Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng ACB (NH mẫu)
Sacombank Eximbank DAB
Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=3 *2 (5) (6)=5* 2 (7) (8)=7* 2 (9) (10)=9 *2
1. Vốn điều lệ 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2
2. Kênh phân phối (mạng lưới chi nhánh và hệ thống phân phối cơng nghệ cao)
15% 4 0.6 4 0.6 2 0.3 4 0.6
3. Chất lượng dịch vụ 20% 4 0.8 3 0.6 3 0.6 3 0.6
4. Tổng tài sản cĩ 5% 4 0.2 3 0.15 2 0.1 2 0.1
5. ROE 5% 4 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15
6. Sự nổi tiếng của thương hiệu 10% 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 7. Tỷ lệ nợ khĩ địi (NPL) 10% 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 8. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược
15% 3 0.45 2 0.3 2 0.3 2 0.3
9. Đầu tư cho nhân sự 5% 4 0.2 3 0.15 3 0.15 2 0.1
10. Sự đa dạng dịch vụ 5% 3 0.15 3 0.15 2 0.1 3 0.15
11. Kinh doanh đối ngoại 5% 3 0.15 2 0.1 4 0.2 2 0.1
Tổng số điểm quan
trọng 100% 3.65 3.1 2.75 3
(Nguồn : thu thập thơng tin thị trường của tác giả luận văn)
Cơ sở tác giả đưa ra các chỉ số cột (1),(2) và các cột ( 3),(5),(7,(9) được diễn giải như sau:
Cột (1): Các tiêu chí trên ảnh hưởng chính đến hoạt động của ngân hàng. Cột (2): Với tổng mức độ ảnh hưởng của các chỉ tiêu cột (1) là 100%. Tác giả đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí đĩ đến hoạt động của ngành ngân hàng.
Cột (3),(5),(7),(9): lần lượt là phản ứng của ACB, Sacombank, Eximbank và DAB đến tiêu chí đĩ. Theo đĩ: điểm 1: phản ứng ít, điểm 2: phản ứng trung bình; điểm 3: phản ứng trên trung bình; điểm 4: phản ứng tốt.
Dựa vào thơng tin và quan sát, cho thấy từng ngân hàng cĩ mức độ phản ứng khác nhau đến các tiêu chí:
(1) Vốn điều lệ: các ngân hàng phản ứng tốt như nhau, xếp loại 4.
(2) Kênh phân phối: DAB, ACB và Sacombank phản ứng tốt nên đồng hạn 4 điểm. Eximbank phản ứng trung bình: 2 điểm.
(3) Chất lượng dịch vụ: Tác giả đánh giá chất lượng dịch vụ ACB khá tốt: 4 điểm, các ngân hàng cịn lại phản ứng trên trung bình: 3 điểm.
(4) Tổng tài sản cĩ: ACB khá tốt: 4 điểm. Sacombank phản ứng trên trung bình: 3 điểm. DAB và Eximbank cĩ phản ứng thấp, 2 điểm.
(5) ROE: ACB được đánh giá cao, 4 điểm. DAB và Sacombank cĩ tỉ lệ thấp hơn, 3 điểm. Cịn lại là Eximbank, được 2 điểm.
(6) Sự nổi tiếng của thương hiệu: Các ngân hàng đều được đánh giá là khá nổi tiếng, 3 điểm.
(7) Tỷ lệ nợ khĩ địi (NPL): Các ngân hàng phản ứng tốt với tiêu chí này, 4 điểm.
(8) Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược: ACB khá quan tâm trong chiến lược, 3 điểm. DAB và 2 ngân hàng cịn lại cĩ quan tâm vào chiến lược, 2 điểm.
(9) Đầu tư cho nhân sự: ACB chú trọng đào tạo nhân sự và cĩ chế độ chính sách hợp lý, nên được 4 điểm, Sacombank và Eximbank quan tâm và đầu tư cho nhân sự trên trung bình: 3 điểm. DAB cĩ lực lượng nhân sự biến động cao và nghỉ việc nhiều nhất, cĩ thể xếp hạng trung bình 2 điểm.
(10) Sự đa dạng dịch vụ: Ba ngân hàng DAB, ACB và Sacombank cĩ dịch vụ đa dạng trên trung bình, 3 điểm. Sản phẩm dịch vụ của Eximbank ít đa dạng hơn, mức trung bình, 2 điểm.
(11) Kinh doanh đối ngoại: mạnh nhất là Eximbank 4 điểm, ACB 3 điểm, Sacombank và DAB là 2 điểm.
Qua Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh bốn ngân hàng cho thấy trong nhĩm các ngân hàng cổ phần lớn, đứng đầu là ACB với 3,65 điểm, Sacombank,
Eximbank và DAB tương đương nhau vì chênh lệch khơng lớn, trong đĩ Eximbank cĩ phần kém hơn Sacombank và DAB.
2.4 Phân tích yếu tố nội bộ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đơng Á: 2.4.1 Nhân sự:
Tổng số cán bộ DAB tính đến cuối tháng 12/2009 là 4.203 người, trong đĩ: cơ cấu theo trình độ: 77,10% cĩ trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học và trên đại học. Tuy nhiên con số ấn tượng nhất thể hiện tình hình nhân sự của ngân hàng chính là 72% đội ngũ dưới 30 tuổi, tạo nên một lực lượng lao động trẻ, năng động, sáng tạo và một mơi trường làm việc nhiều thử thách lẫn cơ hội cho nhiều cá nhân.
(Nguồn: Báo cáo thường niên DAB năm 2009)
Nguồn nhân lực của ngân hàng cĩ thể được phân tích từ 4 cấp độ: Hội đồng quản trị, cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung gian và cán bộ nghiệp vụ.
Hội đồng quản trị: 9 người, cĩ nhiều năm kinh nghiệm trong ngành và đã điều hành các cơng ty lớn thành cơng.
Cán bộ quản lý cấp cao: Ban Tổng giám đốc DAB bao gồm Tổng Giám
đốc và 7 phĩ Tổng giám đốc. Các thành viên Ban điều hành cĩ khả năng đảm trách tốt cơng việc. Bên cạnh đĩ, Ban kiểm sốt gồm 3 người cĩ nhiều năm kinh nghiệm.
Cán bộ quản lý cấp trung gian: đây là đội ngũ các giám đốc, phĩ giám đốc
chi nhánh, trưởng, phĩ phịng nghiệp vụ của DAB với số lượng khoảng 250 người. Đa số tuổi đời vào khoảng 30-40 tuổi. Các cán bộ này được đào tạo bài bản ở trình độ cử nhân, thạc sỹ. Tuy nhiên, một số cán bộ cấp quản lý trung gian vẫn cịn yếu, cần phải được đào tạo thêm để đảm trách tốt cơng tác.
Cán bộ nghiệp vụ: Đội ngũ này cĩ trình độ nghiệp vụ và kinh nghiệm làm
việc rất chênh lệch nhau nhất là giữa nhân viên cũ và nhân viên mới. Nhìn chung, hiện nay đội ngũ nhân sự của DAB chưa mạnh so với yêu cầu phát triển, nhất là cán bộ quản lý trung cấp và cán bộ tác nghiệp.
Một yếu tố rất quan trọng khi phân tích về nguồn nhân lực của ngân hàng, đĩ là văn hố doanh nghiệp: mặc dù cĩ cố gắng trong việc đào tạo và giáo dục nhân
dựng hồn chỉnh các chuẩn mực và quy tắc chung trong việc ứng xử với khách hàng, cổ đơng, đối tác và các nhân viên trong nội bộ, chưa xây dựng chính sách quản lý chất lượng dịch vụ thống nhất trong tồn hệ thống. Do đĩ, chất lượng phục vụ khách hàng chưa cao và chưa đồng đều giữa các bộ phận, các phịng giao dịch khác nhau.
2.4.2 Marketing
Trong thời gian qua, cơng tác marketing được chú trọng, và tăng cường. Các chương trình khuyến mại làm thẻ, quảng cáo thương hiệu trên các phương tiện thơng tin, huy động vốn với lãi suất cao,... liên tục được áp dụng rộng rãi. Bên cạnh những kết quả đạt được đáng chú ý, chiến lược Marketing của DAB vẫn cịn bộc lộ một số hạn chế nhất định.
Quảng cáo – tiếp thị: nhìn chung, DAB tiến hành quảng cáo dưới rất nhiều hình thức như: báo, tạp chí, truyền hình, băng rơn, áp phích, internet, tổ chức các gameshow trên các kênh truyền hình nổi tiếng,... DAB thường xuyên thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi: ‘Mừng sinh nhật vàng, ngập tràn niềm vui’, ‘Đĩn hè đến, nhận quà vui’ , ‘Gửi tiết kiệm, lợi ích nhân ba’, ‘Tiết kiệm siêu lãi suất’, … để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả huy động vốn. Đặc biệt trong năm 2009, DAB đã triển khai một chiến lược tiếp thị trực tiếp, quy mơ và ấn tượng mang tên “phủ sĩng một km’ nhằm giới thiệu sản phẩm thẻ đa năng và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến tận người dân trong bán kính 1km tính từ trụ sở giao dịch của DAB tại các địa phương trên tồn quốc. Tuy nhiên, khi thực hiện các chương trình tiếp thị vẫn cĩ những mặt hạn chế: các chương trình chồng chéo nhau gây hiểu lầm cho khách hàng, trị giá quà tặng chưa hấp dẫn được khách hàng, cơng tác chuẩn bị cho một chương trình khuyến mãi chưa được chu đáo, cịn nhiều bất cập.
Cơ sở khách hàng (Customer base): DAB là một trong những ngân hàng cổ
phần với mạng lưới chi nhánh đứng thứ ba trên cả nước, trải dài từ Bắc đến Nam, DAB hiện cĩ một số lượng khách hàng ổn định và ngày càng tăng thêm, số lượng khách hàng chấm dứt giao dịch là rất ít so với số lượng khách hàng mới tăng thêm
do các nỗ lực tiếp thị và chất lượng phục vụ của ngân hàng. Bên cạnh chiến lược bình dân hĩa dịch vụ ngân hàng, DAB cịn xây dựng một dịch vụ cao cấp, khác biệt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng VIP với những dịch vụ chăm sĩc khách hàng đặc biệt mang đến cho khách hàng một cảm nhận mới về dịch vụ tài chính ngân hàng.
Kênh phân phối (distribution channel): Mạng lưới chi nhánh của DAB cĩ
trên 205 chi nhánh và điểm giao dịch. Bản đồ phân phối trải dài trên cả nước, do vậy tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng địa phương cũng như khách hàng cơng tác ở các tỉnh khác nơi mở thẻ. Đặc biệt, từ năm 2008, DAB đã triển khai mơ hình trung tâm giao dịch 24h nhằm phục vụ cho khách hàng tốt hơn.
Bên cạnh đĩ, ngân hàng cũng đã phát triển hệ thống online, phân phối thanh tốn qua thẻ. Hệ thống ATM của DAB được kết nối với hệ thống mạng lưới máy ATM của liên minh thẻ VNBC, Banknet, Smartlink, …. Đây là một thế mạnh trong phân phối sản phẩm thẻ.
Nhìn chung, kênh phân phối của DAB tuy ít hơn so với ACB, Sacombank nhưng chênh lệch khơng lớn, đây là một trong những điểm mạnh lớn nhất của DAB.
Thương hiệu: Bên cạnh hoạt động kinh doanh, DAB luơn tích cực thực hiện
các hoạt động từ thiện xã hội mang tính nhân văn sâu sắc như đền ơn đáp nghĩa đối với các bà mẹ Việt Nam anh hùng, gia đình thương binh liệt sĩ, ủng hộ chương trình ‘Vì biển đảo thân yêu’, trao tặng nhà tình thương tình nghĩa, chăm lo cho người già neo đơn, ủng hộ đồng bào gặp thiên tai, hiến máo nhân đạo, thực hiện các chương trình ‘Nét bút tri ân’, ‘Tơn vinh thủ khoa tốt nghiệp đại học, cao đẳng’, … Trong năm 2009, DAB đã vinh dự được trao tặng những giải thưởng cĩ giá trị của các tổ chức uy tín như: Thương hiệu Việt 2009, Thương hiệu Vàng 2009, Logo và Slogan ấn tượng 2009, Doanh nghiệp ứng dụng cơng nghệ thơng tin tiêu biểu, Thương hiệu chứng khốn uy tín 2009, Thương hiệu mạnh Việt Nam 2009. Những giải thưởng uy tín là cơ sở và động lực cho chặng đường mới với nhiều cơ hội và thử thách trở thành ngân hàng bán lẻ tốt nhất 2010 do chính khách hàng bình chọn.
2.4.3 Năng lực tài chính:
Quy mơ tài chính của một ngân hàng thường được xem xét qua 2 chỉ tiêu: vốn điều lệ và tổng tài sản cĩ.
Vốn điều lệ của DAB cuối 2009 đạt mức 3.400 tỷ đồng. Xét quy mơ vốn điều lệ thì DAB thuộc top các ngân hàng trên 3.000 tỷ (theo Nghị định 141/2006/NĐ-CP về việc tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đến cuối năm 2010). Nếu tính theo USD thì chỉ tương đương cĩ hơn 174 triệu USD, đây là mức vốn cịn nhỏ bé so với quy mơ của các ngân hàng cổ phần trong khu vực ASEAN, chưa nĩi đến thế giới. Tuy nhiên, nếu xét tại Việt Nam thì vốn điều lệ DAB được xếp loại khá, nằm trong top 20 ngân hàng lớn I Việt Nam 2009 (G1000-Top 1000 Vietnamese Largest Enterprises)
Tổng tài sản cĩ của DAB đến cuối 2009 là 42.520 tỷ đồng, bằng 12,5 lần vốn điều lệ. Xét về quy mơ tổng tài sản cĩ thì DAB đứng hàng thứ mười một sau VCB, VietinBank, ACB, Sacombank, TechcomBank, Quân Đội, Eximbank, Hàng Hải, VIB, SCB.
Như vậy, về năng lực tài chính, DAB thuộc nhĩm khá trong nước nhưng thuộc loại trung bình yếu về năng lực tài chính nếu so sánh với khu vực ASEAN.
2.4.4 Cơ cấu tổ chức và quy trình nghiệp vụ:
DAB được tổ chức theo mơ hình các phịng ban chức năng, phân chia theo loại hình sản phẩm dịch vụ. Cụ thể mơ hình tại hội sở bao gồm 6 khối với 16 phịng ban chức năng bên dưới nĩ (phụ lục 1). Tại chi nhánh gồm cĩ các phịng: khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, hành chánh…
Cơ cấu tổ chức này cĩ ưu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên ngành hẹp của sản phẩm, dịch vụ, từ đĩ nâng cao trình độ tay nghề. Tuy nhiên, nhược điểm của mơ hình này là sự phối hợp giữa các phịng ban rất lỏng lẻo và thiếu sự hợp tác theo mục tiêu chung của cả hệ thống. Đồng thời, khách hàng giao dịch nhiều sản phẩm với ngân hàng chưa được phục vụ trọn gĩi,
theo nguyên tắc một cửa tại hầu các phịng giao dịch mà phải qua nhiều bộ phận khác nhau, tốn kém thời gian, chi phí và cơng sức cho khách hàng.
2.4.5 Nghiên cứu và phát triển
Cơng tác nghiên cứu và phát triển của ngân hàng được thực hiện như sau: tiến hành khảo sát, thăm dị ý kiến khách hàng về nhu cầu sản phẩm, dịch vụ …các sản phẩm mới sẽ xuất phát từ các bộ phận khách hàng cá nhân. Sau khi ý tưởng về sản phẩm mới được hình thành, Ban Điều hành sẽ tổ chức một “ban dự án và triển khai” gồm nhiều bộ phận nghiệp vụ liên quan để xây dựng sản phẩm. Sau khi sản phẩm ra đời và vận hành tốt, ban này sẽ tự giải tán.
Mơ hình này cĩ ưu điểm là rất gọn nhẹ, ít tốn chi phí, huy động được trí tuệ của nhiều cán bộ cĩ kinh nghiệm. Song nĩ cĩ một nhược điểm là thiếu tính chuyên trách, chuyên nghiệp. Các thành viên chủ yếu tập trung vào cơng việc hàng ngày của mình hơn là lo cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
2.4.6 Cơng nghệ thơng tin
Tháng 06/2006 Ngân hàng Đơng Á chính thức đưa vào áp dụng phần mềm quản lý mới (Core-banking) trên tồn hệ thống. Với phần mềm quản lý mới này, Đơng Á cĩ thể cung cấp các dịch vụ thanh tốn trực tuyến trên tồn hệ thống chi nhánh, phịng giao dịch, điểm giao dịch. Nhìn chung, hiện nay DAB cĩ một hệ thống thanh tốn và cơ sở hạ tầng cơng nghệ khá hiện đại.
2.4.7 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu: Điểm mạnh Điểm mạnh
- Sự đồn kết và thống nhất tư tưởng và hành động từ Hội đồng quản trị, ban điều hành, lãnh đạo trung gian cho tới nhân viên.
- Các cán bộ điều hành và lãnh đạo là những người cĩ trình độ, kinh nghiệm và quan hệ rộng trong và ngồi ngành.
- Nhân viên tác nghiệp trẻ, nhiệt tình trong cơng tác.
- Uy tín kinh doanh, thương hiệu đã được hình thành, phát triển và được nhiều người biết đến.
- Trình độ cơng nghệ của DAB được xếp vào loại hiện đại nhất, đạt nhiều thành tích đáng kể ‘Cơng nghệ thơng tin - Truyền thơng Việt Nam 2009’, ‘Website và Dịch vụ Thương mại Điện tử được ưa thích’
- Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi khách hàng với phương châm: ‘Bình dân hĩa dịch vụ ngân hàng – đại chúng hĩa cơng nghệ ngân hàng’.
- Mạng lưới chi nhánh phủ rộng so với các ngân hàng trong nước. - Xếp thứ hạng cao trong danh sách ngân hàng thương mại cổ phần.
Điểm yếu
- Quy mơ vốn điều lệ và tổng nguồn vốn tuy được xếp loại khá, nhưng cách biệt với ngân hàng đứng đầu khá lớn (5 đến 6 lần).
- Trình độ bình quân chung của cán bộ chưa cao, nhân viên mới được đào tạo nhưng chưa bài bản và chưa áp dụng được những kiến thức đã học vào thực tế tốt.
- Chế độ lương bổng phúc lợi về mặt bằng chung cịn thấp so với các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng cùng top.
- Số lượng cán bộ tác nghiệp thơi việc cĩ xu hướng tăng, gây xáo trộn trong cơng tác quản lý, phục vụ khách hàng chu đáo.
- Tuy DAB thực hiện khá nhiều chương trình khuyến mãi nhưng hiệu quả mang lại chưa cao.
- Khả năng cạnh tranh của ngân hàng chưa mạnh xét trên nhiều yếu tố: tài chính, nhân lực, dịch vụ , quan hệ quốc tế,…
Từ những phân tích trên, năng lực cốt lõi của DAB chính là: thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng, trình độ cơng nghệ. Chính điều này tạo nên sự khác biệt