5.1. Tó tắt nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu đã đưa ra một số định nghĩa của các tác giả: Robert Hoppock (1935), Vroom (1964) , Weiss (1967), Kreitner và Kinicki (2007), Quinn và Staines (1979), Schemerhon (1993) về sự hài lịng trong cơng việc của người lao động từ đó đưa ra sự so sánh giữa các định nghĩa và lựa chọn định nghĩa cho nghiên cứu.
Nghiên cứu đã tham khảo kết quả nghiên cứu của những tác giả trong và ngoài nước về vấn đề đo lường sự thỏa mãn trong công việc của người lao động đồng thời so sánh các kết quả nghiên cứu nhằm tạo cơ sở dữ liệu cho đề tài.Từ việc tham khảo các mơ hình nghiên cứu về mức độ hài lịng trong cơng việc, nghiên cứu này nêu ra mơ hình nghiên cứu những yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên tại Agribank chi nhánh Phước Kiển. Mơ hình nghiên cứu được xây dựng gồm từ 7 yếu tố: bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc, phúc lợi. Từ 7 yếu tố trên, các giả thuyết cho mơ hình đã được đưa ra.
Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước: nghiên cứu định tính được thực hiện qua kỹ thuật thảo luận nhóm (n=10) và nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng bảng câu hỏi điều tra thuật phỏng vấn các nhân viên hiện đang làm việc tại Agribank chi nhánh Phước Kiển với tổng thể nghiên cứu là 238 người.
Thang đo các yếu tố được xây dựng từ việc kế thừa từ các nghiên cứu trước và từ kết quả của nghiên cứu định tính. Thang đo được kiểm định bằng phương pháp độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Q trình phân tích kết quả trong nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua sự hỗ trợ của phần mềm SPSS.
5.2. Tó tắt k t quả nghiên cứu
lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc, phúc lợi với 33 biến quan sát.
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố (EFA) kết quả cho thấy có 7 nhân tố được trích ra. Các nhân tố được trích ra phù hợp với 7 yếu tố mà đề tài đã đưa ra trong mơ hình nghiên cứu ban đầu.
Phân tích hồi quy bội và kiểm định giả thuyết của mơ hình cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Agribank chi nhánh Phước Kiển, bao gồm: cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc, bản chất công việc, tiền lương, phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp. Trong đó, yếu tố “tiền lương” có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là yếu tố “điều kiện làm việc”, “bản chất công việc”, “cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “ phúc lợi”, “lãnh đạo”, cuối cùng là yếu tố “đồng nghiệp”.
Theo kết quả phân tích Independent t-test và One-Way ANOVA với độ tin cậy 95% cho thấy khơng có sự khác nhau về sự hài lịng giữa nhân viên nam và nữ, giữa những nhân viên thuộc các độ tuổi khác nhau, giữa những nhân viên có vị trí cơng việc khác nhau, giữa những nhân viên có thời gian cơng tác khác nhau. Tuy nhiên, nhân viên có trình độ trên đại học có sự hài lịng ít hơn những nhân viên có trình độ trung cấp/cao đẳng. Điều này là hợp lí vì những người có trình độ cao thường có nhu cầu về sự tự chủ trong công việc, được khẳng định bản thân, họ mong muốn có một cơng việc thú vị với một mức lương xứng đáng với trình độ năng lực chun mơn của họ để thúc đẩy họ phấn đấu làm việc, và từ đó có được nhiều cơ hội thăng tiến hơn trong cơng việc. Vì vậy, ngân hàng cần quan tâm đến vấn đề này để làm tăng thêm sự hài lòng của nhân viên.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề tài đưa ra một số kiến nghị giải pháp cần thiết đối với lãnh đạo Agribank Phước Kiển nhằm nâng cao sự hài lịng của nhân viên, góp phần hồn thiện chính sách duy trì nguồn nhân lực tại ngân hàng.
5.3. ột số hàm ý chính sách nhằ nâng ca sự h i òng nhân viên Agribank Phƣớc Kiển
đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Dựa theo kết quả này tác giả đưa ra một số hàm ý chính sách cho nhà lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân sự như sau:
5.3.1. Cải thiện chính sách tiền lƣơng
Theo kết quả của đề tài nghiên cứu thì lương là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên (hệ số Beta = 0.33). Hơn nữa, theo đánh giá của các nhân viên tại ngân hàng thì mức độ hài lịng về tiền lương (mean=3.1267) so với mức độ hài lòng chung cũng xấp xỉ nhau (mean= 3.0977). Điều này cho thấy sự cảm nhận của nhân viên về chính sách tiền lương của ngân hàng là chưa thật sự tốt.
Do đó vấn đề trước mắt là ngân hàng phải rà soát và điều chỉnh đơn giá tiền lương ở mức hợp lý hơn. Ngân hàng có thể tham khảo, xem xét, so sánh thu nhập của nhân viên mình với nhân viên ở các ngân hàng khác, đánh giá đúng vị trí và vai trị của từng nhân viên trong tổ chức để xác định mức thu nhập phù hợp cho từng nhân viên để điều chỉnh mức lương hợp lý. Ngân hàng cũng nên thường xuyên xem xét và điều chỉnh mức lương cho từng cá nhân dựa trên năng lực thực sự của họ. Mức lương chi trả cho người lao động phải căn cứ vào hiệu quả làm việc đồng thời đảm bảo cho người lao động tái tạo lại sức lao động, chú ý đến những biến động về kinh tế xã hội nhằm điều chỉnh mức lương phù hợp với sự biến động về mặt bằng giá cả cũng như mặt bằng lương của xã hội ở từng thời điểm nhất định.
Agribank là một đơn vị trực thuộc nhà nước nên việc thực hiện chính sách tiền lương cũng bị ảnh hưởng nhất định từ cơ chế trả lương từ thời doanh nghiệp nhà nước: chưa mạnh dạn trả lương cho những người thực sự có đóng góp nhiều, trả lương theo kiểu bình qn nên khơng tạo được động lực kích thích người lao động đồng thời gây nên cảm nhận việc trả lương là không công bằng. Người lao động không chỉ muốn được trả lương cao mà còn chú ý đến việc ngân hàng trả lương như thế nào. Về mặt tâm lý, nhân viên ln so sánh kết quả làm việc của mình với thu nhập của người khác, do đó việc trả lương không công bằng sẽ
làm cho họ cảm thấy khơng hài lịng với ngân hàng. Vì vậy, ngân hàng phải tìm cách giúp nhân viên nhận thức rằng họ được trả lương một cách công bằng. Để làm việc này, ngân hàng cần có bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí cụ thể, giúp từng nhân viên thấy được vị trí, vai trị và đóng góp của mình cũng như của thành viên khác trong ngân hàng nhằm đảm bảo việc trả lương đúng người, đúng việc. Có như vậy nhân viên mới cảm thấy mình được trả lương cơng bằng.
Ngồi ra, tiền thưởng cũng là yếu tố quan trọng nhằm làm tăng sự hài lòng của nhân viên. Để gia tăng mức thưởng cho đội ngũ nhân viên là sự cố gắng của cả một tập thể nhân viên và ban quản lý, tuy nhiên việc đưa ra những chính sách khen thưởng vật chất kịp thời và xứng đáng sẽ tạo động lực không nhỏ cho nhân viên nỗ lực và và khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Do đó, ngân hàng cần cải thiện phương thức và các chỉ tiêu đánh giá thành tích để tạo sự cơng bằng và tăng thêm động lực làm việc cho nhân viên.
Thành tích kinh doanh đạt được thường là kết quả của tập thể nhưng trong đó thường có những cá nhân xuất chúng chẳng hạn đạt vượt mức các chỉ tiêu kinh doanh đề ra cho từng cá nhân nên bên cạnh phần thưởng tập thể doanh nghiệp còn phải sử dụng các phần thưởng dành riêng cho cá nhân đặc biệt xuất sắc. Bên cạnh những phần thưởng vật chất thì phần thưởng tinh thần như những lời tán dương, động viên cũng có vai trị hết sức quan trọng.
Nhân viên cảm thấy chính sách phụ cấp của ngân hàng là chưa hợp lí (mean=2.83). Phụ cấp đối với nhân viên thường chủ yếu bao gồm các khoản như phụ cấp cơm trưa, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp công tác, làm ngồi giờ và phí điện thoại. Ngân hàng cần đẩy cao mức phụ cấp hơn nữa và sử dụng các phụ cấp này một cách hợp lý vì khoản thu nhập này khơng những mang lại một phần thu nhập cho nhân viên mà còn giúp họ cảm nhận được sự quan tâm của ngân hàng đối với họ.
5.3.2. H n thiện công việc
chất công việc (mean=3.4817) cao hơn so với mức độ hài lịng chung (mean= 3.0977). Trong đó, thành phần “công việc phù hợp với năng lực cá nhân của bạn” (mean=3.56), “cơng việc của bạn có nhiều thách thức” (mean=3.51) được đánh giá cao hơn giá trị trung bình của yếu tố “bản chất công việc”. Thành phần “công việc của bạn thú vị” (mean=3.45) và “có sự phân chia cơng việc hợp lý” (mean=3.40) được đánh giá thấp hơn giá trị trung bình của yếu tố “bản chất công việc”.
Nhân viên khơng thể có sự hài lịng cao trong công việc nếu họ không cảm nhận thấy cơng việc đó thú vị và họ chưa thật sự hiểu rõ được bản chất công việc của họ và mối quan hệ giữa công việc họ đang làm và công việc của các đồng nghiệp. Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, ngân hàng cần phải giới thiệu về hoạt động chung của tồn ngân hàng, hoạt động của từng phịng ban, mối quan hệ của cơng việc này với cơng việc của phịng ban khác cũng như tầm quan trọng của công việc này. Nhà lãnh đạo phải quán triệt và phân tích rõ cho nhân viên biết rằng mỗi một vị trí cơng việc trong ngân hàng đều có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động chung của ngân hàng.
Bên cạnh đó, ngân hàng nên đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bảng mô tả công việc, đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn, nguyện vọng của họ về chế độ làm việc của chính mình. Làm như vậy để tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của ngân hàng, giúp họ nhận thức được vị trí và vai trị của mình trong sự phát triển chung. Một khi việc miêu tả công việc được tạo lập với những định nghĩa rõ ràng, với sự phân quyền lực và trách nhiệm cụ thể, nhân viên có thể tìm thấy nhiều động lực hơn và tăng thêm cảm hứng trong cơng việc.
Ngồi ra, ngân hàng cần phải có sự phân cơng hợp lý cơng việc để thúc đẩy nhân viên vận dụng được khả năng trí tuệ của họ vào cơng việc mà họ đang đảm nhiệm, góp phần phát huy năng lực và thế mạnh sẵn có của họ, đồng thời tạo nên sự thoải mái, yêu thích cơng việc được giao. Phải xem xét, đánh giá trình độ chun
mơn của nhân viên, xem những người nào phù hợp với những cơng việc gì, từ đó bố trí đảm bảo “đúng người đúng việc”.
Sau một thời gian công tác tại ngân hàng, nhân viên có thể có nhu cầu hốn đổi cơng việc sang vị trí khác tại vì nếu cứ phải làm mãi một công việc trong suốt thời gian dài, có thể họ sẽ cảm thấy nhàm chán và khơng cịn hứng thú với cơng việc nữa. Lúc này ngân hàng cũng cần tôn trọng mong muốn này của nhân viên và phải tiến hành hốn đổi vị trí cơng việc nếu có vị trí cơng việc phù hợp với nhân viên đó.
5.3.3. Điều chỉnh chính s ch tạ v thăng ti n
Theo kết quả phân tích, yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng tiến” có ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên nhưng lại có mức độ hài lòng (mean=2.6267) thấp hơn so với mức độ hài lòng chung (mean= 3.0977), tức ở mức khơng hài lịng. Với giá trị dưới mức hài lòng, nhân viên cho rằng họ chưa được đào tạo đầy đủ nghiệp vụ để nâng cao nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, Ngân hàng không tạo nhiều cơ hội để phát triển cá nhân, họ khơng có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại ngân hàng và họ khơng hiểu rõ các chính sách thăng tiến của ngân hàng.
Chính sách đào tạo: Do mỗi tổ chức đều có đặc điểm riêng cũng như có hệ thống vận hành nội bộ khác nhau nên khi một người nhân viên mới dù là sinh viên mới ra trường hay người đã kinh nghiệm làm việc thì cũng rất cần ít nhiều sự đào tạo từ ngân hàng để có thể thực hiện tốt cơng việc của mình. Việc đào tạo này có thể được thực hiện bởi chính người quản lý phịng ban đó hoặc một nhân viên thạo việc trong phòng. Việc đào tạo cũng cần thiết khi ngân hàng có sự thay đổi về hệ thống quản lý phần mềm hay có văn bản áp dụng một quy trình nghiệp vụ mới.
Bên cạnh đó ngân hàng cần hiện thực hóa các chính sách đào tạo bằng cách tổ chức các buổi, các lớp đào tạo ngắn hạn cho một nhóm nhân viên, hay cũng có thể hỗ trợ học phí một phần hay tồn phần cho nhân viên chọn học các lớp đào tạo kiến thức phục vụ cho công việc.
Đào tạo không chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức chun mơn cơng việc mà cịn phải bao gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian,… Nó khơng chỉ giúp nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ hiện tại mà cịn giúp họ làm tốt hơn cũng như trang bị cho họ những kiến thức cần thiết cho sự thăng tiến. Đa số nhân viên đều mong muốn mình được thăng chức hoặc ít nhất nâng cao năng lực làm việc của mình sau một thời gian nhất định.
Chính sách thăng tiến: Kết quả điều tra cho thấy chỉ có khoảng 9% người khảo sát hài lịng với chính sách thăng tiến tại ngân hàng. Chính sách thăng tiến cơng bằng và hấp dẫn sẽ là động lực không cho cho nhân viên nỗ lực và phấn đấu, gắn bó hơn và ra sức đóng góp cho sự phát triển của ngân hàng. Khi có vị trí quản lý trống hay mới trong ngân hàng cần ưu tiên xem xét những người đã nổ lực đóng góp cho ngân hàng hơn là tuyển người quản lý mới từ bên ngoài.
5.3.4. Nâng ca chất ƣợng ội ngũ ãnh ạ
Lãnh đạo cũng là một yếu tố tác động mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên Agribank Phước Kiển. Theo kết quả nghiên cứu, mức độ hài lòng về lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ hài lòng của nhân viên Agribank Phước Kiển. Theo đánh giá của các nhân viên tại ngân hàng thì mức độ hài lịng về lãnh đạo (mean=3.5931) cao hơn so với mức độ hài lòng chung (mean= 3.0977) nhưng cũng nằm ở mức khá khiêm tốn so với thang đo 5 mức độ nên ngân hàng cần phải cải thiện nhân tố này. Trong đó, hai thành phần “bạn thường nhận được nhiều sự hỗ trợ của lãnh đạo” và “lãnh đạo của bạn có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành” được đánh giá thấp nhất.
Vì vậy, để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, ngân hảng cần phải thực hiện một số giải pháp sau:
Để tạo được sự tin tưởng, nể trọng của nhân viên lãnh đạo phải thực sự có tài năng và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, lãnh đạo cần phải không ngừng học hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo và kiến thức chuyên môn. Khi cần thiết phải thể hiện cho nhân viên cấp dưới thấy được tài năng của mình.
Ngồi các kỹ năng chuyên môn, lãnh đạo cần có tác phong lịch thiệp, hịa nhã, ln lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, hỗ trợ nhân viên trong những trường hợp nhân viên gặp khó khăn khơng thể tự giải quyết được.