân viên giao dịch như chi tiền thiếu cho khách hàng, mua ngoại tệ của khách hàng nhưng khơng hạch tốn bán lại cho ngân hàng mà sử dụng cho bản thân mình, dùng tiền quỹ trong ngày để cho vay lại bên ngoài, đáo hạn ngân hàng …
- Giám sát và phát hiện các hành vi bất thường của nhân viên như ăn xài bất thường, cá độ, bài bạc, thắng thua số tiền lớn…: giao cho các trưởng phịng
có trách nhiệm sâu sát, nắm bắt tình hình của tồn bộ nhân viên trong phịng mình quản lý để có hướng xử lý khi có dấu hiệu bất thường xảy ra.
- Xây dựng ý thức và văn hóa rủi ro:
Từ lâu, cơng tác quản lý rủi ro được xem như là một chức năng nhằm thỏa mãn yêu cầu tuân thủ pháp chế và kiểm sốt nội bộ. Dưới góc nhìn này, rủi ro được xem như là “điều không mong muốn nhưng phải chấp nhận” trong kinh doanh, và hoạt động quản lý rủi ro được coi là một trung tâm chi phí. các ngân hàng nên chuyển hướng tiếp cận ngược lại: Quản trị rủi ro tốt chính là một nguồn lợi thế cạnh tranh và là một công cụ tạo ra giá trị, cũng góp phần tạo ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn.
Làm thế nào để vượt qua mơ hình quản lý rủi ro cũ gắn với tuân thủ để đi tới mơ hình quản lý rủi ro mới nhằm tạo giá trị? Hãy xây dựng một “văn hóa rủi ro” trong tồn bộ tổ chức ngân hàng. Hơn lúc nào hết, các ngân hàng Việt Nam cần phải chủ động trong phòng ngừa rủi ro.
Khơng liều thì khơng có lợi nhuận nhưng quan trọng là phải tự lựa chọn rủi ro trong sức chịu đựng của mình. Các định chế tốt là các phòng ban và các bộ phận phải thường xuyên liên lạc, cùng phối hợp như bản đồng ca hòa theo bản nhạc. Người quản lý tốt phải nuôi nấng được văn hóa quản lý rủi ro trong tồn bộ tổ chức.
Rủi ro về vận hành xoay quanh bốn ngun nhân chính là con người, hệ thống thơng tin, quy trình và do khách quan. Những rủi ro này trong tình hình hiện nay càng trở nên phổ biến. Ví dụ về những sai sót của hệ thống ATM đếm tiền, trả tiền nhầm hay như tác nghiệp sai của nhân viên ngân hàng trong quá trình giao dịch với khách hàng. Hệ thống quản lý rủi ro các NHTM hiện chưa tính tốn được chính xác mức độ rủi ro từ tác nghiệp, nhưng tại Úc tỷ lệ này khoảng 23%. Như vậy nếu lượng hóa tỷ lệ này tại NHTM Việt Nam cũng khơng nhỏ, do đó cần sự quan tâm hơn của lãnh đạo NHTM đối với loại rủi ro này. Hội
đồng quản trị NHTM nên và phải ở vị trí chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động và rủi ro do ngân hàng gánh chịu. Điểm thứ hai là sự độc lập của hoạt động kiểm soát rủi ro trong các tổ chức tín dụng và tránh sự chồng chéo chức năng nhiệm vụ dẫn đến xung đột lợi ích và xung đột mục tiêu. Để thực hiện những điều này chắc chắn các ngân hàng sẽ phải bỏ ra một nguồn lực không nhỏ để có được hệ thống quản lý rủi ro lành mạnh. Điều này có thể làm các ngân hàng hy sinh lợi nhuận trong ngắn hạn nhưng sẽ đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và có được sự tin tưởng từ các nhà đầu tư trên thị trường và người dân.
Với sự hội nhập kinh tế và sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài cũng như cơ hội để các ngân hàng Việt Nam có hoạt động kinh doanh và hiện diện ở nước ngồi thì việc áp dụng các chuẩn mực quản lý rủi ro theo thông lệ quốc tế là rất cần thiết.
Rủi ro vận hành liên quan đến tất cả các khâu hoạt động của ngân hàng. Trách nhiệm quản lý rủi ro là của mọi người, không chỉ riêng ở một bộ phận nào. Hội đồng quản trị ngân hàng là người chịu trách nhiệm cho toàn bộ rủi ro vận hành đối với cả ngân hàng, cịn trưởng đơn vị có trách nhiệm cao nhất trong việc phòng chống rủi ro vận hành tại đơn vị của mình.
Hiện tại ý thức về rủi ro của các nhân viên tác nghiệp đang đi xuống, rủi ro vận hành có xu hướng tăng mạnh và mức độ ngày càng nghiêm trọng, ACB cần có giải pháp khắc phục như: định kỳ hàng quý sẽ có hội thảo nhằm tuyên truyền, phổ biến các loại rủi ro vận hành cho nhân viên tác nghiệp lẫn cấp kiểm soát hiểu rõ và có cách ứng xử phù hợp nhằm hạn chế đến mức tối thiểu khả năng xảy ra.
Dần dần hình thành nên ý thức hệ về rủi ro vận hành từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất, trong đó quan trọng nhất là trưởng đơn vị của chi nhánh. Nếu như người đứng đầu có tư tưởng thận trọng, biết kiểm soát rủi ro vận hành thì sẽ khuyến khích các cấp dưới khi tác nghiệp cũng sẽ có tư tưởng e ngại rủi ro,
nhưng điều đó khơng có nghĩa là sẽ “khơng làm thì khơng có rủi ro” mà là biết rõ về rủi ro để khi vận hành thì hạn chế để không mắc phải.
3.1.2 Đối với rủi ro do quy trình:
- Quy trình hóa nghiệp vụ: cơng văn phải được ban hành toàn hệ thống một cách rõ ràng, dễ hiểu, quy định rõ trách nhiệm ban hành công văn và hướng dẫn nghiệp vụ của từng khối, phòng ban, tránh việc đùn đẩy trách nhiệm như hiện nay.
- Đào tạo và kiểm tra sau đào tạo quy trình nghiệp vụ.
- Các thành viên tham gia có trách nhiệm thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ theo quy trình.
- Tăng cường cơng tác kiểm tra, kiểm sốt sự tn thủ quy trình.
- Giám sát của lãnh đạo đơn vị trong việc thực hiện quy trình: Hiện nay có hiện tượng một số lãnh đạo đơn vị sử dụng quyền lực của mình để ép nhân viên thực hiện sai quy trình, cần có văn bản, hướng dẫn xử lý với trường hợp nêu trên.
3.1.3 Đối với rủi ro do hệ thống tin học:
- Kiểm tra sự tương thích của các chương trình trước khi đưa vào sử dụng. - Xây dựng cơ chế dự phòng: nhân sự, thiết bị, back-up số liệu, off-line … - Tăng cường bảo mật, an ninh hệ thống, phòng chống virus, tin tặc
- Quản lý sự thay đổi: thay đổi cấu hình, thay đổi tác nghiệp, các ứng dụng mới.
3.1.4 Đối với rủi ro do yếu tố bên ngoài:
- Mua bảo hiểm cho các tài sản ngân hàng.
- Xây dựng các kế hoạch ứng phó tình trạng khẩn cấp để duy trì hoạt động liên tục của ngân hàng: đào tạo, diễn tập tình huống xảy ra như khi có động đất
xảy ra, khiến chi nhánh không thể hoạt động được thì tồn bộ nhân viên sẽ di chuyển đến nơi an tồn để có thể tiếp tục làm việc, vận hành bình thường.
3.1.5 Đối với rủi ro do luật pháp:
- Thường xuyên cập nhật các văn bản pháp luật.
- Tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước và Chính Phủ Việt Nam - Kiểm soát về mặt pháp lý các quy định, quy trình của ACB và các hợp đồng kinh tế trước khi thực hiện.
3.2 Thiết lập quy trình tự đánh giá rủi ro vận hành (còn gọi là tự đánh giá
kiểm sốt):
3.2.1 Mục đích của tự đánh giá rủi ro vận hành:
- Thách thức của quản trị rủi ro vận hành rất khác với rủi ro từ thị trường và tín dụng. Một sự khác biệt cơ bản là khơng có “vị thế” nào để đo lường được. Kết quả là chúng ta cần phải áp dụng một tập hợp những cách tiếp cận khác nhau