3.1.2 .1Tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng Indovina
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược
3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính
Vốn điều lệ hiện tại của IVB là 165 triệu USD, dự kiến đến cuối năm vốn điều lệ sẽ tăng lên 200 triệu USD. Nếu so trong 4 NHLD hiện nay thì vốn điều lệ của IVB
cao hơn hẳn ngân hàng Vid Public và Việt –Thái, thấp hơn vốn của ngân hàng Việt Nga (168,5 triệu USD). Sau khi được duyệt kế hoạch tăng vốn thì vốn điều lệ của IVB sẽ cao nhất trong khối NHLD. Trong 5 ngân hàng nước ngồi hiện nay tại Việt Nam thì chỉ có ngân hàng Shinhan VietNam có mức vốn 7.547 tỷ VNĐ là mức vốn cao nhất hiện nay trong số các ngân hàng nước ngồi, cịn lại cả 4 ngân hàng : HSBC, Standard
trong 9 ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài hiện nay tại Việt nam thì IVB có mức vốn
điều lệ xếp ở vị trí thứ 3. Theo kế hoạch thì đến cuối năm 2015 vốn điều lệ của IVB sẽ tăng lên 250 triệu USD (trên 5.000 tỷ đồng) và sẽ tiếp tục được bổ sung hàng năm. Tính đến 31/12/2012 tổng tài sản có của IVB đã lên tới 1.110 triệu USD.
Do có hệ thống quản trị rủi ro tốt nên tỷ lệ nợ xấu của IVB luôn ở mức thấp hơn so với các NHTM khác nên tình hình tài chính của IVB khá lành mạnh. Trong những
năm tới song song với việc tăng vốn điều lệ thì IVB cần tiếp tục kiểm soát tốt các hoạt động quản trị rủi ro của mình. Đồng thời việc trích lập các quỹ dự phòng nghiệp vụ
phải đảm bảo mức độ an tòan và hiệu quả. Tuy nhiên, nếu so trong hệ thống NHTM nói chung thì con số trên vẫn chỉ ở mức trung bình. Do vậy, xét về khả năng tài chính thì IVB khơng phải là ngân hàng lớn có tiếng tăm nên sẽ khó khăn trong việc thu hút các khách hàng lớn. Chính vì vậy IVB sẽ nên tập trung vào tiếp cận nhóm khách hàng cá nhân, các DN vừa và nhỏ. Đây sẽ là một thị trường tiềm năng, an toàn và trung thành của ngân hàng.
3.3.2 Phát triển hệ thống công nghệ hiện đại
Hệ thống CNTT hiện nay của IVB khá hiện đại với hệ thống CORE BANKING và phần mềm FLEXCUBE cho phép phát triển và ứng dụng các tiện ích của ngân hàng
điện tử. Song để theo đuổi các chiến lược phát triển trong tương lai thì hệ thống CNTT
của IVB vẫn cần phải nâng cấp và trang bị những phần mềm hiện đại hơn để đem đến sự thuận lợi, nhanh chóng trong hoạt động giao dịch. Đồng thời nguồn nhân lực IT cũng phải được đào tạo chuyên sâu để có thể nắm bắt và theo kịp việc ứng dụng các công nghệ và phần mềm tiên tiến trên thế giới. IVB cũng cần tăng cường thêm hệ thống ATM, POS và bổ sung thêm các tiện ích thanh tốn qua máy ATM cho khách hàng của mình, đảm bảo được nhanh chóng, chính xác nhưng phải bảo mật và an toàn. Hệ thống CNTT cũng cần cải tiến để cho phép khách hàng tăng cường trao đổi thông tin với ngân hàng qua Website của IVB, các dịch vụ tra cứu thông tin tài khoản, các giao dịch thanh toán…các nghiệp vụ thực hiện qua mạng cũng phải giúp khách hàng dễ dàng thực hiện, đơn giản nhưng phải có tính bảo mật cao. IVB cũng cần thiết
lập một kênh giao tiếp với khách hàng qua mạng Internet. Đây là một giải pháp tích
cực trong chiến lược mở rộng thị trường và dẫn đầu với chi phí thấp.
3.3.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Để thực thi bất kỳ chiến lược nào thì chất lượng nguồn nhân lực cũng là yếu tố
rất quan trọng nên IVB cần phải có một chiến lược hoạch định nhân sự rõ ràng. Việc phát triển một đội ngũ cán bộ có trình độ chun mơn cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp, tinh thần đoàn kết trong kinh doanh và đặc biệt là phải có tư cách đạo đức là
việc làm rất cần thiết và phải được chú trọng ngay từ khâu tuyển dụng thông qua việc xây dựng tiêu chí tuyển dụng. IVB cần có những chính sách như:
- Có chính sách thu hút nhân tài về làm việc cho IVB.
- Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, công bằng cho cán bộ công nhân viên của
mình. Chế độ lương bổng hợp lý giúp cho nhân viên làm việc có năng suất hơn và tỷ lệ
người bỏ việc qua làm cho ngân hàng khác sẽ thấp hơn. Cần động viên, khuyến khích
kịp thời những nhân viên đạt thành tích tốt trong cơng việc.
- Tạo cơ hội cho nhân phát huy tư duy sáng tạo ra các sản phẩm mới, phương pháp làm việc hiệu quả, tiết giảm chi phí….
- Xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn đánh giá cho từng vị trí cơng việc cụ thể. Sắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực
của cán bộ nhằm đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của IVB.
- Cần chú trọng công tác huấn luyện và đào tạo, cập nhật kiến thức cho cán bộ, nhân viên thơng qua các hình thức cử cán bộ tham gia các khố học tập trung tại các
cơ sở đào tạo trong và ngoài nước. Trong thời gian tới IVB cần nghiên cứu việc thành
lập trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc thường xuyên huấn luyện nhân viên các kỹ năng, nghiệp vụ sẽ đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao trong hoạt
động kinh doanh ngân hàng.
- Xây dựng cơ chế đề bạt cán bộ theo năng lực. Đánh giá năng lực cán bộ dựa
trên cơ mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh. Đối với những cán bộ có trình độ chun mơn và năng lực kém sẽ cần được thay thế bằng những cán bộ năng động, có
3.3.4 Xây dựng văn hóa kinh doanh
- Trong tháng 5/2013 IVB đã ban hành bộ qui tắc ứng xử cho toàn thể cán bộ nhân viên, trong thời gian tới IVB cần đưa ra bộ qui chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho toàn thể cán bộ nhân viên trong hệ thống. IVB cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, tạo tâm lý thoải mái trong làm việc của cán bộ , nhân viên để sẽ gắn bó với IVB, làm việc vì mục tiêu chung là hiệu quả và phát triển IVB ngày càng bền vững. Tồn thể nhân viên IVB phải có tinh thần làm việc tập thể, sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc, và phải ln có một thái độ ứng xử tốt, thân thiện với khách hàng. IVB cần
thường xuyên tổ chức lắng nghe và tiếp thu ý kiến khách hàng để kịp thời sửa đổi
những sai sót thơng qua hộp thư góp ý hoặc hội nghị khách hàng. IVB cũng cần có bộ phận chuyên trách để giải đáp những thắc mắc và khiếu lại của khách hàng. Nếu phát hiện có sai sót thì phải nhanh chóng khắc phục, xin lỗi và thậm chí đền bù thiệt hại cho
khách hàng. Điều này sẽ tạo cho IVB một hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng và làm
cho khách hàng sẽ trung thành với IVB. Đó là điều mà bất kỳ ngân hàng nào cũng mong muốn có được trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
3.3.5 Tăng cường hoạt động Marketing, tiếp thị hình ảnh
Trong những năm qua công tác marketing chưa được IVB chú trọng, mới chỉ dừng lại ở một vài hoạt động thông thường như : gửi thư giới thiệu đến khách hàng,
làm các tờ rơi (Brochure), giới thiệu một vài sản phẩm đi kèm chương trình khuyến mãi như tặng quà : nón, mũ bảo hiểm, áo mưa, ly tách, đồng hồ treo tường, tặng lịch vào dịp cuối năm…hay thăm viếng trực tiếp khách hàng.
Để triển khai chiến lược truyền thơng thành cơng, IVB cần có kế hoạch lập và
quản lý ngân sách dành cho truyền thông, sau khi thực hiện kế hoạch truyền thơng IVB cần phải có những đánh giá tính hiệu quả của truyền thơng để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. Trong bối cảnh hiện nay, IVB cần phải củng cố sự thân thiện, tin cậy, uy tín , sự gắn bó của khách hàng truyền thống và những khách hàng tiềm năng trong
tương lai. Để được như vậy IVB cần có một chiến lược tổng thể về các hoạt động xây
dựng hình ảnh thương hiệu (qua các phương tiện truyền thơng như báo chí , truyền
Banner và Standee, Billboard...Trong tháng 5/2013 IVB đã chính thức ra mắt Bộ nhận diện thương hiệu IVB và đã được chuẩn hóa trong tồn hệ thống.
Hoạt động marketing sẽ dựa trên mơ hình marketing hỗn hợp (4P) : Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), kênh phân phối (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion).
- Về sản phẩm : Đa dạng hóa các loại sản phẩm trong các nghiệp vụ huy động
vốn, sử dụng vốn và các SPDV khác. IVB cần đưa ra nhiều loại hình huy động vốn
(tiết kiệm linh hoạt, kỳ phiếu, tiền gửi thanh toán…) ; sản phẩm cho vay (đối với
khách hàng DN và cá nhân như cho vay hỗ trợ SXKD, cho vay tiêu dùng..); và các
SPDV khác (như Home Banking, Internet Banking, thẻ…) trong từng thời kỳ một cách
linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày một cao. Do xác định khách hàng mục tiêu của IVB là DN vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân nên việc đưa ra sản phẩm cũng cần được nghiên cứu kỹ lưỡng cho phù hợp với nhóm đối tượng này.
- Về giá cả : Dựa trên nền tảng CNTT hiện đại để tăng năng suất hoạt động, tiết
giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm để đưa ra thị trường được những SPDV có mức giá cạnh tranh.
- Về kênh phân phối : Phát triển thêm chi nhánh, PGD, điểm giao dịch cùng hệ
thống máy ATM, POS tại các điểm chấp nhận thanh toán và giao dịch qua mạng
Internet để khách hàng có nhiều lựa chọn và thuận tiện trong giao dịch.
- Về xúc tiến bán hàng : Tăng cường các hoạt động quảng cáo và PR (Public
Relation) cho từng nhóm sản phẩm và mục tiêu từng năm một cách cụ thể.
3.3.6 Phát triển mạng lưới và mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Hiện nay, các NHTMVN đều nhận thức được tầm quan trọng của ngân hàng bán lẻ, vì vậy, trong chiến lược phát triển của mình đều hướng đến trở thành ngân
hàng bán lẻ. Trong đó, tập trung đầu tư phát triển dịch vụ thẻ, một kênh phân phối quan trọng nhất để phát triển ngân hàng bán lẻ hiện đại.
Việc phát triển mạng lưới của IVB sẽ được thực hiện qua việc phát triển thêm hệ thống chi nhánh, PGD. Đồng thời với sự hỗ trợ của hệ thống thiết bị công nghệ hiện
đại sẽ phát triển dịch vụ giao dịch ngân hàng điện tử (E - Banking) để tăng khả năng
vụ thanh toán qua thẻ như VISA , MASTER và ATM. Hiện nay khách hàng mở thẻ ATM tại IVB đã có thể rút tiền tại hầu hết các máy của các ngân hàng khác do IVB đã tham gia hệ thống Banknet và Smartlink.
3.3.7 Tăng cường công tác quản lý và năng lực điều hành của Ban lãnh đạo
Việc Ban điều hành phải có đại diện của các bên góp vốn liên doanh phần nào làm hạn chế khả năng linh hoạt, nhanh nhạy và sự thống nhất cao của Ban điều hành.
Nhưng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, Ban điều hành cần nhận thấy được vị thế hiện tại của IVB so với các NHTM khác để có được sự thấu hiểu , hợp tác lẫn nhau và phối hợp nhịp nhàng đưa ra được những chiến lược để IVB phát triển. Ban điều hành phải có sự mạnh dạn trong việc thay đổi những cấp lãnh đạo kém bằng những người có
năng lực và trình độ chun mơn cao. Đồng thời, các thành viên của Ban điều hành
phải tránh tư duy nhiệm kỳ để xây dựng cho IVB có được chiến lược dài hạn và phát triển bền vững.