STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013
Tăng giảm so 2012 (%)
1 Số chuyên đề 76 105 38,2
Nội bộ 54 57 5,6
Bên ngoài 22 48 118,2
2 Số khóa đào tạo 225 253 12,4
Nội bộ 202 204 1,0
Bên ngoài 23 49 113,0
3 Số khóa BQ/CBNV 3,2 3,9 21,9
4 Số GVNB 39 68 74,4
(Nguồn: Báo cáo thường niên SCB năm 2013)
Để rèn luyện kỹ năng cần thiết cho đội ngũ bán hàng và đồng bộ hóa chất lƣợng nhân sự trên toàn hàng, SCB đã tổ chức 204 lớp đào tạo nội bộ cho 11.008 lƣợt CBNV, trong đó, gần 50% các lớp là dành cho đội ngũ nhân viên kinh doanh và giao dịch viên, ngoài ra, SCB còn cử 132 lƣợt CBNV tham gia 48 khóa đào tạo/hội thảo bên ngoài
chuyên nghiệp, hoạt động đào tạo nhằm phát triển đội ngũ lãnh đạo cấp trung, cấp cao cũng đƣợc triển khai nhƣ: Chƣơng trình đào tạo Giám đốc kinh doanh, Tạo đàm “ Bức tranh toàn cảnh về Base l”, “ Tổng quan về Basel III và tác động của Basel III đối với hệ thống Ngân hàng Việt Nam ”…..
Tính đến cuối năm 2013, SCB đã công nhận 69 giảng viên nội bộ (tăng 74% so với cuối năm 2012) bao gồm cả giảng viên chuyên trách và kiêm chức đảm nhiệm công tác đào tạo nội bộ. Việc mở rộng đội ngũ giảng viên nội bộ đảm bảo hoạt động đào tạo trong năm đƣợc diễn ra thông suốt, liên tục và trải rộng toàn hàng.
Những hạn chế:
Do đang trong tiến trình của “Đề án tái cơ cấu” sau hợp nhất nên SCB vẫn chƣa kịp sắp xếp hoạch định lại nhân sự, chƣa kịp đƣa ra một quy chế cụ thể về tiền lƣơng, thƣởng, dẫn đến tình trạng giữa các nhân viên cùng vị trí, năng lực nhƣng có sự chênh lệch về tiền lƣơng do SCB chi trã theo bảng lƣơng củ của từng Ngân hàng trƣớc khi hợp nhất.
Bên cạnh đó, cơng tác đề bạt nhân sự vẫn cịn thiếu sự minh bạch và cơng bằng, do tƣ tƣởng “Xếp trƣớc khi hợp nhất ở Ngân hàng nào thì sẽ ƣu tiên đề bạc nhân viên củ của Ngân hàng đó” (Xếp trƣớc đây là nhân viên của SCB trƣớc khi hợp nhất ƣu tiên đề bạt nhân viên trƣớc đây làm cho SCB trƣớc khi hợp nhất).
Tình trạng này dẫn đến sự bất mãn cho nhân viên, gây ra tình trạng mất đồn kết trong ngân hàng, những ngƣời thực sự tài năng khi khơng đƣợc trọng dụng họ sẽ ra đi và tìm đến với những ngân hàng khác là một tất yếu.
Có thể nói đây là một vấn đề khó khăn cho SCB sau hợp nhất, làm sao để gắn kết các nhân viên cùng nhau chung tay nỗ lực vì một SCB là một nhiệm vụ cấp thiết mà SCB cần tiến hành nhanh chóng trong thời gian tới.
2.2.1.5 Danh tiếng, uy tín, mạng lƣới chi nhánh và quan hệ Ngân hàng đại lý: lý:
Hoạt động phát triển thương hiệu:
Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo dựng hình ảnh thƣơng hiệu đối với sự phát triển bền vững của ngân hàng, thƣơng hiệu SCB trong thời gian qua đã và đang khẳng định uy tin, vị thế là thƣơng hiệu quen thuộc với khách hàng trên cả nƣớc cũng nhƣ trong ngành tài chính – ngân hàng, hƣớng tới chuẩn quốc tế. Theo đó, tần suất xuất hiện của thƣơng hiệu SCB trên các phƣơng tiện truyền thông thƣờng xuyên hơn và đƣợc quan tâm nhiều hơn, thông qua việc thực hiện các chƣơng trình tài trợ, bảo trợ, quảng cáo trên các trang báo lớn, uy tín và các chƣơng trình truyền hình.
Những thông tin về sản phẩm, dịch vụ và sự kiện SCB đƣợc truyền tải nhanh nhất đến với khách hàng, giúp định vị thƣơng hiệu SCB trong tâm trí khách hàng. Bên cạnh đó, các hình thức tiếp thị, quảng bá sản phẩm thơng qua POSM tại tất cả các điểm giao dịch SCB trên tồn quốc (Poster, Standee, Bandrole….) vừa góp phần tăng cƣờng khả năng tiếp thị tại chỗ, đồng thời giúp SCB kiểm sốt và đảm bảo tính nhất qn về hình ảnh thƣơng hiệu SCB trên tồn hệ thống.
Bên cạnh đó, trong năm 2013, SCB đang tính cực triển khai xây dựng, chuẩn hóa tồn diện Hệ thống nhận diện thƣơng hiệu SCB từ hình ảnh mặt tiền, bảng hiệu, quầy kệ, hệ thống ATM….. Theo đó, SCB sẽ sớm cho ra mắt diện mạo mới trong thời gian sắp tới.
Hoạt động quản lý mạng lưới:
Sau hợp nhất SCB là một trong những ngân hàng có mạng lƣới hoạt động rộng lớn với 230 đơn vị giao dịch, bao gồm: 01 Sở giao dịch (SGD), 49 Chi nhánh (CN), 122 Phòng giao dịch (PGD), 57 Quỹ tiết kiệm (QTK) và 01 Điểm giao dịch (ĐGD), đƣợc phân bổ trên 26 tỉnh, thành của cả nƣớc. Đây là những tỉnh thành có kinh tế phát triển mạnh, hoạt động tài chính Ngân hàng sôi động, dân cƣ đông đúc và trụ sở các đơn vị đƣợc đặc ở các tuyến đƣờng chính tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng tiếp cận
giao dịch. Trong đó, mạng lƣới hoạt động của SCB tập trung chủ yếu tại TP.HCM và Hà Nội, đây là 02 trung tâm hành chính, kinh tế lớn nhất nƣớc, khả năng và tiềm năng của địa bàn đã góp phần gia tăng tiềm lực hoạt động của SCB.
Trong năm 2013, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động các đơn vị, khắc phục những hạn chế của mạng lƣới sau hợp nhất, SCB tiếp tục thƣc hiện các thủ tục quy hoạch và sắp xếp lại mạng lƣới cho phù hợp. Với quan điểm tiếp tục duy trì và củng cố mạng lƣới hoạt động hiện tại, SCB thực hiện di dời các đơn vị có trụ sở gần nhau nhằm mở rộng địa bàn hoạt động, khai thác các thị trƣờng tiềm năng, đƣa dịch vụ của SCB đến với ngƣời dân và tạo sự thuận lợi cao nhất, ổn định nhất cho khách hàng. Trong năm 2013, SCB đã hoàn tất di dời và đƣa 19 đơn vị vào hoạt động tại vị trí mới, hiệu quả hoạt động của các đơn vị sau khi di dời ngày càng ổn định và đƣợc nâng cao.
Với mục tiêu hồn thiện vì khách hàng, bên cạnh việc quy hoạch và sắp xếp lại mạng lƣới hoạt động, SCB còn thực hiện nâng cấp cơ sở vật chất cho các trụ sở giao dịch và chuyển đổi chức năng các QTK/ĐGD lên PGD. Cụ thể, SCB đã hoàn tất thủ tục thành lập mới và đƣa vào hoạt động PGD Đức Hòa trực thuộc CN Tân An tại tỉnh Long An trên cơ sở chấm dứt hoạt động của ĐGD Đức Hòa
Hoạt động quan hệ đối ngoại:
Có thể nói, hoạt động quan hệ đối ngoại chính là cầu nối trong mối quan hệ hợp tác lâu dài giữa SCB và các Ngân hàng đại lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các dịch vụ, tiện ích, nhất là trong lĩnh vực thanh tốn quốc tế.
Thơng qua 14 tài khoản Nostro với đa dạng ngoại tệ phổ biến tại các ngân hàng quốc tế uy tín, cùng mạng lƣới ngân hàng đại lý gồm 7.455 ngân hàng, chi nhánh ngân hàng tại 81 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu mà hoạt động đối ngoại đã thiết lập và duy trì đƣợc trong các năm qua, SCB ln giữ đƣợc sự chủ động trong việc cung ứng dịch vụ ngày càng đƣợc nâng cao và mức phi ngày càng cạnh tranh. Ngoài ra, hoạt động quan hệ đối ngoại hiệu quả còn giúp SCB khai thác tốt sản phẩm, dịch vụ và chƣơng trình đào tạo của các Ngân hàng trong và ngồi nƣớc, từ đó góp phần đa dạng
hóa danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế của SCB, nâng cao chất lƣợng phục vụ hƣớng tới việc đáp ứng tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Bên cạnh đó, việc khai thác các hạn mức giao dịch liên ngân hàng cũng nhƣ tiếp cận các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài cũng là một trong những nhiệm vụ mà hoạt động quan hệ đối ngoại đảm nhận. Bằng việc tiếp xúc, thƣơng thảo, xây dựng quan hệ hợp tác với các đối tác liên ngân hàng, hoạt động quan hệ đối ngoại đã góp phần thiết lập đƣợc các hạn mức liên ngân hàng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các giao dịch vốn và ngoại hối của SCB.
Những hạn chế:
Do mới đi vào ổn định sau quá trình hợp nhất nên SCB vẫn chƣa kịp đồng bộ cách nhận diện thƣơng hiệu ở tất các các CN/PGD/QTK, đa số tại các CN/PGD/QTK chỉ mới đƣợc thay bảng hiệu bên ngoài là SCB nhƣng cách thiết kế và trang trí bên trong vẩn theo thiết kế của từng ngân hàng củ trƣớc khi trƣớc nhất, điều này làm mất đi tính chuyên nghiệp và gây khó khăn trong việc nhận diện thƣơng hiệu của SCB. Bên cạnh đó, sau khi hợp nhất mạng lƣới của SCB tuy có tăng lên nhƣng tăng khơng hợp lý và đồng đều, dẫn đến tình trạng nhiều điểm giao dịch tập trung trên cùng một con đƣờng, thậm chí ở một số nơi các điểm giao dịch cách nhau chỉ 200-300m, việc các điểm giao dịch tập trung tại cùng một nơi là điều không cần thiết, gây ra sự tốn kém chi phi không nhỏ cho ngân hàng.
SCB là ngân hàng hợp nhất đầu tiên ở Việt Nam, trƣớc khi hợp nhất cả 3 Ngân hàng SCB, Ficombank, Tinnghiabank, đều gặp vấn đề về thanh khoản nên sau khi hợp nhất ít nhiều uy tín của SCB đối với các Nnân hàng quốc tế ít nhiều cũng bị ảnh hƣởng, gây trỡ ngại trong việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ thanh toán quốc tế giữa SCB và các ngân hàng ngồi nƣớc.
2.2.2 Phân tích tác động của các yếu tố môi trƣờng
2.2.2.1 Tác động của các yếu tố vĩ mơ
Mơi trường văn hóa, xã hội, chính trị và pháp luật:
Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, xã hội Việt Nam cũng có nhiều chuyển biến rõ nét, dân trí phát triển cao, thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng, đời sống ngƣời dân ngày càng đƣợc cải thiện. So với tổng số dân hơn 90 triệu ngƣời, tỷ lệ ngƣời dân sử dụng dịch vụ tài chính ngân hàng rất thấp khoảng 18 triệu dân, tuy nhiên tốc độ sử dụng công nghệ ngân hàng hiện đại ngày càng tăng cao đặc biệt là giới trí thức cho thấy đây là mảng thị trƣờng đầy tiềm năng.
So với các nƣớc đang phát triển, các ngân hàng bán lẻ có thể cung cấp hơn 1000 sản phẩm dịch vụ, trong khi đó ở Việt Nam thì nhỏ hơn 100. Các hình thức ngân hàng tự động chính nhƣ: Home banking, Internet banking, ATM gửi rút tiền…. mà một số Ngân hàng Việt Nam đã triển khai hỗ trợ thanh tốn khơng dùng tiền mặt với các phƣơng tiện thanh toán hiện đại nhƣ ghi nợ trực tiếp từ tài khoản, ví điện tử…các dịch vụ điện thoại, internet, thuế….
Xã hội ngày càng phát triển, mức sống của ngƣời dân ngày một đƣợc nâng cao, nhu cầu khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng từ đó cũng tăng theo. Đặc ra thách thức rất lớn cho các nhà quản trị ngân hàng là phải hƣớng đến cung cấp những gì thị trƣờng cần chứ khơng phải cung cấp những gì mình có. Các sản phẩm dịch vụ phải đƣợc cung cấp xuất phát từ việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng.
Mỗi vùng miền có một phong tục táp quán khác nhau đỏi hỏi Ngân hàng phải nắm một cách kỹ lƣỡng trƣớc khi muốn mỏ chi nhánh hay phòng giao dịch ở địa phƣơng đó.
Nhu cầu khách hàng ở mỗi vùng miền khác nhau sẽ tạo cơ hội cho SCB đa dạng hóa các dịch vụ hơn nữa, phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng ở các vùng miền khác nhau, địa phƣơng khác nhau, trình độ văn hóa xã hội khác nhau. Tuy nhiên, mơi
trƣờng văn hóa xã hội thay đổi cũng sẽ gây những tác động rất lớn dến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Môi trường kinh tế:
Việt Nam là một nƣớc có nền kinh tế đang nổi, có tốc độ tăng trƣờng GDP ổn định so với khu vực, Việt Nam có trên 86 triệu dân trong đó trên 1/3 có độ tuổi dƣới 35 và thu nhập của họ tăng trƣởng nhanh, mặt khác, ngành dịch vụ tài chính, y tế giáo dục sẽ phát triển rất nhanh trong thập niên tới, điều này cho thấy thị phần của ngành ngân hàng còn rất lớn và đầy tiềm năng.
2.2.2.2 Phân tích các nhóm đối thủ cạnh tranh
Các định chế tài chính Ngân hàng
Cạnh tranh giữa các định chế tài chính ngân hàng diễn ra ngày càng gay gắt hơn là một tất yếu khi mà các ngân hàng không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của mình. Những ngân hàng yếu kém dƣới sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà Nƣớc đã tự hợp nhất, sát nhập lại với nhau để có thể tự giải quyết những khó khăn nội tại, qua đó có thể góp phần tăng vốn điều lệ, tăng tổng tài sản, ….để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Tính đến 31/12/2013, hệ thống Ngân hàng Việt Nam có 01 Ngân hàng thƣơng mại Nhà Nƣớc (Agribank), 37 Ngân hàng TMCP, 51 Chi nhánh Ngân hàng nƣớc ngoài.
Dù các ngân hàng này dƣờng nhƣ có cùng một chiến lƣợc phát triển thành các NHTM đa năng, mỗi ngân hàng đều có những điểm mạnh riêng có và sức cạnh tranh vƣợt trội ở một số lĩnh vực: Eximbank dẫn đầu trong thanh toán quốc tế và dồi dào nguốn vốn ngoại tệ, Sacombank có mạng lƣới chi nhánh rộng khắp với nhiều sản phẩm đa dạng.
Bảng 2.9: Tinh hình tăng trƣởng của một số NHTM năm 2013
ĐVT: (triệu đồng)
Chỉ tiêu\Ngân hàng SCB MB EXIMBANK SACOMBANK TECHCOMBANK Tổng tài sản 181.018.602 180.381.064 169.835.460 161.377.613 158.896.663
Vốn điều lệ 12.303.049 11.594.671 12.355.229 12.425.116 8.878.079
Huy động 147.098.061 136.088.812 79.472.411 131.644.622 119.977.924
Cho vay 89.003.699 85.972.767 82.643.274 110.565.799 70.274.919
(Nguồn: Báo cáo thường niên SCB, MB, SACOMBANK, EXIMBANK, TECHCOMBANK năm 2013)
Mƣời Ngân hàng lớn nhất đang chiếm khoảng 62% thị phần huy động và 63% thị phần cho vay (Theo Diễn Đàn Đầu Tƣ năm 2013)
Hình 2.2: Thị phần cho vay của 10 Ngân hàng lớn nhất Việt Nam năm 201
Các định chế phi tài chính Ngân hàng:
Dƣới sự phát triển mạnh mẽ của thị trƣờng tài chính, bản thân các chủ thể của nó cũng có những bƣớc phát triển khơng ngừng, các hoạt động của hệ thống ngân hàng càng đƣợc mở rộng về tiền gửi, cho vay, dịch vụ thanh tốn, từ các hình thức mang tính chất ngắn hạn đến trung và dài hạn… Đồng thời chúng đã đƣợc chun mơn hóa theo các lĩnh vực khác nhau để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng. Tuy nhiên trƣớc sự phát triển rất mạnh của thị trƣờng tài chính, có những nơi, những lĩnh vực mà bản thân các ngân hàng không thể bao quát hết, vì thế địi hỏi phải có những tổ chức nhất định đảm nhận cơng việc này. Đó là các tổ chức tài chính phi ngân hàng nhƣ: Các Quỹ tín dụng nhân dân, Các Công ty bảo hiểm, Hệ thống bƣu điện, Các cơng ty tài chính…. những tổ chức này kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ, đƣợc thực hiện một số hoạt động ngân hàng nhƣng không đƣợc nhận tiền gửi không kỳ hạn và khơng cung cấp hệ thống thanh tốn. Sự phát triển của những định chế tài chính phi ngân hàng là yếu tố
cộng hƣởng cho sự phát triển của lĩnh vực tài chính ngân hàng. Cạnh tranh từ các định chế này phần nào buộc các ngân hàng phải hoạt động ngày càng hoàn thiện và hiệu quả hơn, nhƣ vậy, khách hàng cũng nhƣ nền kinh tế sẽ đƣợc hƣởng lợi hơn.
Ngoài ra, một số các tập đoàn kinh tế lớn cũng đang tiến hành các thủ tục để thành lập ngân hàng. Những định chế tài chính phi ngân hàng này là những đối thủ cạnh tranh gián tiếp và đang ngày càng phát triển, tạo ra áp lực cạnh tranh nhất định ở một số mặt dịch vụ của NH nhƣ dịch vụ chuyển tiền, bảo hiểm, huy động vốn…. Tuy nhiên doanh số đạt đƣợc chiếm tỷ trọng không đáng kể so với thị phần chung.
2.3 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn TMCP Sài Gòn
2.3.1 Điểm mạnh
Sau khi hợp nhất tổng tài sản của SCB đạt 181.019 (tỷ đồng) đứng thứ 4 trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam, tổng số lƣợng nhân sự hơn 3.000 ngƣời với 230 điểm giao dịch trải dài khắp 26 tỉnh thành trong cả nƣớc, điều này tạo nhiều cơ hội thuận lợi