3.2.1 .1Giải pháp tăng vốn
3.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực
Yếu tố con ngƣời phải đƣợc đặt lên hàng đầu trong chiến lƣợc của SCB. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lƣợng cao, ổn định sẽ đảm bảo hiệu quả hoạt động SCB và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Nguồn nhân lực vững mạnh gồm một đội ngũ các nhà quản trị giỏi, đề ra chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn kết hợp với đội ngũ nhân viên lành nghề, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có năng lực là nguồn lực lớn đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững, thu hút khách
hàng, qua đó sẽ đạt đƣợc hiệu quả cao trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng. Luận văn xin kiến nghị một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng nhƣ sau:
Xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh các công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng tƣơng đƣơng với tiêu chuẩn của các nƣớc tiên tiến trong khu vực. Đƣợc biết, NHNN đã giao cho Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam làm đầu mối để triển khai xây dựng bộ tiêu chuẩn này. Về lâu dài, nên từng bƣớc xây dựng các bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp ứng với mỗi chức danh, vị trí cơng việc làm cơ sở cho việc hƣớng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ theo các cấp độ đào tạo khác nhau. Đây là thông lệ phổ biến của các Ngân hàng thƣơng mại trên thế giới, nhƣng lại chƣa có tiền lệ ở Việt Nam.
Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức thi tuyển, cơng khai hóa thơng tin tuyển dụng từng chức danh cụ thể, công bố công khai các kỹ năng mong múơn địi hỏi ở ứng viên, cũng nhƣ xây dựng bảng mô tả công việc cho các ứng viên hình dung vị trí họ sẽ cơng tác nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau.
Đào tạo bồi dƣỡng, cập nhật kiến thức kinh doanh cơ bản cho cán bộ hiện có nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng cao của môi trƣờng kinh doanh.
Tại hội sở chính: đào tạo kiến thức kinh doanh từng mảng nghiệp vụ, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua mạng lƣới chi nhánh và các kênh bán hàng khác.
Tại chi nhánh: đào tạo về sản phẩm dịch vụ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ từng loại hình cụ thể.
Chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tƣ duy và kỹ năng quản lý, tạo tiền đề cho
việc triển khai các kế hoạch cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện.
Đa dạng hoá việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các CN/PGD/QTK nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần có của mạng lƣới bán lẻ. Phải coi trọng việc đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc, đồng thời cần quan tâm thích đáng tới việc đào tạo ngoại ngữ (đặc biệt tiếng Anh) ở các CN/PGD/QTK đóng tại các đơ thị lớn để đón trƣớc thời cơ mở rộng giao dịch với khách hàng nƣớc ngoài.
Trong tƣơng lai xa hơn, việc đào tạo phải đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp “vết dầu loang” - đào tạo ra đội ngũ để đào tạo những ngƣời khác, gắn việc đào tạo lý thuyết với thực hành nghề nghiệp tại chỗ nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo. Phải coi việc đào tạo và tự đào tạo cán bộ tân tuyển dụng là quy chế bắt buộc, là nội dung của văn hố tổ chức. Bên cạnh đó, cần đa dạng hóa phƣơng thức đào tạo, quan tâm thích đáng đến hình thức đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của ngƣời học về kiến thức, về khơng gian, thời gian. Cần có kế hoạch, chiến lƣợc đẩy mạnh đào tạo nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ngành tài chính, nâng cao tính chuyên nghiệp trong các hoạt động kinh doanh, theo đó, các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực cần từng bƣớc tổ chức đa dạng các chƣơng trình đào tạo ở các cấp độ cơ bản cũng nhƣ nâng cao, nghiên cứu ban hành các giáo trình chuẩn, chuẩn hóa đội ngũ giảng viên, ….. Bên cạnh đó cần mở rộng và nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế về đào tạo nhân lực, qua đó tranh thủ tối đa sự hỗ trợ về tài chính, chƣơng trình, nội dung đào tạo, giảng viên và phƣơng pháp giảng dạy.
Tạo môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó nhân viên khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiế cho tất cả các cán bộ có năng lực.
Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó tạo nên một thứ văn hóa mà tất cả nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ với tin thần đồng nghiệp mà nhƣ những ngƣời than trong gia đình, xem SCB nhƣ là nhà của họ.
Các nhà quản trị SCB cũng cần quan tâm hơn đến nhân viên, mạnh dạn giao việc, cho họ thấy đƣợc tầm quan trọng của họ đối với cơng việc và Ngân hàng.Từ đó, hình thành long trung thành, sự tin tƣởng và phát triển thành sự cam kết, cộng tác.
Ngồi ra cần phải chú trọng đến cơng tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ:
Tại hội sở chính: năng lực quản trị chiến lƣợc của Ban lãnh đạo cũng nhƣ các Ban Ngân hàng cũng cần có kế hoạch đánh giá, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và đào tạo hàng năm.
Tại chi nhánh: kết hợp bổ nhiệm trên cơ sở đánh giá năng lực cán bộ, trên kết quả phân hạng nhân viên theo các cấp độ hằng năm để lựa chọn đúng ngƣời, đúng vị trí lãnh đạo.
Bên cạnh đó, cần có chế độ khen thƣởng, động viên kịp thời, hợp lý, quan tâm chăm lo hơn nữa đến đời sống của ngƣời lao động.