6. Kết cấu của luận văn
3.2 Mục tiêu của giải pháp
Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của tổ chức là thu hút được nguồn nhân lực giỏi từ thị trường lao động bên ngoài, đồng thời đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là cấp quản lý và những nhân viên chủ chốt.
Để đạt được chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, đề tài lấy những chiến lược này làm mục tiêu cho các giải pháp của đề tài.
Từ những mặt còn tồn tại được nêu ở chương 2, đề tài tiến hành phỏng vấn lại một số đối tượng chưa được thỏa mãn với những đãi ngộ phi tài chính nhằm mục tiêu tìm hiểu thêm nguyên nhân và những mong muốn, ý kiến để cải thiện những chính sách đãi ngộ phi tài chính hiện tại của tổ chức. Sau khi trao đổi và được đóng góp ý kiến, đề tài đề xuất một số giải pháp liên quan đến những mặt còn hạn chế của đãi ngộ phi tài chính như sau:
3.3 Các giải pháp đãi ngộ phi tài chính thơng qua cơng việc 3.3.1 Cơ hội được đào tạo và thăng tiến
Có thể nói các doanh nghiệp hiện đại ngày nay ngày càng quan tâm đến con đường phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân, mỗi nhân viên. Do sự cạnh tranh gay gắt trên
thị trường, doanh nghiệp có yêu cầu ngày càng cao về tính chủ động và sáng tạo của nhân viên trong công việc, đồng thời cùng với sự nâng cao mức giáo dục của nhân viên, họ cũng ngày càng quan tâm đến việc phát triển nghề nghiệp của bản thân mình. Chính vì vậy, tổ chức cần ý thức được sự cần thiết của việc quy hoạch phát triển nghề nghiệp cho người lao động, tạo điều kiện cho nhân viên được nâng cao kiến thức để phục vụ công việc và tiếp xúc, trau dồi thêm kinh nghiệm, có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn, có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho tổ chức một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.
Để xây dựng chính sách đào tạo phù hợp, trước hết tổ chức cần xác định được những vị trí cốt cán, những vị trí tân binh, vị trí quản lý lãnh đạo và có những chương trình đào tạo phù hợp.
- Đối với đối tượng có thâm niên trên 5 năm, độ tuổi trên 40, thu nhập trên 900 USD và giữ chức vụ quản lý, đây là đối tượng cảm thấy không được thỏa mãn nhất đối với chính sách đào tạo và thăng tiến của tổ chức. Đây thường là những vị trí quản lý ở cấp cao, vì thế mà tổ chức khơng có những chức danh cao hơn để định hướng thăng tiến cho họ mà chỉ có thể dùng những phúc lợi đặc biệt để đãi ngộ cho đối tượng này. Đề tài sẽ có đề xuất về những phúc lợi phù hợp ở phần giải pháp liên quan đến phúc lợi. Tuy đối tượng này khơng có định hướng về mặt thăng tiến, trình độ chun mơn và kinh nghiệm của nhóm này rất tốt, nhưng vì là nhóm đi đầu trong tổ chức nên vẫn cần được đào tạo để có thể phát triển trong tư duy và bắt kịp xu hướng quản lý mới của thế giới và Việt Nam. Tổ chức cần đưa ra chương trình đào tạo cho những quản lý, lãnh đạo cấp cao có thể lựa chọn: chương trình kỹ năng quản lý dành riêng cho lãnh đạo; chương trình MiniMBA… hoặc các chuyến đi học tập thực tế tại nước ngoài.
Ngoài đối tượng cần chú trọng cải thiện mặt còn tồn tại của chính sách đào tạo và thăng tiến, đề tài cũng đưa ra một số đề xuất với các nhóm đối tượng khác:
- Chương trình đào tạo đối với những tân binh (những nhân viên có thời gian làm việc dưới 1 năm): ngồi việc đào tạo về quy chế, quy trình hoạt động cho những người mới vào như hiện nay, tổ chức cần đào tạo thêm về cách làm việc, cách xử lý tình huống, cách giao tiếp với khách hàng… sao cho đúng chuẩn riêng của tổ chức.
- Chương trình đào tạo đối với những nhân viên cốt cán (nhân viên đang ở vị trí nhân viên, có thâm niên từ 1-5 năm, mức lương từ 400-900 USD): tổ chức cần ưu tiên nguồn lực để cán bộ cốt cán này được đào tạo nhằm trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu dài hạn của tổ chức. Tùy theo năng lực và kinh nghiệm mà gửi họ đi học những khóa học phù hợp. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần kèm cặp, hướng dẫn, tạo cơ hội cho họ được tự chủ trong công việc.
Để mọi nhân viên nắm được lộ trình thăng tiến của bản thân cũng như chính sách thăng tiến của tổ chức, có hai cách:
- Chính sách thăng tiến hiện tại của tổ chức cần phải được bổ sung thêm vào Điều lệ Chính sách và Thủ tục của AIT-VN.
- Quản lý trực tiếp lên lộ trình phát triển nghề nghiệp – CDP (Career Development Path) cho các nhân viên của mình, và phải thơng tin đầy đủ cho nhân viên của mình hiểu rõ.
3.3.2 Cơng việc chứa đựng thử thách, áp lực
Một công việc chứa đựng sự thách thức sẽ luôn là yếu tố kích thích người lao động làm việc và tạo ra sự hứng thú cho họ. Bởi khi con người được đặt trước các thử thách họ sẽ có cảm giác như mình đang được đứng trước cơ hội để thể hiện và chứng tỏ bản thân và họ sẽ cố gắng, nỗ lực hết mình.
Đối với một số bộ phận người lao động cịn trẻ, có sức phấn đấu nhưng lại cảm thấy công việc khơng cịn thù vị nữa, để tăng cường tính thách thức trong cơng việc ta có thể áp dụng một vài biện pháp sau:
- Trao quyền cho nhân viên: Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn là mục tiêu cuối cùng mà trung tâm cần, họ phải thực hiện và đạt được. - Luân chuyển công việc trong bộ phận được xem như là một công cụ hữu hiệu
giúp nhân viên học hỏi thêm về quy trình làm việc, các hoạt động của phịng ban. Các trưởng bộ phận nên tiến hành xem xét luân chuyển nhân viên 2 năm một lần bởi theo các chuyên gia đây là khoảng thời gian hợp lý vừa đủ cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm và kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò mới. Đồng thời, việc thay đổi công việc cũng khiến cho những người nhân viên hiểu công việc của nhau hơn. Việc ln chuyển này có thể là tồn bộ cơng việc hoặc một phần tùy vào chuyên môn, năng lực, sở thích và nguyện vọng. Khơng thể cứ tiến hành luân chuyển chỉ để tạo ra cái mới mà không chú ý rằng cơng việc đó khơng đúng với chun môn của người lao động điều này sẽ gây ra hậu quả phản ứng ngược lại.
Nếu sự thử thách quá lớn hơn năng lực của người lao động nó sẽ trở thành áp lực cho người lao động. Đối với đối tượng dưới 1 năm làm việc và từ 3-5 năm, độ tuổi dưới 40 tuổi đang cảm thấy áp lực với cơng việc của mình. Người quản lý cần phải có buổi trao đổi với đối tượng này về khối lượng cơng việc mà người đó có thể hồn thành tốt và khối lượng công việc mục tiêu để họ cố gắng hồn thành. Bên cạnh đó vạch ra cho họ con đường thăng tiến hoặc phần thưởng khi hồn thành tốt kết quả cơng việc.
Đối với những người quản lý có mức lương trên 900 USD, họ khơng cịn cảm thấy công việc thú vị nữa bởi vì áp lực cơng việc đang ngày càng tăng lên. Giải pháp cho đối tượng này là cần xem xét lại việc sử dụng nguồn lực của mình, có cần tuyển thêm nhân viên và việc trao quyền, giao việc đã phù hợp chưa, cần tăng cường việc hướng dẫn, giao việc và trao quyền hơn là giải pháp tốt cho những nhà quản lý có q nhiều cơng việc và áp lực về thời gian.
3.3.3 Sự ổn định trong công việc
Đối tượng cảm thấy không ổn định trong cơng việc và có khả năng mất việc là nhóm người có thâm niên dưới 1 năm, độ tuổi dưới 30, mức lương từ 700-900 USD, và chức vụ có thể là quản lý. Các nguyên nhân gây cho nhóm nhân viên cảm thấy khơng ổn định:
- AIT-VN là một chi nhánh của AIT Thái Lan, đào tạo dài hạn các chương trình của AIT, nên tình hình hoạt động của AIT-VN cũng bị ảnh hưởng bởi AIT. - Áp lực tuyển sinh hàng năm.
- Nhân viên mới cảm thấy chưa quen với công việc sẽ thấy áp lực hơn đối với các nhân viên khác, dẫn đến cảm thấy không ổn định trong cơng việc.
- Nhân viên có mức lương 700-900 USD sẽ chịu nhiều áp lực hơn trong cơng việc vì đây là đối tượng có khả năng thăng tiến cao.
- Nguồn lực về giảng viên cơ hữu cho các khóa ngắn hạn chưa ổn định ảnh hưởng đến tình hình hoạt động, gây áp lực và cũng là thử thách cho nhân viên.
- Chính sách của Bộ Giáo dục Đào tạo Việt Nam. Giải pháp được đưa ra:
- Người lao động thường có hy vọng về cơng việc ổn định, tuy nhiên khái niệm “ổn định” vẫn còn tùy thuộc vào từng người. Người quản lý nên khéo léo tìm hiểu về mặt tâm lý và hoàn cảnh của từng người lao động.
- Theo một khía cạnh nào đó, nếu cơng việc q ổn định cũng khơng thể tạo động lực tốt nhất cho người lao động. Công việc ổn định sẽ tạo sức ỳ cho con người, vì thế luôn luôn tạo cho họ thử thách vừa sức trong công việc.
- Không nên tạo áp lực quá lớn cho người lao động khiến họ có tâm lý mất việc sẽ ảnh hưởng đến tâm trạng trong công việc, ảnh hưởng đến tình hình hoạt động. Người quản lý cần nắm bắt được năng lực của từng cá nhân và điều phối công việc phù hợp.
- Mỗi cá nhân cần được xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp lâu dài với tổ chức giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu hoạt động của mình. Lộ trình phát triển cần phù hợp với mục tiêu phát triển của bộ phận và tổ chức.
- Duy trì mối quan hệ tốt với chính quyền và Bộ giáo dục nước sở tại, thường xuyên cập nhật và thực hiện đúng các chính sách được đưa ra cũng như thực hiện đầy đủ những yêu cầu riêng.
3.3.4 Sự công bằng trong đánh giá công việc
Để xây dựng sự công bằng trong việc đánh giá công việc, tổ chức nên:
- Thiết kế bảng đánh giá cơng việc cho những nhóm vị trí cơng việc khác nhau nhằm phản ánh đúng kết quả và những đóng góp của các cá nhân.
- Đàm phán với nhân viên để có bảng đánh giá phù hợp.
- Phát huy hết hiệu quả của bảng đánh giá, câu chữ rõ ràng tránh hiểu sai không thể phát huy được tác dụng của bảng đánh giá.
- Việc đánh giá nhân viên nên được thực hiện theo nhiều kỳ đánh giá trong năm. Trên cơ sở đó có hành động kịp thời để hỗ trợ hoặc khen thưởng cho phù hợp. Đề tài đề xuất có ít nhất là 2 kỳ đánh giá trong năm nhằm tạo cơ hội trao đổi những vấn đề, và cơ hội thẩm định lại vị trí của mình so với mục tiêu của tổ chức.
Từ bảng đánh giá hiện hành của tổ chức được đính kèm ở phụ lục 3, đề tài đề xuất bổ sung các chỉ tiêu đánh giá theo mẫu cho từng đối tượng công việc.
Ví dụ, đối với nhóm đối tượng cán bộ chương trình: mơ tả cơng việc cho nhóm cán bộ chương trình chủ yếu là viết đề xuất khóa học, mở khóa học, mở rộng mạng lưới khách hàng, tổ chức sự kiện…
Ngồi những mơ tả công việc trong bảng đánh giá hiện tại, đề tài đề xuất nên có thêm mục: cải tiến sản phẩm, phát triển nguồn lực và bỏ đi những công việc về thủ tục hành chính vì đối tượng này khơng có cơng việc và đánh giá cơng việc liên quan đến hành
chính, và cũng nhằm làm cho bảng đánh giá tập trung hơn, được đề xuất ở bảng 3.1. Việc đánh giá cần thực hiện ít nhất 6 tháng/ lần.
Bảng 3.1: Bảng đánh giá cơng việc của cán bộ tổ chức khóa học
Mô tả công việc Chỉ số đánh giá Mục tiêu Thực tế Phần trăm đạt được Điểm số Bán khóa học Doanh thu
Viết đề xuất Số đề xuất thành công Phát triển sản phẩm mới Số sản phẩm đưa ra Phát triển mạng lưới khách hàng Số lượng khách hàng mới, Số lượng khách hàng viếng thăm Tổ chức khóa học và viết báo cáo Chỉ số đánh giá khóa học Cải tiến sản phẩm Số sản phẩm cải tiến
Phát triển nguồn lực Số giảng viên mới/ Số đối tác mới
Các thang điểm để đánh giá:
Điểm số <1: kết quả không đạt yêu cầu Điểm số từ 1 – 1.5: kết quả đạt yêu cầu Điểm số >1.5: kết quả vượt yêu cầu Điểm số >2: kết quả xuất sắc
3.4 Các giải pháp đãi ngộ phi tài chính thơng qua mơi trường làm việc 3.4.1 Chính sách hợp lý
Để xây dựng chính sách phù hợp cho nhân viên, tổ chức cần đặt người lao động làm trọng tâm, xác định con người là yếu tố cốt lõi cho sự phát triển, lên phương châm tạo cho người lao động có đời sống đầy đủ cả về tinh thần và vật chất.
Để cải thiện yếu tố chính sách hợp lý, đề tài đề xuất một số giải pháp cải thiện:
- Khảo sát về các điểm chưa được đồng thuận của những người lao động với các chính sách đang được áp dụng
- Đề cử cá nhân đại diện của tổ chức trao đổi trực tiếp với quản lý cấp cao về những kết quả này
- Sự đồng thuận về các quan điểm cần được phổ biến đến mọi người trước khi được ban hành
- Trong các cuộc họp đề ra chính sách cần có sự tham gia của đại diện người lao động.
Tiêu chí xây dựng một chính sách hợp lý: công bằng, minh bạch, phù hợp với những nhu cầu hợp lý của người lao động và mục tiêu của tổ chức.
3.4.2 Lựa chọn loại phúc lợi
Theo ý kiến của nhiều người lao động, trung tâm nên quan tâm hơn đến đời sống của nhân viên bằng cách thêm các dịch vụ tiện ích, câu lạc bộ giải trí, thể thao, mua bảo hiểm cho nhân viên…
Ngồi ra, trung tâm nên tổ chức nhiều hơn những dịp giao lưu, sinh hoạt tập thể cho người lao động, có những buổi hoạt động nhóm (team building) và huấn luyện cho nhân viên mình về văn hóa của trung tâm, hỗ trợ nhân viên tham gia vào các hoạt động giúp đỡ xã hội.
Tổ chức cần có phúc lợi khác nhau cho những đối tượng nhân viên khác nhau. Đối với những quản lý cấp cao, thường là những người có thâm niên trên 5 năm, độ tuổi trên 40, thu nhập trên 900 USD, tổ chức thường khơng có định hướng thăng tiến cho họ nên
cần phải dùng phúc lợi đặc biệt cho nhóm đối tượng này. Những phúc lợi đề tài đề xuất: có xe tổ chức đưa đón cho cơng việc, có chương trình học bổng dành cho con cháu, mua bảo hiểm nhân thọ, cho du lịch nước ngồi vừa có thể học hỏi kinh nghiệm quản lý vừa giúp họ giải tỏa căng thẳng.
Với tất cả đối tượng nhân viên, dịch vụ khám sức khỏe hàng năm cần phải được chú trọng hơn về thời gian khám, chất lượng nơi khám và danh mục khám bệnh phù hợp với các đối tượng ở giới tính và độ tuổi khác nhau: nam dưới 50 tuổi, nam trên 50 tuổi, nữ trên 40 tuổi, nữ dưới 40 tuổi.
3.4.3 Điều kiện làm việc
Đối với điều kiện làm việc ở văn phịng Hồ Chí Minh, đề tài đề xuất một số cách cải thiện giúp khơng khí làm việc tốt hơn:
- Tận dụng gió và ánh sáng tự nhiên: Văn phịng thường được mở cửa sổ với mức phù