3.3. Giải pháp hoàn thiện quản trị rủi ro thanh khoản tại BIDV
3.3.2.1. Về cơ chế, chính sách, qui trình
Hiện tại, hệ thống văn bản chế độ phục vụ cho công tác quản trị thanh khoản đa phần được thực thi tại Hội sở chính. Do đó, ý thức của Chi nhánh trong việc quan tâm đến công tác quản trị thanh khoản còn khá xa lạ và chưa được quan tâm đúng mức, việc tiếp cận nguồn số liệu tổng hợp cũng khá khó khăn do vai trị độc quyền của Hội sở chính. Để cải thiện tình trạng trên, Hội sở chính cần xây dựng thêm những chỉ tiêu an toàn thanh khoản áp dụng đối với từng chi nhánh để các Chi nhánh ý thức và chủ động hơn.
Bên cạnh đó, việc ban hành chính sách, qui trình, văn bản chế độ cần thường xuyên cập nhật theo những thay đổi của thông lệ quốc tế về quản trị thanh khoản.
3.3.2.2. Về phƣơng pháp quản lý rủi ro thanh khoản
Hiện tại, BIDV vẫn đang sử dụng phương pháp quản lý thanh khoản tĩnh (là phương pháp tiếp cận chỉ số thanh khoản) và phương pháp phân tích thanh khoản động (phương pháp đánh giá trạng thái thanh khoản). Ưu điểm của hai phương pháp trên là không thể phủ nhận, tuy nhiên, hai phương pháp này vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế. Về phương pháp tiếp cận chỉ số, việc đánh giá thanh khoản cịn mang tính thụ động, ngân hàng phải duy trì một lượng cụ thể về tài sản thanh khoản tương quan với những khoản nợ tại mỗi thời điểm nhất định đảm bảo ngân hàng có đủ những tài sản dự trữ có thể dễ dàng chuyển đổi thành tiền để làm tăng vốn khả dụng đáp ứng bất kỳ nhu cầu chi trả nào. Việc quản lý bằng cách duy trì các tỷ lệ tài sản thanh khoản có thể dẫn đến việc ngân hàng khó cân đối tỷ lệ phù hợp vừa đảm bảo thanh khoản vừa đảm bảo tăng trưởng lợi nhuận. Đối với phương pháp động, việc xây dựng các kịch bản thanh khoản giả định đôi khi chưa phản ánh hết tình hình thực tế của trạng thái thanh khoản. Do đó, trong thời gian tới thiết nghĩ BIDV cần tập trung tìm hiểu và ứng dụng thêm nhiều mơ hình quản trị rủi ro thanh khoản trên thế giới, và đóng góp từ mơ hình của tác giả cũng là một tham khảo để ngân hàng có thể tiến hành nghiên cứu thêm và ứng dụng vào thực tế bên cạnh hai phương pháp hiện tại.
3.3.3. Xây dựng chiến lƣợc quản lý thanh khoản
Trong hoạt động ngân hàng, việc xây dựng phù hợp chiến lược quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro thanh khoản nói riêng là cực kỳ quan trọng, chiến lược có thể xem là “kim chỉ nam” định hướng cho hoạt động của một ngân hàng. Ý thức được vấn đề trên, BIDV đã xây chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản chặt chẽ, phù hợp với từng thời kỳ, góp phần đảm bảo khả năng thanh khoản trong giai đoạn vừa qua. Tuy nhiên, rủi ro thanh khoản là rủi ro rất phức tạp, do nhiều yếu tố tác động. Do đó, BIDV cần xây dựng chiến lược quản trị thanh khoản linh động và hiệu quả đảm bảo được các nội dung sau:
Thứ nhất, chiến lược quản lý thanh khoản được dựa trên việc phân tích và dự
những tình huống khác nhau. Trong đó, bao gồm cả những tình huống xấu nhất, chẳng hạn như nền kinh tế gặp khủng hoảng hoặc một ngân hàng nào đó bị khủng hoảng về khả năng thanh toán...
Thứ hai, chiến lược này bao gồm những chính sách cụ thể về các khía cạnh của
quản lý thanh khoản như cơ cấu tài sản và nguồn vốn, phương pháp quản lý khả năng thanh toán bằng các loại tiền tệ khác nhau, mức độ tin cậy đối với việc sử dụng một số cơng cụ tài chính nhất định, mức độ thanh khoản và tính chất thị trường của tài sản có.
Thứ ba, trong chiến lược cần đưa ra các giả định về tình huống khủng hoảng
thanh khoản để đưa ra các giới hạn tương ứng để đảm bảo tính linh hoạt và tính khái quát.
Thứ tƣ, ngân hàng phải có một cơ cấu, bộ máy quản lý để vận hành chiến lược
quản lý thanh khoản một cách thống nhất và có hiệu quả. Trách nhiệm hoạch định chính sách quản lý thanh khoản và đánh giá hiệu quả các quyết định này phải được giao cho cấp quản lý cao nhất của ngân hàng. Trách nhiệm quản lý thanh khoản tổng thể định kỳ phải được giao cho một bộ phận chuyên trách cụ thể, đồng thời đảm bảo phối hợp hiệu quả giữa các bên có liên quan. Trên thực tế, quản lý thanh khoản là trách nhiệm của tất cả những bộ phận kinh doanh trong ngân hàng, do đó, các bộ phận này đều phải nhận thức được chiến lược thanh khoản và hoạt động theo các chính sách, cơ chế, và giới hạn đã được thông qua. Ban lãnh đạo sẽ phê duyệt chiến lược thanh khoản của ngân hàng cũng như các chính sách quan trọng về quản lý thanh khoản.
Thứ năm, chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản cần lập kế hoạch dự phòng, sẵn
sàng để đối phó với những tình huống rủi ro. Vì như vậy sẽ giúp ban lãnh đạo ngân hàng đưa ra các quyết định nhanh chóng trong những tình huống khẩn cấp. Kế hoạch dự phòng phải đảm bảo rằng các luồng thơng tin cập nhật và liên tục, chính xác cung cấp cho ban lãnh đạo ngân hàng kịp thời để đưa ra các quyết định nhanh. Trong đó, cần có sự phân chia rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận để tránh gây hỗn loạn trong tình huống khẩn cấp. Kế hoạch dự phòng cũng cần chỉ
rõ cơ chế để bù đắp lượng tiền mặt thiếu hụt trong những tình huống xấu cũng như phải xác định, lượng hóa và xếp thứ tự theo ưu tiên một cách rõ ràng tất cả các nguồn cung cấp vốn, chẳng hạn cắt giảm tài sản; điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn hoặc gia tăng nguồn vốn; sử dụng nguồn vốn từ các cơng cụ ngoại bảng (nếu có). Việc xây dựng kế hoạch dự phòng sẽ làm tăng khả năng chống đỡ những cú sốc tạm thời hoặc lâu dài về khả năng thanh khoản của ngân hàng, đồng thời đáp ứng kịp thời một số nhu cầu thanh tốn với một chi phí thấp nhất.
Thứ sáu, chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản phải được phổ biến trong toàn
hệ thống. Tất cả các đơn vị kinh doanh trong ngân hàng ảnh hưởng đến rủi ro thanh khoản cần nhận thức đầy đủ về chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản và hoạt động trong khn khổ những chính sách, quy trình và giới hạn được phép.
3.3.4. Tăng cƣờng cơng tác kiểm tra kiểm sốt nội bộ
Trước đây, mơ hình hoạt động của bộ phận kiểm tra kiểm soát bao gồm Ban kiểm tra nội bộ tại Hội sở chính, tại các đơn vị, chi nhánh đều có Phịng kiểm tra nội bộ. Tuy nhiên, công tác của các bộ phận kiểm tra nội bộ tại Chi nhánh chưa thực sự hiệu quả, khơng có tính độc lập, tự chủ, lực lượng mỏng. Công tác kiểm tra giám sát cịn mang tính chất hình thức, thụ động theo từng đợt yêu cầu của Hội sở chính. Do nằm trực thuộc trong chi nhánh nên bộ phận kiểm tra kiểm soát tại chi nhánh khơng có tiếng nói độc lập và khó thể hiện vai trị rõ rệt.
Đê nâng cao hiệu quả công tác quản lý, BIDV cần thực hiện một số biện pháp về công tác kiểm tra kiểm sốt như sau:
Thứ nhất, hồn thiện mơ hình tổ chức quản lý của Ban kiểm tra nội bộ theo
hướng tách bộ phận kiểm tra hoạt động độc lập và trực thuộc Hội sở chính: BIDV cần có kế hoạch củng cố hệ thống kiểm tra, kiểm toán nội bộ tại Hội sở chính và các đơn vị thành viên theo hướng xóa bỏ các bộ phận phòng, ban kiểm tra nội bộ tại Chi nhánh, thành lập ra các Ban kiểm tra nội bộ độc lập tại 3 khu vực Bắc, Trung, Nam trực thuộc Hội sở chính, do Hội sở chính quản lý và độc lập với chi nhánh, Ban kiểm tra có chức năng chuyên kiểm tra kiểm soát theo cụm, vùng miền quản lý, hoặc có thể kiểm tra chéo theo chương trình của Hội sở chính đề ra hoặc chương
trình riêng được phê duyệt của Ban lãnh đạo BIDV. Qua việc tách biệt với các Chi nhánh đã tạo lập được hệ thống kiểm tra nội bộ chuyên trách và các cán bộ kiểm tra hoạt động độc lập với các bộ phận nghiệp vụ và được độc lập đánh giá, kết luận, kiến nghị trong hoạt động kiểm tra kiểm toán.
Thứ hai, hệ thống kiểm tra phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc
kiểm tra giám sát bảo đảm thơng suốt, an tồn và đúng luật pháp mọi hoạt động nghiệp vụ ngân hàng.
Thứ ba, xây dựng hoàn chỉnh các quy chế, quy trình kiểm tra. Xây dựng chương
trình kiểm tra định kỳ bằng các biện pháp xây dựng chương trình tin học về quản lý khai thác thơng tin giữa Ban kiểm tra, kiểm tốn nội bộ với các phịng, ban tại Hội sở chính và các đơn vị trực thuộc trong tồn hệ thống. Coi trọng việc kiểm tra giám sát từ xa nhằm thu thập các thông tin cảnh báo để ngăn chặn các sai sót có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động của ngân hàng để giám sát phòng ngừa ngăn chặn mọi sai sót, mọi hành vi vi phạm pháp luật để bảo đảm an toàn hoạt động kinh doanh toàn hệ thống và từng đơn vị thành viên. Chủ động kiểm tra kiến nghị xử lý các trường hợp sai phạm, đảm bảo mọi hoạt động của ngân hàng đều được kiểm tra kiểm sốt chặt chẽ. Bên cạnh đó, BIDV cũng cần tổ chức kiểm tra, giám sát tại chỗ, mỗi năm ít nhất kiểm tra trực tiếp Chi nhánh một lần.
Thứ tƣ, tổ chức kiểm tra thường xuyên, đột xuất mọi hoạt động kinh doanh của
các đơn bị trực thuộc; hướng dẫn thực hiện đúng qui trình, qui định; đề phịng, ngăn chặn những rủi ro có thể phát sinh, tránh xảy ra mất mát, thất thoát tài sản của ngân hàng.
3.3.5. Đảm bảo tỷ lệ cân đối giữa tài sản nợ và tài sản có
Một trong những nguyên nhân dẫn đến rủi ro thanh khoản là sự mất cân đối giữa nguồn vốn huy động và sử dụng vốn. Do đó, để đảm bảo tỷ lệ cân đối giữa tài sản nợ và tài sản có, BIDV cần thực hiện các biện pháp sau:
- Thực hiện cơ cấu lại tài sản nợ và tài sản có cho phù hợp nhằm hạn chế thấp nhất rủi ro có thể xảy ra.
- Thực hiện tốt quản lý rủi ro khe hở lãi suất: Cần hoàn thiện các quy định liên quan đến huy động và cho vay (nhất là huy động, cho vay trung, dài hạn) theo lãi suất thị trường; cần có cách giải quyết khoa học để khơng xảy ra tình trạng các khách hàng gửi tiền rút tiền trước hạn khi lãi suất thị trường tăng cao hoặc khi có các đối thủ khác đưa ra lãi suất cao, hấp dẫn khách hàng hơn.
- Thực hiện tốt quản lý rủi ro kỳ hạn: Vấn đề sử dụng vốn ngắn hạn để cho vay trung, dài hạn với tỷ trọng lớn hoặc cùng là ngắn hạn và trung, dài hạn nhưng thời hạn cụ thể khác nhau cũng làm cho ngân hàng khó khăn trong việc kiểm sốt dịng tiền ra và dịng tiền vào của mình. Thực hiện tốt quản lý rủi ro kỳ hạn đảm bảo duy trì tỷ lệ sử dụng nguồn vốn ngắn hạn tài trợ cho trung và dài hạn ở mức hợp lý và theo luật định.
- Thực hiện quản lý tốt chất lượng tín dụng: giảm tối thiểu tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn, hạn chế cho vay vào những lĩnh vực có độ rủi ro và tính đầu cơ cao như chứng khoán, bất động sản...
3.3.6. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ, năng lực và đạo đức nghề nghiệp đức nghề nghiệp
Trong mọi hoạt động thì “vấn đề con người” luôn giữ vai trò tiên quyết trong việc quyết định một kế hoạch thành cơng hay thất bại. Do đó, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên trách, giỏi nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm, phẩm chất đạo đức tốt được xem như một khâu then chốt trong giải pháp về quản trị rủi ro thanh khoản của ngân hàng BIDV. Vì vậy, BIDV cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực như sau:
Thứ nhất, cần rà sốt, đánh giá lại tồn bộ đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị
rủi ro nói chung và quản trị rủi ro thanh khoản nói riêng về năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức. Từ đó, sắp xếp lại bộ máy các cán bộ, phân công lao động phù hợp với trình độ chun mơn của từng người, từ đó phát huy năng lực và sáng tạo trong công việc, mang lại hiệu quả cao cho ngân hàng.
Thứ hai, cần phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá mức độ hồn thành cơng
từng cán bộ dựa trên kết quả hồn thành cơng nhằm tạo động lực làm việc với những cán bộ có năng lực, tâm huyết, nỗ lực đóng góp cơng sức cũng như góp phần tăng cường trách nhiệm trong công việc.
Thứ ba, quản trị rủi ro thanh khoản là một công việc mới mẻ và phức tạp, đòi
hỏi tiếp cận và cập nhật thông tin một cách thường xuyên để phân tích, đo lường, kiểm sốt, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Do đó, cơng tác đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn cho cán bộ làm trong lĩnh vực này cần phải được chú trọng nhiều hơn thông qua việc:
- Thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn nghiệp vụ về quản trị rủi ro theo từng khu vực và do trung tâm đào tạo BIDV phụ trách để các cán bộ có cơ hội học tập, trao đổi, thảo luận về các chế độ văn bản để có thể chủ động thực hiện công tác chuyên môn.
- Đào tạo nội bộ kết hợp với việc đạo tạo từ bên ngoài, trong nước và nước ngoài. Theo đó, BIDV cần tích cực cử cán bộ có năng lực, chủ chốt trong tương lai để tập trung đào tạo tại nước ngồi theo các chương trình, nội dung mà BIDV cần đẩy mạnh. Bên cạnh đó, xem xét phương án thuê chuyên gia nước ngoài để xây dựng, quản lý, đào tạo và chuyển giao đối với các lĩnh vực kinh doanh mới và then chốt trên diện rộng hơn. Do quản lý thanh khoản là một vấn đề mới mẻ và phức tạp cũng như yêu cầu cao về trình độ cán bộ nên đào tạo cán bộ cần thực hiện một cách chuẩn mực, bài bản thông qua các nhà tư vấn nước ngồi hoặc các định chế tài chính nước ngồi. Bên cạnh đó, các khóa thực tập ở nước ngoài là rất cần thiết để các nhà quản lý có thể học hỏi những chuẩn mực, kinh nghiệm thực tiễn về quản lý thanh khoản theo các chuẩn mực quốc tế.
Thứ tƣ, phát huy tối đa những cán bộ được đào tạo: BIDV cần phải chú trọng sử
dụng các cán bộ cấp quản lý sau đào tạo một cách có hiệu quả, trao quyền và ràng buộc về trách nhiệm, nghĩa vụ. Cần phải phân công công việc rõ ràng gắn với định rõ quyền hạn và trách nhiệm trên bản mô tả cơng việc của từng chức danh cụ thể từ đó xác định những u cầu về năng lực, trình độ học vấn và nhận thức đối với cán
bộ đảm nhận vị trí cơng việc đó. Đồng thời, quy định từng hạn mức rủi ro tối đa đối với từng cấp quản lý trong hệ thống điều hành, quản lý thanh khoản.
Thứ năm, khuyến khích cán bộ tự học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ,
phục vụ cho cơng tác chun mơn. Việc khuyến khích có thể thực hiện dưới nhiều hình thức như khen thưởng vật chất, cơ chế trả lương theo trình độ, theo chất lượng cơng việc. Định kỳ có thể tổ chức kiểm tra, đánh giá trình độ chun mơn của các cán bộ làm công tác quản trị rủi ro nhằm mục đích tạo động lực cho các cán bộ này luôn học hỏi, trau dồi kiến thức nghiệp vụ và tự hồn thiện mình. Ngồi ra, BIDV