Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Tổng lao động 114 120 126 135 146 157 165
- Lao động gián tiếp 25 28 28 28 29 29 30
- Lao động trực tiếp 89 92 98 107 117 128 135
Số tăng thêm 2 6 6 9 11 11 8
Nguồn: Tác giả dự báo trên cơ sở tham khảo ý kiến các cán bộ quản lý cơng ty
Những hiệu quả do giải pháp mang lại:
- Cơng ty chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, các kế
hoạch phát triển sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả.
- Giảm được rủi ro, lãng phí trong sử dụng nguồn nhân lực, giúp chủ động để
cĩ đúng người cho đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng phĩ với
3.2.1.2. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc
Hình 3.2- Các bước thực hiện hoạt động phân tích cơng việc
Nguồn: Tác giả đề xuất trên cơ sở tham khảo ý kiến các cán bộ quản lý cơng ty
Theo phân tích thực trạng ở chương 2, Cơng ty cần tiến hành phân tích cơng việc để xây dựng một hệ thống bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc với
các bước cơng việc cụ thể theo hình 3.2.
Cần bố trí và huấn luyện người phân tích cơng việc về các kỹ năng phân tích cơng việc và người đĩ phải am hiểu các hoạt động chuyên mơn chủ yếu của Cơng ty
như chế biến, bảo quản thủy sản, vận hành và bảo trì máy, thiết bị lạnh, máy, thiết
bị chế biến, thu mua, giao nhận, kinh doanh xuất nhập khẩu, thanh tốn quốc tế,....
Do đĩ để hoạt động phân tích cơng việc cĩ hiệu quả, cần thành lập nhĩm
phân tích cơng việc bao gồm các cán bộ phịng hành chính- nhân sự và thành viên là các cán bộ quản lý ở các bộ phận. Đồng thời Cơng ty cần mời các chuyên gia cĩ
kinh nghiệm huấn luyện cho nhân viên phân tích cơng việc và trang bị cho họ đầy
đủ các phương tiện cho hoạt động phân tích cơng việc như: máy chụp ảnh, máy
quay video, máy ghi âm,... Sau khi được huấn luyện và trang bị đầy đủ phương tiện làm việc nhĩm sẽ xây dựng quy trình phân tích cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc để lập bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc.
Bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc phải đảm bảo các nội dung sau:
Bản mơ tả cơng việc: Phải được liệt kê một cách đầy đủ về các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong cơng việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm
Thành lập nhĩm phân tích cơng việc Huấn luyện nhân viên phân tích cơng việc Xây dựng quy trình phân tích cơng việc Thực hiện phân tích cơng việc Lập bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc
tra giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện cơng việc. Trong đĩ các nhiệm vụ cần ghi rõ làm việc gì, mục đích cần đạt được của cơng việc đĩ là gì.
Bản tiêu chuẩn cơng việc: Phải liệt kê đầy đủ yêu cầu về năng lực cá nhân
như: Trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh, nhằm giúp
chúng ta hiểu được cơng ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện cơng việc tốt nhất.
Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh cơng việc của cơng ty cần căn cứ vào sự
phân tích, đánh giá sâu sắc các yêu cầu nội dung cơng việc từng phịng ban, bộ phận trên cơ sở quy mơ và cơ cấu tổ chức đã được thiết lập, để định biên lao động một
cách khoa học với những bước sau:
+ Xác định từng bộ phận cần những chức danh gì.
+ Cơng việc cụ thể từng chức danh đĩ ra sao.
+ Yêu cầu hiểu biết trên các lĩnh vực đĩ như thế nào.
+ Mơ tả cụ thể các cơng việc phải làm và mức độ hồn thành.
Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao (Giám đốc và Phĩ Giám
đốc) đến cán bộ quản trị cấp trung- điều hành nghiệp vụ chuyên mơn ( Trưởng các
bộ phận) và đến từng cán bộ nhân viên phải rõ ràng, cụ thể và chính xác. Nên tránh tình trạng các yêu cầu về trình độ chuyên mơn, kinh nghiệm và các phẩm chất cá
nhân của các chức danh được xây dựng một cách chung chung như nhau hoặc cĩ xây dựng cụ thể nhưng khơng áp dụng nghiêm túc và triệt để.
Do giới hạn về thời gian nghiên cứu, tác giả chỉ đề xuất bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc cụ thể cho chức danh KTT cơng ty ở phụ lục 11 và phụ lục 12, tương tự như vậy cơng ty cần xây dựng cho các chức danh cơng việc khác.
Những hiệu quả do giải pháp mang lại:
- Tạo thuận lợi cho việc hoạch định nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, phát triển,
đánh giá việc thực hiện cơng việc, các chính sách đãi ngộ được áp dụng, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự và tuyển dụng bình đẳng.
đẩy trách nhiệm, lãnh đạo cĩ thể dễ dàng so sánh để cĩ thể kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một số cơng việc hoặc nếu cần thiết loại bớt những cơng việc chồng
chéo giữa các bộ phận.
3.2.1.3. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng, bố trí, đề bạt nhân viên Hồn thiện cơng tác tuyển dụng.
Những kết luận rút ra khi đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của cơng ty cho thấy cơng tác tuyển dụng của cơng ty cịn cĩ mặt khiếm khuyết. Để thực hiện được nhiệm vụ sàng lọc, cung ứng lao động cĩ chất lượng, cơng ty cần tập trung thực hiện một số nội dung sau:
Một là, thành lập Hội đồng tuyển dụng bao gồm: Ban Giám đốc Cơng ty, các
trưởng bộ phận cơng ty và một số ủy viên khác do Giám đốc Cơng ty chỉ định, trong đĩ thường trực của hội đồng là Trưởng phịng hành chính- nhân sự.
Hai là, các thành viên hội đồng tuyển dụng cần được đào tạo chuyên sâu các kỹ năng như: Phỏng vấn, phân tích, đánh giá,… để cĩ những kỹ năng cần thiết
nhằm tuyển chọn đúng người;
Ba là, Giám đốc Cơng ty nên giao cho hội đồng tuyển dụng thực hiện việc
soạn đề thi, câu hỏi phỏng vấn, thực hiện phỏng vấn ứng viên và tham mưu cho
Giám đốc quyết định ký kết hợp đồng thử việc và tuyển dụng ứng viên để nâng cao
hiệu quả cơng tác tuyển dụng.
Bốn là, bổ sung phỏng vấn sơ bộ ở sau khâu sơ loại hồ sơ tuyển dụng để sàng lọc bớt các ứng viên khơng đủ điều kiện theo yêu cầu tuyển dụng. Bên cạnh đĩ nâng cao chất lượng phỏng vấn lần hai để cĩ sơ sở chọn lựa ứng viên phù hợp đặc thù của cơng việc chế biến và kinh doanh xuất nhập khẩu thủy sản.
Năm là, tăng cường hoạt động truyền thơng trong hoạt động tuyển dụng để
nhận được nhiều hồ sơ ứng viên cĩ lợi cho việc chọn ứng viên tốt hơn bằng cách thơng báo tuyển dụng đến các trung tâm đào tạo, các trung tâm dịch vụ việc làm. Bên cạnh đĩ cần tiếp xúc các cơng ty săn đầu người cĩ uy tín và cĩ chính sách phù hợp để thu hút một số cán bộ quản lý giỏi và cĩ khả năng hoạch định tốt, một số cán
bộ nghiệp vụ giỏi chuyên mơn và cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu và thanh tốn quốc tế mà cơng ty cịn thiếu.
Sáu là, Hồn thiện đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, cơng ty cần xây dựng nội dung đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng bằng các chỉ số KPI về tuyển dụng như đã trình bày ở chương 2: Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu/tổng hồ sơ nộp, Tỷ lệ ứng viên được tuyển/tổng hồ sơ đạt yêu cầu, Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển, Tỷ lệ ứng viên được ký hợp đồng chính thức/tổng số nhu cầu tuyển, Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển ( trong vịng 1 năm).
Hiệu quả do giải pháp mang lại:
- Giúp nâng cao hiệu quả tuyển dụng của cơng ty, tránh quá tải cơng việc cho Giám đốc.
- Tạo thuận lợi cho việc tuyển dụng đúng người và đúng thời điểm vào vị trí cần tuyển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Hồn thiện cơng tác bố trí, đề bạt nhân viên.
Trên cơ sở xây dựng bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc, cơng ty
cần tiến hành xây dựng định biên từng phịng ban, bộ phận. Căn cứ vào khối lượng cơng việc của từng chức danh để xác định một cách chi tiết và khoa học số lượng
định biên phù hợp, nhằm đảm bảo hồn thành tốt cơng việc.
Sau khi xác định được định biên lao động, triển khai xác định lao động thừa
thiếu từng chức danh, bộ phận nhằm cĩ phương án bố trí nhân sự phù hợp và mang
tính đặc thù của cơng ty, tạo tiền đề thực hiện lương khốn để nâng cao chất lượng
hoạt động, mang lại hiệu quả cao trong cơng việc và nâng cao thu nhập cho CBNV. Với cơ sở tiêu chuẩn chức danh đã xây dựng, bổ sung và hồn chỉnh tiêu chuẩn với yêu cầu cao của một số chức danh chủ chốt kèm theo việc trả lương xứng
đáng với các yêu cầu này để cĩ điều kiện thu hút lao động chất lượng cao hoặc
khuyến khích những người đương nhiệm tự trau dồi kiến thức, nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu cao hơn này.
Thường xuyên lập nhĩm cơng việc để giải quyết những cơng việc để thực
những nhân viên cĩ khả năng thăng tiến để khi những nhân viên này được đề bạt ở chức vụ cao hơn sẽ nhận được sự ủng hộ từ những nhân viên cấp dưới.
Cần xây dựng hồ sơ nhân viên gồm các thơng tin cơ bản về cá nhân, thời
gian cịn cĩ thể làm việc, trình độ học vấn, chuyên mơn, các lớp đào tạo đã tham gia, khả năng đặc biệt, mức lương, mức độ hồn thành cơng việc hiện tại, khả năng
thăng tiến, các kỹ năng cần thiết để được thăng tiến, mục tiêu nghề nghiệp, các nổ
lực phát triển cá nhân. Những thơng tin này được lưu trữ, xử lý trên máy vi tính sẽ
làm cơ sở cho việc ra các quyết định liên quan đến việc luân chuyển, bổ nhiệm và đề bạt nhân viên một cách khoa học và đạt hiệu quả cao trong cơng việc.
Nên chú trọng xây dựng biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, trong đĩ chỉ rõ khả năng đặc biệt, mức độ hồn thành cơng việc hiện tại, khả năng thăng tiến cho những vị trí quan trọng hơn của từng nhân viên,…Điều này sẽ tạo điều kiện cho cơng ty cĩ thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của từng nhân viên để lên kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng kịp thời, chuẩn bị tốt cho việc thăng cấp hoặc điều chuyển cơng tác mới, hoặc cĩ kế hoạch tuyển mới cĩ hiệu quả.
Lập cây thăng chức cho từng chức vụ cịn trống hoặc cần thay thế trong
tương lai để cĩ hướng đào tạo bổ sung hoặc tìm nguồn tuyển mới cho phù hợp. Ngồi ra để tạo thuận lợi cho việc tạo nguồn nhân lực cho việc bố trí, đề bạt, thăng chức thì tùy từng trường hợp cụ thể, cơng ty nên thực hiện thêm các chế độ:
+ Làm giàu cơng việc: Giao thêm cơng việc để nhân viên cĩ trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn. Do đĩ nhân viên sẽ phát huy được năng lực làm việc của mình.
+ Mở rộng cơng việc: Giao thêm cho nhân viên một cơng việc cĩ mức độ phức tạp tương tự với cơng việc đang làm. Điều này giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình.
+ Luân chuyển cơng việc: Luân phiên thay đổi cơng việc giữa các nhân viên
để nhân viên của từng bộ phận cĩ thể thay đổi cơng việc của nhau, đáp ứng linh
+ Ủy quyền cơng việc cho nhân viên: Cán bộ quản lý ủy quyền cho nhân
viên thực hiện nhiệm vụ quản lý ở một số khía cạnh cơng việc. Từ đĩ, đánh giá
được nhân viên làm cơ sở cho việc tạo nguồn đề bạt vào vị trí cần thiết.
+ Bố trí cơng việc phức tạp hơn cho nhân viên: Cán bộ quản lý cần giao cho nhân viên thuộc quyền những cơng việc cĩ tính phức tạp tăng dần để họ phấn đấu,
rèn luyện kỹ năng, nâng cao trình độ.
Hiệu quả do giải pháp mang lại:
- Giúp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của cơng ty, tạo cơ hội thăng tiến cho bất kỳ ứng viên tiềm năng nào đáp ứng được yêu cầu, tiêu chuẩn cơng việc đề ra.
- Tạo thêm động lực phấn đấu học hỏi vươn lên của các cán bộ nhân viên cơng ty.
3.2.2. Nhĩm giải pháp hồn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lực
Cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cĩ vai trị rất quan trọng để cán
bộ nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ với hiệu quả cao nhất, đáp ứng mục tiêu chiến lược phát triển cơng ty. Tuy nhiên qua phân tích thực trạng và khảo sát đánh giá cán bộ nhân viên ở chương 2 cho thấy ở cơng ty cịn nhiều hạn chế, đối với đặc thù của cơng ty tác giả xin đưa ra một số giải pháp hồn thiện:
Một là, hồn thiện hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng và thực hiện chương trình hoạt động nghề nghiệp phù hợp chiến lược nguồn nhân lực Cơng ty, cụ thể :
- Xây dựng các điều kiện cần thiết để nhân viên cĩ cơ hội thăng tiến bao
gồm: Các tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất cần thiết để các
nhân viên này tự đào tạo. Các tiêu chuẩn này được dựa theo bảng tiêu chuẩn cơng việc cho các chức danh quản lý.
- Định kỳ sáu tháng một lần cán bộ quản lý cung cấp thơng tin phản hồi cho biết về năng lực thực hiện cơng việc và khả năng phát triển nghề nghiệp CBNV, đặc biệt cần quan tâm đến CBNV thường xuyên làm việc năng suất thấp, chất lượng
kém để giúp đỡ họ cĩ hướng khắc phục. Cần đưa ra xu thế phát triển những sản
phẩm thủy sản chế biến cĩ giá trị gia tăng cao, nâng cao năng lực hệ thống quản lý chất lượng, hiện đại hĩa hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh để các cá nhân định
hướng đầu tư, cơng ty hỗ trợ và tạo cơ hội cho CBNV phát triển nghề nghiệp.
- Lập kế hoạch và thực hiện các phương án luân chuyển, làm giàu cơng việc, mở rộng cơng việc phù hợp giúp cho người lao động cảm thấy cơng việc cĩ nhiều thách thức và thú vị để phấn đấu và vươn lên.
Hai là, hồn thiện hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo, Cơng ty cần thực hiện các giải pháp như sau:
- Phân tích đánh giá chất lượng cơng việc dựa trên số liệu thống kê về các
mức hồn thành cơng việc hàng tháng của cán bộ nhân viên. Hiệu quả của cơng việc
đánh giá này phụ thuộc vào chất lượng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện
cơng việc nhân viên ở các bộ phận ( được trình bày ở giải pháp hồn thiện hoạt động chức năng duy trì nguồn nhân lực ở cùng chương này).
- Thực hiện tổng kết đánh giá kết quả thực hiện theo các mức hồn thành cơng việc hàng tháng của nhân viên mới và nhân viên lần đầu thực hiện cơng việc mới sau khi đào tạo một năm để xem cĩ cần đào tạo nữa khơng. Bên cạnh đĩ cũng cần thực hiện đánh giá năng lực Ban Giám đốc, Trưởng các bộ phận, các Tổ trưởng và các cán bộ kế cận trong diện quy hoạch theo các tiêu chuẩn cơng việc liên quan
để cĩ kế hoạch đào tạo. Chương trình đào tạo các đối tượng này ngồi các kiến thức