7. Nội dung kết cấu của luận văn
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.3.5 Phân tích mơi trường bên trong
Việc phân tích DN là cơng việc thường xuyên của các nhà quản trị các cấp.
Nhưng yêu cầu của việc phân tích nội bộ DN ở mức cao hơn là phải chỉ ra được
những điểm mạnh và điểm yếu của DN. Mục đích chính của việc phân tích bên trong Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Những người muốn vào mới (Cạnh tranh tiềm tàng) Áp lực của người mua Sản phẩm dịch vụ thay thế Áp lực của các nhà cung ứng
là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của DN. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của DN.
Giống như việc phân tích các yếu tố bên ngồi, nhằm định lượng hóa các yếu tố nội bộ trong DN, ta dùng “Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE). Ma trận
IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của DN. Có 5 bước để xây dựng ma trận IFE, các bước này cũng được xây dựng tương tự như việc xây dựng ma trận EFE. Trong đó các yếu tố cơ hội và nguy
cơ từ mơi trường bên ngồi sẽ được thay thế bằng các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu
trong môi trường nội bộ.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất của một DN có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy DN còn những điểm yếu.
1.3.3.6 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
Một công cụ quan trọng trong giai đoạn này giúp cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược để lựa chọn đó chính là ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội -
nguy cơ (SWOT). Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ DN, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn
những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua 4 sự kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O),
điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O). Tuỳ
theo lĩnh vực kinh doanh của DN mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận
SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp thích hợp. Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngồi để hình thành nên bốn nhóm chiến lược khi phân tích SWOT là
một nhiệm vụ khó khăn địi hỏi nhà quản trị phải phân tích, phán đốn tốt, và sẽ khơng có một kết hợp tốt nhất. Mơ hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
+ Các chiến lược S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh bên trong của
+ Các chiến lược S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của DN để ngăn ngừa hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
+ Các chiến lược W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. Những điểm yếu này là rào cản ngăn DN khai thác tốt các cơ hội lớn nên DN cần khắc phục ngay những yếu điểm để tận dụng tốt thời cơ.
+ Các chiến lược W_T: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngồi. Nếu một DN
đang có những nguy cơ từ mơi trường bên ngồi mà khơng biết cách khắc phục những điểm yếu của mình thì rất khó tồn tại.
Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau :
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty.
- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngồi cơng ty. - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. - Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược ST.
Bảng 1-1 : Ma trận kết hợp SWOT
Các cơ hội (O)
- Liệt kê các cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp mơi trường bên ngồi DN
Các đe doạ (T)
- Liệt kê các nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp mơi trường bên ngồi DN
Những điểm mạnh (S)
- Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất Các chiến lược SO - Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST -Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe doạ
Những điểm yếu (W)
- Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN
Các chiến lược WO
-Vượt qua điểm điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội
Các chiến lược WT
-Giảm thiểu các điểm yếu và tránh các mối đe doạ
(Nguồn : Fred, 2012, Khái luận về quản trị chiến lược)
1.3.3.7 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix) Planning Matrix)
Ma trận QSPM gồm có những thơng tin được lấy trực tiếp từ việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ việc phân tích SWOT. Một ma trận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau
nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem xét đánh giá . Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau :
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm
yếu bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma
trận EFE.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự
phân loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng yếu tố (AS - Attractiveness Score). Số
điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi mỗi yếu tố trong từng chiến
Môi trường nội bộ
Môi trường bên ngoài
lược khác nhau, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4, trong đó : 1 là khơng hấp dẫn, 2 là hơi
hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS- Total Attractiveness Score) bằng cách nhân
số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số
điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược của ma trận QSPM. Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, luận văn đã trình bày sơ lược các khái niệm về chiến lược kinh
doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh đồng thời nêu khái quát quá trình xây dựng chiến lược của một DN. Để có thể thành cơng mỗi DN phải biết tận dụng những cơ hội
có được từ mơi trường bên ngồi và những điểm mạnh của mình, đồng thời khắc phục
những điểm yếu của mình và hạn chế những nguy cơ cho DN mình đến từ mơi trường bên ngoài. Nhà quản trị phải hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược thì mới có thể có được một chiến lược tốt, đưa DN của mình hướng tới mục tiêu đã đề ra.
Việc xây dựng một chiến lược cụ thể sau khi đã xác định được sứ mệnh và tầm nhìn cho DN mình thường sẽ trải qua 3 giai đoạn :
- Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thơng tin : Tiến hành lập các ma trận IEF,
EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Giai đoạn kết hợp : Thông qua việc xây dựng ma trận SWOT để xác định các
chiến lược khả thi cho DN lựa chọn.
- Giai đoạn quyết định : Thông qua ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu.
Việc vận dụng các cơ sở lý thuyết nền tảng trên sẽ giúp tác giả thực hiện việc
đánh giá thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của IVB trong chương 2 và xây dựng chiến lược phát triển IVB đến năm 2020 trong chương 3 của luận văn.
C
CHƯHƯƠƠNNG G 22
T
THHỰỰCC TTRRẠNẠNGG HHOOẠẠT TĐĐỘNỘNG GVÀVÀ PPHHÂÂN N TTÍÍCHCH ẢẢNNHH HHƯƯỞNỞNG G C
CỦỦAAMMƠƠIITTRRƯƯỜNỜNGGĐẾĐẾNNSSỰ ỰPPHHÁÁTTTTRRIIỂỂNNCCỦAỦA NNGGÂÂNN H
HÀÀNNGG IINDNDOOVVIINNA A
2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Indovina (IVB)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Indovina
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt : Ngân hàng TNHH Indovina - Tên đầy đủ bằng tiếng Anh : Indovina Limited Bank - Tên giao dịch : Indovinabank
- Tên viết tắt : IVB
- Website : www.indovinabank.com.vn
- Địa chỉ trụ sở chính : 97A Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Hồ Chí Minh.
Ngân hàng Indovina là liên doanh giữa Vietinbank và ngân hàng PT.Bank Summa (Indonesia) với vốn điều lệ ban đầu là 10 triệu USD, mỗi bên góp 50% vốn.
Đến tháng 8/1993 ngân hàng PT. Bank Summa chuyển nhượng tồn bộ vốn góp
cho ngân hàng PT. Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI).
Đến tháng 5/2000 ngân hàng BDNI (Indonesia) chuyển nhượng tồn bộ vốn
góp cho ngân hàng United World Chinese Commercial (UWCCB), Taiwan ROC.
Đến tháng 10/2003 : Ngân hàng UWCCB hợp nhất với ngân hàng Cathay
Commercial Bank – Taiwan thành ngân hàng Cathay United Bank thuộc tập đồn tài chính Cathay Holding Group.
Sau hơn 22 năm hoạt động kinh doanh, tính đến 31/12/2012 IVB đã có sự trưởng thành vượt bậc trong quá trình xây dựng và phát triển của mình với vốn điều lệ tăng lên 165 triệu USD, tổng giá trị tài sản đạt 1.110 triệu USD và dư nợ tín dụng
khoảng 555 triệu USD. IVB ln đóng góp một phần vai trị là NHTM của mình trong việc thực thi CSTT quốc gia và cung cấp vốn cho nền kinh tế để phát triển đất nước.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của IVB (Xem phụ lục 05)
Cơ quan quản lý cao nhất của IVB là Hội đồng thành viên. HĐTV thực hiện chức năng quản lý theo quy định của Luật các TCTD, các quy định của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của NHTM và các quy định khác có liên quan của pháp luật.
HĐTV bao gồm 6 người, 1 chủ tịch HĐTV, 1 Phó Chủ Tịch HĐTV cùng 4 thành viên HĐTV khác. Ban điều hành thực hiện chức năng điều hành chung mọi hoạt động của
ngân hàng và trợ giúp cho HĐTV gổm 3 người, 1 Tổng giám đốc và 2 phó tổng giám
đốc. Ban kiểm soát : Ban kiểm sốt có 3 thành viên trong đó có 1 trưởng ban và 2 thành viên do HĐTV quyết định. Ban kiểm sốt có nhiệm vụ kiểm soát nội bộ theo điều lệ của IVB và các qui định hiện hành sau đó báo cáo trực tiếp cho HĐTV.
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Indovina 2.1.3.1 Huy động vốn 2.1.3.1 Huy động vốn
Bao gồm việc nhận tiền gửi tiết kiệm khơng kỳ hạn và có kỳ hạn, phát hành các loại CCTG, kỳ phiếu, trái phiếu bằng ngoại tệ và tiền Việt Nam; vay vốn của các TCTD và của NHNN trên thị trường liên ngân hàng và thị trường mở và các hình thức
huy động vốn khác theo qui định của NHNN.
2.1.3.2 Hoạt động tín dụng
Bao gồm các hình thức cho vay bằng ngoại tệ và tiền Việt Nam cho các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để sản xuất, kinh doanh, cho vay tiêu dùng với các loại hình ngắn, trung và dài hạn. Ngồi ra cịn có các hoạt động khác như : Mở tín dụng thư nhập khẩu, thơng báo và xác nhận thư tín dụng, chiết khấu thương phiếu và các loại giấy tờ có giá.
2.1.3.3. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
Bao gồm: Mở tài khoản, nhờ thu chứng từ, chuyển tiền trong nước và quốc tế, dịch vụ ngoại hối, dịch vụ ngân hàng đại lý, thanh toán chi phiếu lữ hành, thẻ thanh toán, thẻ ATM, POS và dịch vụ SMS banking và thanh tốn hóa đơn
Bao gồm các hoạt động như kinh doanh ngoại tệ, tham gia thị trường tiền tệ, mua cổ phần và đầu tư, thực hiện việc mua bán các loại giấy tờ có giá, các dịch vụ
khác được NHNN cho phép.
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012
Qua hơn 22 năm xây dựng và phát triển, IVB luôn hoạt động đạt kết quả kinh
doanh tốt, đi đúng định hướng ban đầu của mình là ngân hàng luôn dẫn đầu trong khối NHLD tại Việt Nam.
2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính:
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả KD của IVB các năm 2008-2012
ĐVT : Tỷ đồng
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012
1.Vốn điều lệ 1,188.39 2,242.63 3,122.30 3,436.62 3,436.62 2.Vốn chủ sở hữu 1,521.36 2,594.77 3,575.64 4,356.04 4,020.44 3.Tổng tài sản 9,387.73 11,378.85 20,887.75 24,142.58 23,125.99 4. Lợi nhuận trước thuế 264.87 233.53 325.25 562.62 336.70 5. Lợi nhuận sau thuế 211.67 183.57 255.99 424.96 252.31 6. ROA (%) 2.25% 1.85% 1.23% 1.76% 1.09% 7. ROE (%) 13.91% 11.42% 7.16% 9.76% 6.28%
(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)
Hình 2.1 Biểu đồ tăng trưởng ROE và ROA của IVB qua 5 năm 2008-2012
0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% 16.00% 18.00% 20.00% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 7. ROE 6. ROA
Vốn điều lệ của IVB luôn tăng trong giai đoạn 5 năm qua nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới và tăng cường khả năng an toàn vốn cho hoạt động của hệ thống. Việc tăng vốn điều lệ đã kéo theo vốn chủ sở hữu của IVB cũng tăng. Trong
năm 2012 vốn chủ sở hữu có giảm đi đôi chút nguyên nhân do một phần lợi nhuận để
lại đã được phân phối. Tổng tài sản của IVB tăng mạnh từ năm 2008 đến năm 2011,
tuy nhiên có giảm 4,2% trong năm 2012. Nguyên nhân chính là trong năm 2012 nền kinh tế vẫn chưa được phục hồi, dẫn đến dư nợ cho vay của IVB đã giảm đi 7,5%. Do
dư nợ cho vay giảm, nguồn thu từ các dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ đều
giảm nên trong 2012 lợi nhuận trước thuế của IVB giảm mạnh (40%) từ 562,62 tỷ
VNĐ xuống chỉ còn 336,7 tỷ VNĐ. Đây cũng là tình hình chung của các NHTM khác trong năm 2012, có thể nói đây là năm khó khăn nhất đối với các NHTM. Chính vì lợi
nhuận giảm nghiêm trọng nên hệ số ROE và ROA trong năm 2012 đều giảm, trong đó ROE giảm từ 9,76% xuống cịn 6,28%. Nhìn vào xu thế của đường ROE trên biểu đồ ta thấy ROE có xu hướng đi xuống. Nếu so sánh 2 chỉ số ROE và ROA của 2 năm 2008 và 2012 ta thấy 2 chỉ số này đã giảm đi hơn một nửa.
2.1.4.2 Công tác huy động vốn
Bảng 2.2 : Tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động của IVB GĐ 2008 – 2012
ĐVT : Tỷ đồng
(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 1.Tổng nguồn vốn 9.392,41 11.378,85 20.887,75 24.142,58 23.125,99 TĐ tăng trưởng NV (%) 7,72% 21,1% 83,6% 15,6% -4,2% 2. Nguồn vốn huy động 7.189,25 8.673,75 17.057,86 19.350,87 18.164,14 TĐ tăng trưởng HĐV( %) 10% 20,6% 96,7% 13,4% -6,1% + TG từ các TCTD khác 122,22 8,18 7,60 33,93 144,94 + Vay các TCTD khác 373,49 337,41 4.709,68 7.259,50 5.657,46
+Tiền gửi của KH 6.692,76 8.310,77 10.341,51 10.057,43 12.361,74
Tổng nguồn vốn của IVB luôn tăng trưởng qua các năm, trong năm 2010 với