Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 A. Số dư đầu kỳ
B. Dòng tiền thu về
1.Tiền thu từ bộ phận kinh doanh 2.Tiền thu từ bộ phận dịch vụ 3.Tiền vay từ nước ngoài 4.Khác
Tổng cộng
C. Dòng tiền chi ra
1.Chi từ bộ phận kinh doanh 2. Chi từ bộ phận dịch vụ 3. Trả nợ nước ngoài
4. Trả nợ vay ngân hàng ước tính 5.Chi tiền mặt bằng
6. Chi phí hành chính 7.Chi tiền thuế 8. Chi lương 9. Khác
Tổng cộng D. Số dư cuối kỳ
E. Ước tính vay ngân hàng F. Số dư sau khi vay ngân hàng
2.2.3.2.3 Thu thập thông tin về kết quả thực hiện các mục tiêu và thể hiện chúng dưới hình thức các báo cáo quản trị
-Báo cáo so sánh số lượng bán xe thực tế với kế hoạch của bộ phận kinh doanh. giám đốc SADACO không quan tâm nhiều đến giá vốn xe mua từ nhà cung cấp duy nhất Vinastar.( Xem bảng 2-9)
47
Bảng 2-9_So sánh số lượng xe bán ra của bộ phận kinh doanh
Chỉ tiêu Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4
Số lượng dự đoán Số lượng thực tế Chênh lệch
-Báo cáo so sánh doanh thu thực tế với kế hoạch của bộ phận dịch vụ: Xem bảng 2-
10
-Báo cáo về lợi nhuận của bộ phận dịch vụ. Tính tỉ lệ lãi gộp thực tế và khả năng bù
đắp chi phí bán hàng và chi phí quản lý của bộ phận dịch vụ rồi so sánh với mức
quy định. Chi phí quản lý của bộ phận dịch vụ (local admin expenses): Lương, phí thuê mặt bằng, phí dịch vụ bảo vệ, và tiêu dùng chung như : Chi phí ăn trưa của
nhân viên, chi phí điện, nước, văn bộ phận phẩm và xăng, chi phí khuyến mãi. Chi phí quản lý chung bao gồm chi phí Lương của giám đốc, lương của nhân viên bộ phận kế tốn, phí bảo hiểm, và các chi phí chung khác như: phí kiểm tốn, phí chuyển thư, xăng, phí ngân hàng. Xem bảng 2-11
-Báo cáo phân tích lợi nhuận theo từng khách hàng mua xe, tính tốn và so sánh tỉ lệ lãi gộp thực tế với kế hoạch. Xem bảng 2-13
-Báo cáo về chi phí hành chính như hình 2-12. Chi phí chung phân bổ chưa hợp lý: chẳng hạn, chi phí khấu hao của các tài sản được chia đôi, mỗi bộ phận gánh
chịu 50%, không phân biệt tài sản nào dùng ở bộ phận nào. Chi phí thuê mặt bằng
cũng được chia đơi mà khơng chia theo diện tích sử dụng. Lương của bộ phận kế
tốn, hành chính cũng được phân bổ đều cho hai bộ phận trong khi đã phân biệt rõ từng kế toán viên phụ trách các công việc liên quan trực tiếp đến bộ phận đó. Lương của ban giám đốc ở nước ngồi khơng điều hành trực tiếp cũng được chia đôi cho
từng bộ phận. Chi phí căn teen cũng được hạch tốn chia đôi mà không chia theo số nhân sự của từng bộ phận.v.v…
-Bên cạnh đó cũng có báo cáo kiểm tra tình hình nợ phải thu của khách hàng, để
đốc thúc những khách hàng nào còn nợ. Kiểm sốt tình hình xe tồn kho bằng cách
liệt kê và tính số ngày lưu kho của từng xe. Tính số dư hàng tồn kho phụ tùng rồi so sánh với các tháng trước để kiểm soát đánh giá hiệu quả của việc đặt hàng
Bảng 2-10_So sánh doanh thu thực tế với kế hoạch của bộ phận dịch vụ:
Tháng 1 2 3 4
Số lệnh bán hàng Số lượng thợ máy Doanh thu công lao động Doanh thu phụ tùng
Doanh thu nhớt và phụ kiện Doanh thu đồng sơn
Tổng cộng
Doanh thu/ số thợ máy Doanh thu thực
tế
Doanh thu/ số lệnh bán hàng Số lệnh bán hàng
Số lượng thợ máy Doanh thu công lao động Doanh thu phụ tùng
Doanh thu nhớt và phụ kiện Doanh thu đồng sơn
Tổng cộng
Doanh thu/ số thợ máy Doanh thu dự
đoán
Doanh thu/ số lệnh bán hàng Số lệnh bán hàng
Số lượng thợ máy Doanh thu công lao động Doanh thu phụ tùng
Doanh thu nhớt và phụ kiện Doanh thu đồng sơn
Tổng cộng
Doanh thu/ số thợ máy Chênh lệch
49
Bảng 2-11_Lợi nhuận bộ phận dịch vụ
STT Chi tiêu Số tiền
Doanh thu thực tế Doanh thu nội bộ (*) Tổng
Giá vốn Lợi nhuận gộp
Chi phí bán hàng của bộ phận dịch vụ Chi phí quản lý của bộ phận dịch vụ Lợi nhuận ròng của bộ phận dịch vụ Chi phí quản lý chung phân bổ Tỉ lệ lợi nhuận gộp
Tỉ lệ lợi nhuận gộp/chi phí quản lý của bộ phận dịch vụ Tỉ lệ lợi nhuận rịng của bộ phận dịch vụ/chi phí quản lý chung
(*):là doanh thu công lắp đặt phụ kiện cho bộ phận kinh doanh. Theo giấy đề nghị lắp đặt phụ kiện của bộ phận kinh doanh, doanh thu lắp đặt phụ kiện được theo số giờ lắp đặt, định mức một giờ là 100.000 (đồng) Xem phụ lục 2-1
Bảng 2-12_Chi phí hành chính Tỉ lệ phân bổ STT Chỉ tiêu Số tiền P.KD P.DV P.KinhDoanh P. Dịch Vụ
1 Lương của kế toán 50% 50%
2 Lương của giám đốc 70% 30%
3 Tiền thuê mặt bằng 50% 50%
4 Khấu hao 75% 25%
5 Phí bảo vệ 50% 50%
6 Các loại bảo hiểm 75% 25%
7 Chi phí tiện ích (điện nước v.v…
75% 25%
8 Chi phí hành chính khác 75% 25%
Tổng cộng
50
Bảng 2-13 _Lợi nhuận từng khách hàng mua xe
Ngày: tính số ngày lưu kho, từ ngày mua xe đến ngày xuất hóa đơn Lãi vay được theo số ngày lưu kho và lãi suất cho vay của ngân hàng
ĐVT Xe Thùng Tổng doanh thu Giá vốn xe Giá vốn thùng xe Tổng giá vốn Hoa hồng Phí đăng ký xe Phụ kiện Khác Tổng chi phí Ngày Lãi vay Lợi nhuận gộp Tỉ suất lợi nhuận gộp Lợi nhuận sau lãi vay Loại xe NV STT Tên khách hàng (1) (2) (3) (4)=(1) +(2)+(3) (5) (6) (7)= (5)+(6) (8) (9) (10) (11) (12)= (8) +(9) +(10) +(11) (13) (14) (15)= (4)-(7) (16)= (15)/(7) (17)= (15)-(14) Canter … Tổng
51
2.2.3.2 Phương diện khách hàng: Chỉ bộ phận dịch vụ có theo dõi sự phàn nàn của khách hàng. Xem bảng 2-14 phàn nàn của khách hàng. Xem bảng 2-14
Bảng 2-14 : Báo Cáo Về Sự Hài Lòng Của Khách Hàng
BẢNG THỐNG KÊ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG Chỉ tiêu Số trường hợp Tỷ lệ Số khách hàng hài lòng 106/120 88.33% Số khách hàng khơng hài lịng 14/120 11.67%
NHỮNG NGUYÊN NHÂN KHIẾN KHÁCH HÀNG CHƯA HÀI LÒNG
Diễn giải Số trường hợp
1. Bộ phận tư vấn sửa chữa 5 2. Bộ phận kỹ thuật 6 3. Bộ phận kế toán 3 4. Bộ phận khác 3 NHỮNG LỜI PHÀN NÀN CỦA KHÁCH HÀNG 1. Bộ phận tư vấn …. ….
2.2.3.3 Phương diện quy trình nội bộ: Bộ phận dịch vụ SADACO cũng có
hệ thống đánh giá thời gian làm việc của thợ máy. Định mức giờ sửa chữa bảo trì của một chiếc xe theo tiêu chuẩn của nhà máy được ghi rõ trên lệnh bán hàng.
Nhà máy vinastar quy định các cơng việc cần làm bảo trì một chiếc xe theo số
km. Dựa vào thẻ chấm cơng của thợ máy, tính tỉ lệ thời gian làm việc, và tỉ lệ làm việc hiệu quả để so sánh với định mức như bảng 2-15 và bảng 2-16
Bảng 2-15: Mục tiêu về năng suất lao động:
Thước đo Chỉ số
Tỉ lệ thời gian làm việc tạo ra giá trị tăng thêm=Thời gian sửa chữa + Thời Gian bảo hành/ Tổng thời gian
Lớn hơn hoặc bằng 70% thì xếp loại tốt.
Tỉ lệ thời gian làm việc hiệu quả=(Thời gian sửa chữa định mức + Thời gian
bảo hành định mức )/ thời gian sửa chữa thực tế + thời gian bảo hành thực tế)
Lớn hơn hoặc bằng 100% thì xếp loại tốt.
52
Bảng 2-16: Thời gian làm việc hàng tháng của xưởng dịch vụ
NOTE:
R: Thời gian sửa chữa W3: Thời gian đi công tác I: Thời gian sửa chữa nội bộ W: Thời gian bảo hành W4: Thời gian huấn luyện
W1: Thời gian bảo trì thiết bị, dọn dẹp phân xưởng W5: Thời gian chờ phụ tùng W2: Thời gian nhàn rỗi (N)= Thời gian định mức ghi trên lệnh bán hàng (RO),
(M)=(D)+(F), (H)=(A)-(D)-(K)-(E)-(F)-(G)-(J)+(L), (O)=(M)/(A), (P)=(N)/(M) Nếu ngày làm việc là ngày thường, (A)= 8+ (B)-(I)-(C)
Nếu ngày làm việc là thứ bảy (A)=4+ (B)-(I)-(C) Nếu ngày làm việc là chủ nhật (A)=(B)-(I)-(C)
Tổng thời gian Ngoài giờ Thời gian nghỉ phép R I W W1 W2 W3 W4 W5 Tổng thời gian tạo ra giá trị gia tăng Tổng thời gian định mức Năng suất lao động Hiệu suất lao động Mã Tên thợ máy
(A) (B) ( C ) (D) (E) (F) (G) (H) (I) (J) (L) (M) (N) (O) (P)
53
2.2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển: hệ thống KTQT tại SADACO chưa
đo lường các yếu tố trong phương diện này.
2.2.4 Đánh giá sơ lược hế thống kế toán quản trị tại SADACO Về nội dung thực hiện:
Về cơ bản, hệ thống kế toán quản trị tại SADACO đã cung cấp các
thơng tin (chủ yếu là thơng tin tài chính) cho việc hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát và ra quyết định thông qua việc xác định các mục tiêu tài chính, lập dự tốn, tổng hợp kết quả từng bộ phận và tồn cơng ty rồi so sánh kết quả thực tế với dự toán, so sánh sự biến động chi phí qua các thời kỳ. Bên cạnh đó, các báo cáo quản trị cũng cấp thơng tin phi tài chính khác như Số lời phàn nàn của khách hàng, Năng suất và hiệu suất làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, các thông tin phi tài chính cịn q ít và chưa liên kết với nhau và chưa liên kết với các thông tin tài chính. Ví dụ như: Đối với bộ phận dịch vụ, việc tận dụng thời gian để sửa chữa hay không vượt quá định mức thời gian bảo trì do nhà máy Vinastar quy định chưa chắc sẽ dẫn đến sự hài lòng của khách hàng. Việc thu thập số lời phàn
nàn chỉ dừng lại ở mức độ khiển trách cá nhân, khơng mang lại những cải tiến
mang tính chiến lược để làm giảm đi số lời phàn nàn đó, nên những thơng tin này chưa phát huy hết tác dụng to lớn của chúng trong quá trình tìm kiếm sự thành cơng về mặt tài chính.
Về quy trình thực hiện:
Thông tin đầu vào rõ ràng vì SADACO có một hệ thống chứng từ được
tổ chức khoa học, giúp diễn giải thông tin rõ ràng, hệ thống tài khoản chi tiết cung cấp thông tin dễ hiểu, dễ thống kê cho dù không được mã hóa theo một
phương pháp thống nhất. Tuy nhiên, do cách thức xử lý thông tin chưa được hồn hảo (cách phân bổ chi phí chưa hợp lí hay việc tổng hợp thơng tin chưa đầy đủ) nên một số thơng tin đầu ra vẫn chưa có sức thuyết phục, nhất là trong việc xác định kết quả lợi nhuận của từng bộ phận . Hơn nữa, hầu hết các thông tin đầu ra
chỉ cung cấp những dữ liệu về tài chính trong quá khứ, chưa phải là sự bảo đảm tăng trưởng trong tương lai. Thơng tin phi tài chính cịn chưa phù hợp, chưa gắn
liền với một chiến lược cụ thể, rất dễ gây phân tán các nguồn lực của doanh nghiệp, không mang lại hiệu quả về mặt tài chính. Xét ở điểm mấu chốt của kinh doanh, việc quá coi trọng việc giành được và duy trì những kết quả tài chính
ngắn hạn có thể khiến cho cơng ty tập trung quá mức vào giải quyết khó khăn ngắn hạn, quá ít vào việc tạo giá trị dài hạn, đặc biệt là các tài sản vơ hình và tri thức-những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai.
Do vậy, cần vận dụng BSC để đo lường kết hợp các thơng tin tài chính và phi tài chính gắn liền với một chiến lược cụ thể, áp dụng cho từng bộ phận . Áp dụng BSC cho bộ phận kế toán để nâng cao khả năng xử lý thơng tin, giảm bớt tình
trạng làm báo cáo sai. Áp dụng BSC cho bộ phận dịch vụ và bộ phận kinh doanh
để cung cấp thơng tin tồn diện cho hoạch định, tổ chức điều hành chiến lược,
kiểm soát chiến lược và ra quyết định.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương này, người viết nêu ra đặc điểm hoạt động, tổ chức quản lý và tổ
chức bộ máy kế toán tại SADACO. Từ đó, chỉ ra thực trạng tổ chức cơng tác kế tốn quản trị cho SADACO. Nếu chưa nói đến BSC, nội dung thực hiện kế tốn quản trị ở SADACO đơn giản. Tuy quy trình xử lý và cung cấp thơng tin chưa
hồn hảo nhưng có thể khắc phục bằng cách kiểm tra, huấn luyện kĩ năng cho người lập báo cáo. Hiện nay, do những hạn chế của những thơng tin tài chính như: khơng phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay, khơng có giá trị dự báo cho tương lai, làm cho nhà quản lý không tư duy dài hạn, chỉ muốn cắt giảm chi phí
để tạo ra tác động tích cực với báo cáo tài chính ngắn hạn. Các thơng tin phi tài
chính cần được kết hợp với thơng tin tài chính gắn liền một chiến lược cụ thể để có được sự tập trung các nguồn lực của công ty trong việc đạt được mục tiêu tài chính. các Vì BSC và những lợi ích của nó (được trình bày trong chương 1) nên cần vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại SADACO.
55
CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG VIỆC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TẠI SADACO
3.1 Quan điểm tổ chức vận dụng BSC:
Mục tiêu chính của đề tài là việc vận dụng BSC để hoàn thiện chức năng cung cấp thơng tin của kế tốn quản trị. Trước hết, trên cơ sở lý thuyết, đặc điểm kinh doanh của SADACO, sự cân nhắc giữa chi phí triển khai BSC và lợi ích mà BSC mang lại, người viết vận dụng BSC để xây dựng một hệ thống đo lường mới,
cung cấp kết hợp thơng tin tài chính và phi tài chính, hướng đến tất cả các khía cạnh mà nhà quản lý cần quan tâm, để qua đó, nhà quản lý thực hiện chức năng hoạch định, tổ chức điều hành, kiểm soát và ra quyết định. .
SADACO là một đại lý bán các sản phẩm của nhà máy Vinastar nên hoạt động kinh doanh của SADACO cũng phụ thuộc nhiều vào chiến lược kinh doanh của nhà máy Vinastar. Do chủng loại xe lắp ráp tại Việt Nam của hãng Mitsubishi Motor rất ít , tính năng của sản phẩm không đa dạng bằng xe của các hãng khác.
Đặc điểm nổi trội của sản phẩm là độ bền cao, tiết kiệm nhiên liệu và giá cả cạnh
tranh. Mặc dù SADACO tọa lạc ở vị trí khá xa trung tâm thành phố, do chất
lượng dịch vụ sửa chữa và bảo trì tốt nên doanh thu và số lượng khách hàng mới của bộ phận dịch vụ ngày càng tăng. Do vậy, SADACO nên đi theo chiến lược
dẫn đầu chi phí và cách thức để xây dựng chiến lược là xuất phát từ những khả năng tuyệt vời của quy trình kinh doanh nội tại (cần làm gì để nhân viên cần có những kĩ năng cần thiết nhằm bảo đảm quy trình nội bộ ln cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất cho thị phần khách hàng mục tiêu. Từ đó, làm khách hàng hài
lịng, và cuối cùng đem lại hiệu quả về tài chính).
Trong bản đồ chiến lược của SADACO, quy trình quản lý khách hàng và quy
trình vận hành của phương diện kinh doanh nội bộ là quan trọng nhất. Quy trình
đổi mới sản phẩm sẽ không được đề cập đến. Riêng phương diện khách hàng,
người viết không đưa ra mục tiêu liên quan đến vấn đề khảo sát thị hiếu của
khách hàng đối sản phẩm, dịch vụ của công ty hay các vấn đề liên quan đến xây dựng hình ảnh, thương hiệu. Trong phương diện học hỏi và phát triển, người viết không đưa ra mục tiêu sự hài lịng của nhân viên. Vì các vấn đề này địi hỏi trình
độ chun mơn và nghệ thuật quản lý của nhà quản trị cũng như thời gian và chi
phí để khảo sát, nghiên cứu. Trong một năm đầu tiên, SADACO nên chú trọng đến các yếu tố dễ đo lường và cách thức đo lường ít tốn kém chi phí nhất.
Vì bộ phận kinh doanh xe và bộ phận dịch vụ có đặc điểm hoạt động kinh doanh khác nhau, mỗi bộ phận có khách hàng riêng, có hình thức tiếp thị riêng, nên các