CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1. Tóm tắt kết quả, ý nghĩa và kiến nghị
5.1.3. Một số kiến nghị
Kết quả nghiên cứu của đề tài đã xác định được những yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên MB khu vực Tp.HCM là các yếu tố: (2) Đào tạo và Thăng tiến; (3) Thu nhập; (4) Cấp trên; (7) Phúc lợi.
Do vậy, tác giả xin đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với 04 yếu tố trên. Và cũng là trả lời câu hỏi thứ (3) trong phần mục tiêu nghiên cứu đã nêu từ Chương 1.
Bên cạnh đó, nhóm thâm niên cơng tác từ 10 năm trở lên cũng có tác động đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Tuy nhiên, đây là một yếu tố khách quan nên tác giả xin không đưa ra ý kiến về yếu tố này.
Về đào tạo và thăng tiến
Với mức tác động đến Sự cam kết gắn bó với tổ chức lần lượt 0.283 đối với gắn bó tình cảm, 0.269 đối với gắn bó duy trì và 0.300 đối với gắn bó đạo đức. Đây là yếu tố có tác động lớn nhất và cần được quan tâm hàng đầu.
Chỉ số trung bình cảm nhận về chế độ đào tạo và thăng tiến của ngân hàng của nhân viên: 3.233 với độ lệch chuẩn bình quân: 0.523. Mức này vẫn nằm ở mức trung bình/khơng ý kiến. Do vậy, ngân hàng cần nghiêm túc hơn trong việc đề ra và thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao cảm nhận của nhân viên về vấn đề này. Đặc biệt càng quan trọng khi đây là yếu tố đứng đầu về hệ số tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
Đào tạo khơng hẳn là phải tham gia khóa học, huấn luyện và được cấp bằng. Đào tạo đôi khi chỉ là kèm cặp, chỉ bảo của cán bộ quản lý, của nhân viên có kinh nghiệm đi trước đối với nhân viên mới. Đào tạo không chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức chun mơn cơng việc mà cịn phải bao gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian… Nó khơng chỉ giúp và tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực mà cịn nhằm tăng thêm mức cam kết gắn bó với tổ chức của họ.
- Ngân hàng cần có chính sách khuyến khích tự đào tạo trong các đơn vị. Vì khi tham gia đào tạo và được đào tạo, các nhân viên không chỉ được trau dồi, học hỏi thêm các kinh nghiệm chưa có, mà họ cịn có thể phát huy thêm các tố chất tiềm ẩn trong bản thân chưa nhận thấy. Từ đó họ lại có những thay đổi như thay đổi vị trí cơng tác để phù hợp hơn với công việc (bổ sung cho yếu tố đặc điểm công việc). Hoặc là thăng tiến lên các vị trí cao hơn. Ngân hàng cần có quy định cụ thể cho các đơn vị hoặc các cán bộ quản lý về chỉ
tiêu đào tạo của cá nhân, định kỳ hàng tuần, hàng tháng, hàng quý phải có nhưng buổi nói chuyện, đào tạo trong nội bộ đơn vị.
- Đẩy mạnh hoàn thiện trung tâm đào tạo của ngân hàng. Mở rộng đào tạo hoặc kết hợp với các trung tâm có uy tín để đào tạo tập trung nhân viên. Định kỳ tổ chức thi nghiệp vụ hàng năm để nhân viên ôn tập lại các kiến thức, chính sách, quy trình, quy định của ngân hàng, qua đó hỗ trợ tốt cho q trình cơng tác.
- Đẩy mạnh hỗ trợ nhân viên có nguyện vọng học lên các chương trình cao hơn. Đa số nhân viên đều mong muốn mình được thăng chức hoặc ít nhất là nâng cao năng lực làm việc của mình sau một thời gian nhất định. Tùy vào tình hình tài chính và nhân sự của đơn vị, ngân hàng cần hiện thực hóa các chính sách đào tạo bằng cách tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn cho một nhóm nhân viên, hay cũng có thể hỗ trợ học phí một phần hay tồn phần cho nhân viên chọn học các lớp đào tạo kiến thức phục vụ cho cơng việc. Ngân hàng cũng nên có những hợp đồng ràng buộc đối với nhân viên khi cử họ đi học các lớp có kinh phí.
- Cuối cùng, ngân hàng phải chứng minh cho toàn thể nhân viên thấy những người có năng lực và nỗ lực trong công việc sẽ được tạo điều kiện để thăng tiến. Khi có vị trí quản lý trống hay mới trong các đơn vị cần ưu tiên xem xét những người đã nổ lực đóng góp cho doanh nghiệp trước khi quyết định tuyển người quản lý mới từ bên ngoài về. Cần phải thường xuyên thực hiện điều này, để khi các nhân viên nhìn thấy điều đó thường xuyên, họ sẽ cảm nhận được sự quan tâm, ghi nhận của cấp trên đối với đóng góp của họ, qua đó càng thêm gắn bó với tổ chức.
Về thu nhập của người lao động
Sự tác động của Thu nhập đến Sự cam kết gắn bó với tổ chức lần lượt là 0.175 đối với gắn bó tình cảm, 0.173 đối với gắn bó duy trì và 0.158 đối với gắn bó đạo đức. Đây là yếu tố thứ 02 nếu xét về hệ số tác động.
Chỉ số trung bình cảm nhận của nhân viên về thu nhập đạt: 3.155 với độ lệch chuẩn bình qn: 0.589. Nghĩa là phần đơng, đa số nhân viên MB khu vực Tp.HCM vẫn không đánh giá cao mức thu nhập MB mang lại cho họ. Hoặc họ chưa thấy mức thu nhập này tương xứng với cơng sức họ đã bỏ ra. Vì vậy ngân hàng cần nghiêm túc hơn khi xem xét lại vấn đề này.
Ngân hàng cần xây dựng chính sách tiền lương phù hợp. Việc trả lương quá thấp so với đóng góp của người lao động sẽ làm cho nhân viên giảm cam kết gắn bó với tổ chức và từ đó dẫn đến sự gia tăng của ý định chuyển việc của nhân viên. Việc tăng lương đôi khi là một gánh nặng của tổ chức, do đó cần cị những chính sách lương chuyên biệt cho các nhóm nhân viên khác nhau.
Nhìn chung, theo thơng tin so sánh của báo giới trong các năm vừa qua. MB ln có mức lương bình qn nằm trong tốp cao của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Nhưng thống kê báo chí cũng quên mất rằng, năng suất lao động, hay chính xác hơn là tỷ lệ lợi nhuận bình quân trên một nhân viên tại MB trong thời gian qua luôn dẫn đầu hệ thống. Thống kê để thấy rõ nhân sự của MB luôn làm việc trong áp lực cao và luôn nổ lực để hoàn thành vượt các chỉ tiêu đề ra. Vậy nên, ngân hàng cần phải có nhiều sự điều chỉnh để người lao động cảm nhận được họ đang được hưởng xứng đáng với đóng góp của họ:
- Cần phải có sự tách bạch rạch rịi giữa mức lương của các bộ phận chịu áp lực cao và có đóng góp cao trong việc mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. Mặc dù tất cả các chức danh, bộ phần đều cùng chung tay và cùng xây dựng, đóng góp cho sự phát triển chung. Tuy nhiên, vẫn cần phải có mức chênh lệch, cụ thể là tăng chênh lệch cho các nhiên viên thuộc khâu kinh doanh. - Lương kinh doanh của MB được áp dụng dựa trên kết quả đánh giá của kỳ 6
tháng trước, sau đó kết hợp cùng hệ số kinh doanh toàn chi nhánh trong tháng trước. Như vậy phát sinh mâu thuẩn: nhân viên/phịng ban có kết quả đánh giá hàng 6 tháng cao hơn đã được hưởng phần thưởng cao hơn các nhân
quả cơng việc có thấp hơn. Và các nhân viên/phịng ban có cố gắng trong hiện tại phải chờ đến hết kỳ 6 tháng mới được ghi nhận kết quả này và hưởng thành quả từ sau đó. Một mâu thuẩn tiếp theo là các nhân viên/phòng ban trong cùng chi nhánh chịu cùng một tỷ lệ chung từ kết quả hoạt động của chi nhánh. Như vậy, nếu trong tháng trước, một nhân viên/phịng ban khơng may đã gây ra rủi ro lớn gây ảnh hưởng nặng đến chi nhánh, thì tồn thể các nhân viên/phòng ban khác, đều chịu chung số phận dù tháng đó họ làm tốt hơn nhiều lần. Tương tự, trong thàng tiếp theo, nếu kết quả rất tốt, thì tỷ lệ của các nhân viên/phòng ban làm việc xuất sắc cũng được hưởng như nhân viên/phịng ban làm khơng tốt. Phương án đưa ra là rút ngắn thời gian đánh giá xuống hàng Quý hoặc hàng tháng, và áp dụng tính lương kinh doanh trong tháng tiếp theo. Hoặc trong trường hợp tốt nhất là thưởng tỷ lệ ngay khi đánh giá kết quả cuối tháng. Như vậy, nhân viên mới cảm nhận được các nổ lực, cố gắng của họ được đền đáp xứng đáng.
- Một vấn đề lớn không thể không nhắc đến là lương thâm niên của các nhân viên công tác lâu năm. Tại MB, hiện có quá nhiều nhân viên giữ các vị trí bình thường, làm việc năng suất thấp nhưng hưởng mức lương đơi khi cịn cao hơn cả cấp quản lý của họ. Điều này gây ra tâm lý khơng hài lịng đối với các nhân viên trẻ. Đơi khi tạo khơng khí căng thẳng khơng đáng có, hoặc tệ hại hơn là tị nạnh với nhau, làm giảm mạnh năng suất lao động, ảnh hưởng lớn đến kết quả chung của đơn vị. Giải pháp đưa ra là giảm dần tỷ lệ gia tăng hàng năm của mức lương thâm niên, và tăng vào thưởng hoàn thành công việc, nhằm tạo động lực làm việc cho chính các nhân viên đó, cũng như phần nào giảm cảm giác bất công nơi các nhân viên trẻ hơn.
- Các khoản phụ cấp như cơng tác phí, ăn trưa, điện thoại… ln được duy trì giá trị tuyệt đối đến 4 – 5 năm. Ở thời điểm thay đổi, giá trị các khoản phụ cấp thực sự khá ấn tượng. Tuy nhiên, sau 2 – 3 năm, với mức trượt giá tại Việt Nam, con số đó đã khơng cịn thực sự hấp dẫn. Cần giảm thời gian thay
đổi các mức phụ cấp này xuống 2 năm. Hoặc tốt nhất là chốt vào phần trăm của mức lương của người lao động.
- Các chương trình thi đua, khen thưởng hồn thành cơng việc hoặc chỉ tiêu kinh doanh, định hướng kinh doanh cấp hệ thống, vùng, khu vực cần diễn ra thường xuyên hơn. Đây cũng là cơ hội cho các nhân viên luôn nổ lực gia tăng thu nhập của bản thân mình. Qua đó động viên, khuyến khích nhân viên hồn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh đã đề ra, đồng thời giúp họ gắn bó hơn với ngân hàng.
Về cấp trên
Các mức tác động của yếu tố Cấp trên đến sự cam kết găn bó với tổ chức được thể hiện cụ thể: 0.131 đối với gắn bó tình cảm và 0.170 đối với gắn bó duy trì. Chỉ số cảm nhận bình quân về cấp trên của nhân viên đạt: 3.17 với độ lệch chuẩn bình qn: 0.566. Đây là một mức khơng cao. Cho thấy nhân viên vẫn chưa đánh giá cao, hoặc chưa cảm nhận được mối quan hệ với cấp trên. Do đó, ngân hàng cần thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao cảm nhận của nhân viên về yếu tố này. Ngân hàng cần nâng cao vai trò của các nhà lãnh đạo, hỗ trợ và khuyến khích họ:
- Chia sẻ và cung cấp thông tin thường xuyên cho nhân viên trong đơn vị, khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ về thông tin của cấp trên họ sẽ cảm thấy mình được chia sẻ những khó khăn của đơn vị, cảm thấy được tơn trọng và chính điều đó sẽ mang lại hiệu quả làm việc cao hơn. Khi có những chính sách, quy định, quy chế mới, các cấp quản lý cần thông tin đến tất cả các cán bộ nhân viên để biết và nắm được nội dung thay đổi. Tổ chức những cuộc họp để lấy ý kiến đóng góp của nhân viên khi có sự thay đổi trong chính sách, cơng tác, cơng việc...
- Cấp quản lý cần ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên, những đề xuất hợp lý có thể dùng để góp ý với các cấp lãnh đạo cấp cao của ngân
- Đối xử công bằng với nhân viên: sự công bằng thông qua việc đánh giá năng lực nhân viên, khen thưởng và trả lương một cách tương xứng. Cấp quản lý cần đánh giá đúng năng lực của nhân viên và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao. Đánh giá năng lực thực hiện công việc là việc quan trọng cần làm, khi đánh giá đúng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp tăng năng suất. Nhân viên khi được đánh giá đúng về năng lực của mình họ sẽ hài lịng vì được cơng nhận và từ đó làm việc hăng say hơn, hiệu quả cao hơn. Qua đó họ cũng cảm thấy gắn bó hơn với nơi làm việc của mình.
Về phúc lợi
Yếu tố Phúc lợi có tác động nhất định đến sự cam kết gắn bó với tổ chức qua số liệu cụ thể: 0.128 đối với gắn bó tình cảm và 0.137 đối với gắn bó đạo đức
Chỉ số cảm nhận bình quân về phúc lợi của nhân viên đạt: 3.76 với độ lệch chuẩn bình quân: 0.622. Đã thuộc mức hài lòng trong thang đo 05 bậc. Điều này cũng thể hiện rằng nhân viên MB khu vực Tp.HCM đánh giá tốt về chế độ phúc lợi của ngân hàng. Mặc dù vậy, ngân hàng vẫn cần phải cân nhắc để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên trong trường hợp cần có sự điều chỉnh về phúc lợi cho phù hợp với tình trạng kinh doanh của từng đơn vị.