3.1.2 .1Tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng Indovina
3.2.2 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT
Do hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới và khoa học công nghệ ngày càng phát triển làm nền tảng cho hoạt động ngân hàng. IVB dựa trên năng lực tài chính lành mạnh và ổn định, nguồn lực nhân sự trẻ có trình độ học vấn cao, cùng với hệ thống CNTT hiện đại và phát triển sẽ nghiên cứu để đưa ra những SPDV mới đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đây sẽ là một trong những chiến lược
nhằm thu hút thêm khách hàng mới. IVB cần tận dụng lợi thế về thiết bị công nghệ hiện đại để phát triển các SPDV mới. Cuối năm 2013 IVB sẽ phát hành thẻ VISA cho các khách hàng cá nhân và lãnh đạo DN. Đây là một trong những mảng sẽ hỗ trợ cho các SPDV khác của ngân hàng. Hiện nay, IVB đã có các sản phẩm như SMS banking, Internet banking…Tuy nhiên với sự phát triển mạnh của CNTT hiện nay, IVB cần phải đưa ra những SPDV mới có tính ưu việt cao như việc khách hàng có thể chỉ cần ngồi ở nhà qua Internet, hoặc thơng qua điện thoại di động là có thể thực hiện được tất cả các nghiệp vụ giao dịch giống như đang giao dịch trực tiếp với ngân hàng.
3.2.2.2. Chiến lược phát triển thị trường
Bộ máy điều hành của IVB nhanh nhạy và linh hoạt, cùng với tình hình tài chính lành mạnh và đội ngũ nhân lực trẻ có trình độ sẽ khai thác thêm các thị trường mới, tận dụng cơ hội đầy tiềm năng của thị trường trong nước mà IVB chưa thiết lập mạng lưới, đồng thời phát triển thêm kênh giao dịch. IVB cần xem xét mở thêm chi nhánh tại những khu vực có nhiều DN Đài Loan đầu tư và những thị trường tiềm năng khác như Bà Rịa- Vũng Tàu, Nha Trang…với định hướng IVB là ngân hàng bán lẻ.
3.2.2.3. Chiến lược thâm nhập thị trường :
IVB tận dụng các cơ hội do sự phát triển của nhu cầu thị trường, sự phát triển của nền kinh tế và sự ốn định về chính trị, xã hội. Phát huy các thế mạnh của mình cùng với việc tận dụng các cơ hội hiện có, IVB sẽ dần thâm nhập vào các phân khúc thị trường khác vốn lâu nay chưa được quan tâm, tập trung cho mở rộng và phát triển mạnh dịch vụ bán lẻ.Ví dụ : như mảng cho vay tiêu dùng, thẻ tín dụng VISA… vốn
phân khúc thị trường này. Củng cố và gia tăng thị phần thông qua các giải pháp như : cải tiến SPDV; mở rộng mạng lưới bán hàng; giảm chi phí đầu vào để hạ giá đầu ra;
điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi; phát triển các chiến lược truyền thông để làm cho khách hàng tin tưởng SPDV của IVB; phát triển các chiến lược bán hàng.
3.2.2.4. Chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hóa sản phẩm
Với cơng nghệ hiện đại và phát triển cùng với đội ngũ nhân viên trẻ có trình độ cao tạo ra các SPDV có tính cạnh tranh cao và có đội ngũ nhân viên nói tiếng Hoa lưu lốt, IVB có thể tạo ra những sản phẩm riêng biệt cho nhóm khách hàng thuộc nhóm
đối tượng này. Đặc biệt ở tại khu vực TP Hồ Chí Minh, số lượng người Hoa chiếm khá đông và chủ yếu là thương nhân, hộ kinh doanh bn bán. Đối với nhóm doanh nhân đến từ Đài Loan, IVB có thể tìm hiểu nhu cầu của họ thơng qua Văn phịng Kinh tế Đài Bắc, Hội Hiệp thương Đài Loan tại TP Hồ Chí Minh và các tỉnh và gặp gỡ trực
tiếp các DN để đưa ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của họ.
Ngồi ra, IVB có thể tạo ra những SPDV khác biệt phục vụ cho nhóm khách hàng Việt nam, tuy nhiên phải cần có thời gian và công sức. Tuy nhiên, nếu sản phẩm khác biệt khơng dựa trên những gì thuộc về thế mạnh của mình thì cũng rất dễ bị các ngân hàng khác bắt chước thực hiện.
3.2.2.5 Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp :
Với đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực điều hành của Ban Tổng giám
đốc, cùng với nguồn lực tài chính lành mạnh, IVB sẽ tích cực huy động với các nguồn
vốn rẻ, tiết kiệm chi phí khơng cần thiết để giảm chi phí huy động vốn. Từ đó đưa ra mức lãi suất cho vay thấp, cũng như phí dịch vụ ở mức cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng . Cụ thể đối với các DN có vay vốn tại IVB thì bắt buộc phải chuyển toàn bộ (hoặc một phần) doanh thu từ bán hàng về tài khoản tiền gửi tại IVB. Đây là một trong những nguồn huy động từ tiền gửi thanh tốn có chi phí huy động vốn cực thấp.
3.2.2.6. Chiến lược phát triển hệ thống công nghệ :
IVB tuy hiện tại cũng đã có một hệ thống cơng nghệ khá hiện đại nhưng trước sự phát triển và cạnh tranh bằng công nghệ từ các NHTM khác, đặc biệt là các ngân
hàng nước ngồi thì việc cải tiến, phát triển hệ thống công nghệ sẽ phải được IVB
quan tâm trong thời gian tới. Cụ thể là tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống CNTT, hệ thống máy chủ cũng như việc nghiên cứu ứng dụng những phần mềm công nghệ tiên tiến để đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng , đa dạng SPDV và phát triển mạng lưới.
3.2.2.7 Chiến lược phát triển năng lực tài chính :
Năng lực tài chính là một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong
hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Do đó, IVB cần tiếp tục tăng thêm vốn điều lệ để tránh bị tụt hạng so với các đối thủ cạnh tranh, nâng cao được sức chống đỡ khi thị
trường không được tốt. Đồng thời, có nguồn lực tài chính để đầu tư cho các hoạt động
phát triển thương hiệu và mạng lưới nhằm thu hút được nhiều khách hàng hơn. Trong những năm tiếp theo việc phát triển năng lực tài chính sẽ được IVB tiếp tục chú trọng.
Đây cũng là cơ sở để IVB thực hiện các chiến lược khác như phát triển hệ thống công
nghệ, phát triển thị trường, phát triển thương hiệu…và tạo ưu thế cạnh tranh với các NHTM khác.
3.2.2.8 Chiến lược tăng cường Marketing, tiếp thị hình ảnh :
IVB có thể vẫn là ngân hàng dẫn đầu trong khối liên doanh nhưng so với các NHTM khác thì thương hiệu IVB cịn yếu. Do hiện nay, ngân hàng 100% vốn nước
ngoài đã được phép mở tại Việt Nam nên mơ hình NHLD phần nào đã mất đi lợi thế
của mình. NHLD Vid Public theo quyết định số 526/QĐ-NHNN ngày 23/3/2012 của NHNN thì thời hạn được gia hạn thêm cho liên doanh này là từ năm 2012 đến cuối
năm 2015. Cho đến nay cả hai NHLD Vid Public và Việt – Thái đều có vốn điều lệ thấp hơn 3.000 tỷ. Hiện nay, hai ngân hàng đang có xu thế chuyển nhượng phần của
ngân hàng trong nước cho đối tác nước ngoài và sẽ trở thành ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Như vậy, trong vài năm tới trên thị trường ngân hàng thì chỉ còn 2 NHLD
là IVB và Việt – Nga. Là NHLD đầu tiên thành lập tại Việt Nam nhưng không đi vào xu thế chung của các NHLD trên thị trường, IVB luôn quan tâm đến chiến lược dài hạn của mình. Ngày 24/6/2009, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã ký Quyết định số
1525/QĐ-NHNN chấp thuận đề nghị gia hạn thời hạn hoạt động của IVB. Thời gian
chuyển trụ sở về tại 97A Nguyễn Văn Trỗi, Q.Phú Nhuận, TP.HCM. Đây là trụ sở đầu tiên thuộc sở hữu của IVB và có qui mơ cả về diện tích lẫn tiện nghi đều hơn nhiều so với trụ sở cũ. Thương hiệu Indovina đã tồn tại hơn 20 năm tuy nhiên đến nay vẫn cịn
ít người biết đến. Chính vì vậy, chiến lược tăng cường Marketing, tiếp thị hình ảnh là
vô cùng quan trọng. Ngày 17/5/2013, tại Khách sạn New World IVB đã ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới. Trong thời gian tới IVB cần đẩy mạnh hoạt động quảng cáo Marketing với các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cạnh tranh với các ngân hàng
trong nước.
3.2.2.9 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững
Do thị trường cạnh tranh nên hoạt động kinh doanh sẽ ngày càng trở nên khó
khăn hơn. Vì vậy việc giữ gìn và phát triển lượng khách hàng hiện tại của ngân hàng
rất quan trọng. Nó tạo cho ngân hàng một nguồn thu nhập ổn định và bền vững. Muốn vậy thì ngân hàng phải ln đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng này về chất
lượng SPDV cũng như quan tâm đến cơng tác chăm sóc khách hàng. Đối với những
khách hàng có giao dịch thường xun thì phân cơng cán bộ trực tiếp chăm sóc và tư vấn tài chính cho khối khách hàng này. Ví dụ : theo dõi và thông báo trước cho khách hàng những khoản tiền gửi đến hạn, tư vấn về các SPDV mới có lợi cho khách hàng, thông báo hoặc giới thiệu cho khách hàng các chương trình khuyến mãi. Đối với khách hàng có giao dịch tiền mặt lớn thì cần hỗ trợ cho khách hàng phương tiện xe chuyên dùng của ngân hàng để đảm bảo an toàn.