ĐVT: (triệu đồng)
Chỉ tiêu\Ngân hàng SCB MB SACOMBANK TECHCOMBANK EXIMBANK
ROA 0.03% 1.28 1.38 0.39 0.4
ROE 0.35% 16.3 14.3 4.47 4.3
Lợi nhuận sau
thuế 42.573 2.285.716 2.229.106 659.071 658.706
(Nguồn: Báo cáo thường niên SCB, MB, SACOMBANK, EXIMBANK, TECHCOMBANK năm 2013)
Sản phẩm dịch vụ cịn ít, chƣa đa dạng và non trẻ so với các ngân hàng khác, các sản phẩm dịch vụ gần nhƣ giống nhau và giống với các ngân hàng khác, bên cạnh
đó, SCB chƣa có sản phẩm nào đặc trƣng, sản phẩm mũi nhọn để tạo ra nét riêng, tạo ra thế mạnh cho SCB để có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Đi sau các Ngân hàng khác về dịch vụ thẻ ATM, Mastercard, sản phẩm thể chƣa có tính cạnh tranh đƣợc với các ngân hàng cùng nhóm, hệ thống máy ATM cịn rất ít, chƣa mang đến nhiều tiện lợi cho ngƣời dùng.
Các dịch vụ thanh tốn quốc tế, nhận tiền kiều hối cịn kém xa các ngân hàng trong nhóm nhƣ Eximbank, Sacombank, nguyên nhân do SCB chƣa có định hƣớng phát triển dịch vụ này trở thành một trong những hoạt động kinh doanh mũi nhọn nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh ngoại tệ và đầu tƣ nƣớc ngoài.
Hệ thống ngân hàng lõi Oracle Flexcube chỉ vừa đƣợc SCB triển khai thành công và đƣa vào hoạt động từ cuối năm 2012, nên vẫn chƣa đƣợc hoàn thiện hoàn toàn và phát huy đƣợc tối đa lợi thế về cơng nghệ hiện đại, trong khi đó các ngân hàng khác đã triển khai hệ thống ngân hàng lõi từ lâu.
Bộ phận nhân sự cấp cao và nhân viên bị xáo trộn, chƣa xác định đƣợc định biên lao động cần thiết trên cơ sở khoa học cho toàn ngân hàng cũng nhƣ từng chi nhánh, việc bổ sung cán bộ chƣa hoàn toàn xuất phát từ yêu cầu cơng việc, dẫn đến tình trạng một số nhân sự ở các phòng ban xảy ra tình trạng dƣ thừa, một số nơi lại thiếu, năng lực giữa các nhân viên khơng đồng đều, giữa các nhân viên chƣa có sự gắn kết, hợp tác cùng nhau.
Hệ thống khuyến khích về lƣơng thƣởng và chế độ đãi ngộ nhân tài chƣa đƣợc chú trọng nhiều dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám.
Bộ máy quản lý chƣa ổn định, tình trạng thay đổi nhân sự cấp cao xảy ra liên tục, mặt khác, sau khi hợp nhất, SCB vẫn chƣa kịp xây dựng hết các quy chế, quy trình giao dịch chung thống nhất toàn hệ thống ngân hàng, làm dẫn đến tình trạng cùng một Ngân hàng nhƣng ở mỗi điểm giao dịch lại thực hiện theo mỗi quy trình khác nhau.
Mạng lƣới giao dịch còn trùng lắp, nơi thì quá nhiều điểm giao dịch, nơi lại khơng có, điều này vừa tốn thêm chi phí cho SCB vừa khơng mang lại hiệu quả hoạt
động. Bên cạnh đó, địa điểm giao dịch nhiều nơi còn nhỏ hẹp, cơ vở vật chất còn củ kỹ, làm mất đi sự chuyên nghiệp của SCB và giảm đi khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Hệ thống nhận diện thƣơng hiệu còn yếu, chƣa tăng cƣờng quảng bá sâu rộng để mang đƣợc hình ảnh của mình đến gần hơn với nhiều tầng lớp khách hàng, hiện tại SCB vẫn đang trong tiến trình thực hiện nhận diện thƣơng hiệu mới của mình, trong khi các ngân hàng khác đã định hình đƣợc thƣơng hiệu của mình trên thị trƣờng từ lâu.
Mặt khác, là ngân hàng vừa mới hợp nhất nên chƣa kịp đi vào ổn định, lại phải giải quyết nợ xấu của các ngân hàng trƣớc khi hợp nhất nên lại càng tăng thêm phần khó khăn cho SCB. Các Ngân hàng trƣớc khi hợp nhất đều mất khả năng thanh khoản trầm trọng, điều này đã làm giảm đi đáng kể uy tín, thƣơng hiệu của SCB sau khi hợp nhất, nhiều khách hàng đã khơng cịn tin tƣởng rời bỏ SCB để tìm đến với Ngân hàng khác, có thể nói đây là vấn đề vơ cùng cấp thiết và quan trọng mà SCB phải tập trung cao để giải quyết trong thời gian sắp tới nếu muốn cạnh tranh với các ngân hàng khác và vƣơn lên nhóm các NHTM lớn.
Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng
SCB Eximbank Sacombank Techcombank MB
Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm
1. Thƣơng hiệu 0.1 3 0.3 4 d 4 0.4 4 0.4 4 0.4 2. Vốn 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3. Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ 0.13 2 0.26 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39 4. Sự chuyên nghiệp và cách phục vụ của đội ngũ nhân viên 0.15 4 0.6 3 0.45 4 0.6 4 0.6 3 0.45 5. Chiến lƣợc lãi suất 0.14 4 0.56 2 0.28 3 0.42 3 0.42 2 0.28 6. Mạnh lƣới chi nhánh 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.48 7. Thị phần 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 8. Marketing 0.12 2 0.24 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36 9. Công nghệ thông tin 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33 TỔNG ĐIỂM 1 3.12 3.49 3.86 3.25 3.05
Với số điểm 3.12 cho thấy năng lực cạnh tranh của SCB đƣợc đánh giá cao hơn MB (3.05), tuy nhiên, so với các đối thủ khác nhƣ Sacombank, Eximbank thì cịn thua kém về nhiều mặt.
Sacombank đang chiếm lĩnh một thị phần tƣơng đối đáng kể tại Việt Nam trong nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ: cho vay, thanh toán quốc tế, thanh toán thẻ….., cùng với chiến lƣợc Marketing hiệu quả, chất lƣợng cán bộ cao với phong cách phục vụ tốt là thách thức lớn cho SCB dể có thể rút ngắn và vƣợt qua.
Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẽ hàng đầu trong nƣớc, SCB đang đứng trƣớc cơ hội tăng trƣởng lớn nhƣng cũng khơng ít thách thức từ nội lực bên trong lẫn sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ bên ngồi. Do đó, SCB cần phải có các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt đƣợc mục tiêu của mình trƣớc ngƣỡng cửa hội nhập này.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB cho thấy sau khi hợp nhất đƣợc 2 năm thì SCB đã thu đƣợc một vài thành cơng đáng khích lệ. Tuy nhiện, SCB vẫn còn bộc lộ quá nhiều yếu kém cần khắc phục để có thể phát triển, hội nhập và tăng tính cạnh tranh với các ngân hàng khác. Do đó cần phải đƣa ra các giải pháp và đề xuất nhằm mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB so với các ngân hàng khác, đồng thời chuẩn bị tốt các điều kiện để hội nhập kinh tế khu vực và thế giới trong thời gian sắp tới.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
3.1 Định hƣớng và quan điểm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Gòn
Năm 2014 là năm cuối cùng trong Đề án tái cơ cấu SCb (2012-2014), đánh dấu bƣớc hồn tất của q trình tái cơ cấu tồn diện, là bƣớc đệm quan trọng cho giai đoạn phát triển và hội nhập tiếp theo của SCB.
Với những đánh giá về triển vọng kinh tế năm 2014 và tác động đối với SCB, mục tiêu hoạt động của SCB trong năm 2014 là: “ Nâng cao chất lƣợng tài sản, xủ lý nợ quá hạn – nợ xấu, tiếp tục kiện toàn bộ máy tổ chức, quản trị điều hành, quản trị rủi ro, mạng lƣới hoạt động và công nghệ thông tin – tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững ”.
Để thực hiện thành công mục tiêu hoạt động trong năm 2014, SCB triển khai mọi mặt hoạt động dựa trên các giải pháp nịng cốt:
Hồn tất tái cơ cấu theo đề án hợp nhất lộ trình 03 năm, tiếp tục xủ lý các vấn đề còn tồn đọng về cơ cấu Tài sản Có – Tài sản Nợ, lành mạnh hóa tình hình tài chính, nâng cao các tỷ lệ an toàn hoạt động cho năm tiếp theo.
Chủ động cơ cấu danh mục tín dụng theo hƣớng giảm dần tỷ trọng cho vay lĩnh vực bất động sản, khắc phục dần tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn và tình trạng dƣ nợ tập trung ở một số khách hàng lớn.
Cơ cấu lại nguồn vốn huy động, gồm nguồn huy động từ dân cƣ, TCKT, TCTD và nguồn vốn nƣớc ngoài theo hƣớng hạ chi phí huy động đầu vào, chủ động đƣợc nguồn vốn dài hạn và có tính ổn định, bền vững cao.
Phát triển các sản phẩm dịch vụ, trên cơ sở áp dụng phần mềm công nghệ quản lý hiện đại và đào tạo, tuyển dụng nhân sự làm chủ đƣợc công nghệ.
Tập trung phát triển theo chiều sâu đối với mạng lƣới kênh phân phối truyền thống, tạo tiền đề cho sự phát triển mạnh trong giai đoạn tiếp theo. Đồng thời, nâng
cấp, mở rộng hoạt động của kênh phân phối hiện đại góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, hƣơng đến phục vụ khách hàng ngày càng một tốt hơn.
Xây dựng đội ngũ nhân sự giỏi, năng động, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh cho giai đoạn phát triển mới. Đặc biệt đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung và đội ngũ bán hàng.
3.2 Các giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Sài Gịn
3.2.1 Nâng cao năng lực tài chính 3.2.1.1Giải pháp tăng vốn 3.2.1.1Giải pháp tăng vốn
SCB đang bƣớt vào giai đoạn cuối của Đề án tái cơ cấu, nhanh chóng đi vào ổn định, phát triển và gia tăng năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác, để có thể cạnh tranh với ngân hàng khác điều quan trọng đầu tiên là phải có nguồn vốn dồi dào, vì vậy việc tăng vốn là điều thiết yếu. Để có thể tăng vốn một cách an tồn và hiệu quả SCB cần phải có những giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực tài chính trong lâu dài. Luận văn kiến nghị một số giải pháp nhƣ sau:
Tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại, đây là cách thức cơ bản để tăng vốn. Ƣu điểm của biện pháp này là giúp SCB không phụ thuộc vào thị trƣờng vốn cũng nhƣ không phải chịu chi phí cao do tìm kiếm nguồn lực tài trợ từ bên ngồi là các tăng vốn bền vững nhất.
Tăng vốn bằng việc đánh giá lại giá trị tài sản cố định theo giá thị trƣờng. Do tiền 55han của ba ngân hàng trƣớc khi hợp nhất là những ngân hàng đƣợc thành lập từ lâu nên tồn tại nhiều tài sản đã sử dụng hết khấu hao nhƣng giá trị thực tế còn rất lớn, nhất là giá trị bất động sản nhƣ: hội sở, quyền sử dụng đất. Phần giá trị tăng thêm của các loại tài sản này sau khi định giá lại sẽ góp phần đáng kể tăng cƣờng vốn tự có của SCB.
Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: tuy nhiên việc tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn chỉ là giải pháp mang tính tình thế để đáp ứng yêu cầu tăng vốn
trƣớc mắt, còn về lâu dài là gánh nặng nợ nần của SCB. Do vậy song song đó SCB cần có chiến lƣợc phát triển dài hạn để tận dụng tối ƣu đồng vốn này.
Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: khi áp dụng biện pháp này để tăng vốn, thì ngân hàng có lợi thế là chi trả mức lãi suất thấp hơn trái phiếu thơng thƣờng, thậm chí có thể thấp hơn cả lãi suất tiết kiệm và chủ động trong việc quyết định thời gian, tỷ lệ chuyển đổi tùy theo nhu cầu hoạt động kinh doanh của mình.
Việc tăng vốn tự có là điều cần thiết, tuy nhiên nếu vốn tăng quá nhanh trong khi hoạt động ngân hàng chƣa tƣơng ứng, trình độ quản lý của ngân hàng khơng theo kịp thì số vốn tăng sẽ đƣợc sử dụng khơng hiệu quả. Vì vậy, ngồi việc lựa chọn giải pháp thích hợp để tăng vốn, điều quan trọng là SCB còn phải xác định đƣợc mức tăng vốn tự có cần và đủ nhằm đảm bảo sức mạnh tài chính và năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
3.2.1.2 Giải pháp xử lý nợ xấu:
Đƣợc thành lập từ việc hợp nhất 3 Tổ chức tín dụng là SCB, Ficombank, TinNghia Bank, SCB là trƣờng hợp đầu tiên khơi mào cho làn sóng M&A trong lĩnh vực ngân hàng khi NHNN đẩy mạnh chủ trƣơng tái cơ cấu ngành. Sau hợp nhất vào đầu năm 2012, SCB đã gặp rất nhiều khó khăn khi có tỷ lệ nợ xấu rất cao và trạng thái vàng âm, vì vậy, xử lý nợ xấu là một vấn đề vô cùng cấp bách đối với SCB.
Bán nợ xấu cho VAMC, cho ngân hàng bạn và các chủ đầu tƣ, là biện pháp tích cực vì ngân hàng thu đƣợc khoản nợ khó địi và có thể tập trung tồn bộ nhận lực, vật lực và tài lực vào hoạt động kinh doanh của mình.
Thực hiện phân loại nợ xấu, nếu nhƣ SCB thực hiện phân loại nợ xấu theo đúng chuẩn khi đó sẽ đề ra đƣợc những biện pháp xử lý thích hợp cho từng loại nợ, điều quan trọng hơn hết là phải xác định đƣợc quy mô và tính chất của nợ xấu để phân loại và có hƣớng xử lý cho phù hợp.
Chuyển nợ xấu thành vốn góp cổ phần, khi đó, các ngân hàng chuyển từ chủ nợ sang thành cổ đông của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp sẽ giảm đƣợc áp lực thanh
tốn nợ, giảm đƣợc chi phí lãi vay, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đƣợc cải thiện đáng kể.
Thực hiện tốt các biện pháp cơ bản: phát mại tài sản, yêu cầu bên thứ ba trả nợ thay hay khởi kiện, thuyết phục khách hàng tự nguyện bán tài sản để trả nợ, bán tài sàn cầm cố thế chấp theo quy định của pháp luật, yêu cầu bên bảo lãnh trả nợ thay hoặc tiến hàng các thủ tục pháp lý cần thiết để khởi kiện khách hàng.
Chủ động tăng mức trích lập dự phịng các khoản nợ xấu, chấp nhận giảm lợi nhuận hoặc thua lỗ, việc làm này sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng bù đắp tổn thất, giảm số thuế thu nhập doanh nghiệp, đồng thời có thể giảm quỹ lƣơng nhƣng làm tăng khả năng tài chính nội tại của ngân hàng.
Nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong hệ thống ngân hàng, cần phải chủ động xử lý nợ xấu bằng cách xây dựng các nguyên tắc trong quản lý rủi ro nhƣ chất lƣợng cơng tác tín dụng, thẩm định giá, tỷ lệ cho vay, đánh giá phân loại khách hàng, xem xét kỹ phƣơng án sản xuất kinh doanh,…
Cần có chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng hợp lý trong giai đoạn khó khăn, cách thức này giúp giảm chi phí một cách hợp lý nhằm hỗ trợ cho việc tăng mức trích lập dự phịng tỷ lệ nợ xấu.
Bên cạnh đó, SCB cần tăng cƣờng hoạt động với các cơ quan ban ngành liên quan trong quá trình xử lý nợ xấu. Trong đó, tập trung tháo gỡ những khó khăn vƣớng mắc trong thủ tục phát mãi tài sản, xủ lý tài sản là đất đai, bất động sản, hoàn chỉnh hồ sơ pháp lý của tài sản.
3.2.2 Nâng cao hiệu quả quản trị điều hành
3.2.2.1 Giải pháp tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành
Để đảm bảo hệ thống quản trị điều hành mạnh, có năng lực giám sát và kiểm soát rủi ro hoạt động tốt dựa trên sự cam kết của Ban lãnh đạo đối với tiến trình tái cơ cấu đổi mới lại hoạt động ngân hàng sau khi hợp nhất với mục tiêu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu, hƣớng quản trị kinh doanh và quản trị điều hành theo thông lệ quốc
tế, nâng cao năng lực quản trị điều hành cho các cán bộ quản lý, tăng cƣờng kiểm toán nội bộ, tạo hành lang pháp lý cho hoạt động tín dụng….. Trong giai đoạn tới, SCB cần tập trung thực hiện một số vấn đề sau:
Đổi mới mạnh mẽ, sấu sắc và thống nhất trong toàn hệ thống về định hƣớng phát triển hoạt động ngân hàng, nhất quán trong chỉ đạo điều hành và triển khai hoạt động kinh doanh ngân hàng theo hƣớng thông suốt và trực tuyến.
Xây dựng hệ thống các công cụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng: hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kê hoạch, hệ thống đánh giá chất lƣợng hiệu quả hoạt động, xây dựng các giới hạn kinh doanh, quy trình kiểm tra, cảnh báo và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động kinh doanh.