Chỉ số ĐVT 2009 2010 2011 2012 2013 Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu/ tổng số hồ sơ nộp % 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Tỷ lệ ứng viên được tuyển/tổng hồ sơ đạt yêu cầu % 19,23 12,50 20,59 20,31 5,17 Chi phí tuyển dụng bình quân cho một
ứng viên được tuyển.
Đồng/ ứng viên 412.667 582.857 413.571 450.769 890.000 Tỷ lệ ứng viên được ký hợp đồng chính thức/ tổng số nhu cầu tuyển % 100 100 100 100 100 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển (trong vịng 1 năm)
% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Nguồn: Trích phụ lục 7- KPI về tuyển dụng
Nhận xét: Chất lượng hồ sơ xin ứng tuyển các năm đều đạt yêu cầu theo quy
định. Tỷ lệ ứng viên được tuyển so với tổng hồ sơ đạt yêu cầu cĩ năm cĩ sự chênh
lệch lớn là do biến động khơng đều về số hồ sơ nộp và chỉ tiêu tuyển dụng hàng
năm. Các năm con số này đều nhỏ hơn 21%, đặc biệt năm 2013 là 5,17% như vậy Cơng ty cĩ cơ hội lựa chọn ứng viên tốt hơn. Tỷ lệ ứng viên được ký hợp đồng
chính thức so với tổng số nhu cầu tuyển dụng qua các năm đều đạt mức tối đa 100%, như vậy cơng tác tuyển dụng đáp ứng đủ yêu cầu tuyển dụng. Chi phí tuyển
dụng bình quân một ứng viên là ở mức vừa phải và chi phí chủ yếu nằm ở kinh phí
quảng cáo tuyển dụng, tuy hình thức quảng cáo tuyển dụng lại đáp ứng nhanh nhu cầu tuyển dụng đối với cơng ty nhưng khĩ lơi kéo được các cán bộ quản lý giỏi, cán bộ chuyên mơn cĩ trình độ chuyên mơn và kinh nghiệm chuyên sâu mà cơng ty cịn thiếu.
Từ phân tích trên đây cĩ thể đánh giá rằng hoạt động tuyển dụng trong giai
đoạn 2009-2013 đã đáp ứng nhu cầu tuyển dụng.
Qua các năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, cơng ty đã tuyển dụng và bố trí được đội ngũ nhân viên thừa hành được đào tạo cơ bản tại các trường nghề hoặc đào tạo qua thực tiển cơng việc sản xuất. Tuy nhiên việc sắp xếp, bố trí, phân
cơng, đề bạt chưa thật sự dựa vào phân tích cơng việc để xác định đúng chức năng,
nhiệm vụ cũng như yêu cầu cơng việc để bố trí đúng chuyên mơn và năng lực cơng tác mà chủ yếu dựa vào thâm niên và kinh nghiệm, việc đề bạt chỉ là điều động sắp
xếp nội bộ, nên xảy ra tình trạng thiếu hụt cán bộ quản lý giỏi và cán bộ chuyên mơn cĩ kinh nghiệm, cĩ tầm nhìn để xây dựng hệ thống quản lý vững mạnh và hồn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Điều này dẫn đến trong cơ cấu tổ chức tại một số bộ phận việc bố trí, phân
cơng vẫn chưa hợp lý, cĩ vị trí cơng việc phịng ban này thừa, cĩ vị trí phịng ban này thiếu, cĩ cơng việc chuyên sâu nhân viên phịng ban này khơng thực hiện được, phải phân cơng nhân viên phịng ban khác thực hiện, trong khi chế độ đãi ngộ như nhau, gây tâm lý ức chế, ảnh hưởng đến động lực của một số nhân viên cĩ nhiệt huyết và tạo sự ỷ lại của một số nhân viên khác khơng chủ động học hỏi vươn lên.
Để tìm hiểu thái độ của người lao động về phân cơng cơng việc, tác giả khảo
sát và nhận kết quả (trích từ phụ lục 06) ở bảng 2.9:
Bảng 2.9- Kết quả khảo sát về sự phân cơng cơng việc.
Stt Các tiêu chí Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn N
1 Cơng việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt các
năng lực cá nhân
3,1364 0,73544 110
2 Cơng việc phù hợp với trình độ chuyên mơn 2,9727 0,65608 110
3 Cơng việc của Anh/Chị cĩ nhiều thách thức 3,0909 0,49854 110
4 Anh/Chị được phân cơng cơng việc hợp lý 3,0636 0,41258 110
Nguồn: Kết quả tự khảo sát và tính tốn của tác giả
Nhận xét: Đối với câu hỏi Cơng việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt các năng
lực cá nhân, mức đánh giá ở mức độ trên trung bình một ít (3,1364), điều này cho thấy cơng ty bố trí sử dụng tốt năng lực CBNV chỉ ở mức tạm được, câu hỏi Cơng việc của Anh/Chị cĩ nhiều thách thức (3,0909) và Anh/Chị được phân cơng cơng
việc hợp lý (3,0636) ở mức trung bình, câu hỏi Cơng việc phù hợp với trình độ chuyên mơn (2,9727) dưới trung bình một ít cũng đã thể hiện phần nào thực trạng đã trình bày ở trên mà tác giả đã nêu qua trao đổi phỏng vấn đối với cán bộ quản lý
và một số cán bộ nhân viên khác, địi hỏi cơng ty phải chú trọng hồn thiện việc phân cơng, bố trí cơng việc trong thời gian tới.
Vấn đề thăng tiến trong cơng việc đặt ra cho các nhân viên là rất thấp, như đã nêu việc đề bạt khơng qua phân tích, đánh giá, theo dõi cĩ hệ thống, mà chủ yếu dựa vào thâm niên và kinh nghiệm, hạn chế cơ hội cho cán bộ trẻ cĩ năng lực hoặc bổ sung cán bộ giỏi từ nguồn bên ngồi.
Kết quả khảo sát thái độ của người lao động về điều kiện, cơ hội thăng tiến (trích từ phụ lục 06) thể hiện ở bảng 2.10:
Bảng 2.10-Kết quả khảo sát về điều kiện, cơ hội thăng tiến.
Stt Các tiêu chí Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn N
1 Anh/Chị hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến 2,4182 0,62636 110
2 Anh /Chị cĩ nhiều cơ hội thăng tiến trong cơng việc
2,4727 0,71304 110
3 Cơng ty tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân
2,5273 0,71304 110
4 Anh/Chị được khích lệ trong cơng việc 2,4545 0,63998 110
Nguồn: Kết quả tự khảo sát và tính tốn của tác giả
Nhận xét: Đối với câu hỏi Anh/Chị hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến mức
đánh giá ở mức độ dưới trung bình (2,4182), cho thấy cán bộ nhân viên đánh giá
thấp về việc nắm rõ điều kiện thăng tiến, Câu hỏi cĩ nhiều cơ hội thăng tiến trong cơng việc (2,4727), câu hỏi nhiều cơ hội phát triển cá nhân (2,5273), câu hỏi được khích lệ trong cơng việc (2,4545) cho thấy cơng tác định hướng nghề nghiệp, quy hoạch và phát triển nhân viên cịn yếu.
Qua phỏng vấn trực tiếp đối với phần lớn nhân viên đều cho rằng Cơng ty
chưa thực hiện cơng tác định hướng nghề nghiệp để họ thấy rõ điều kiện, cơ hội thăng tiến, được khích lệ để cho nhân viên cĩ hướng phấn đấu tốt hơn, đồng thời nhân viên chưa được quan tâm giúp đỡ và đào tạo để phát triển năng lực làm việc.
2.2.3. Thực trạng thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Qua trao đổi và khảo sát cán bộ, nhân viên cho thấy việc đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực cơng ty chưa được quan tâm đúng mức, chi phí đào tạo ít, hoạt động
định hướng, phát triển nghề nghiệp chưa được chú trọng, việc phân tích và đánh giá
chất lượng lao động ở các bộ phận để xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện nghiêm túc, hoạt động phát triển nhân viên chuẩn bị đội ngũ kế cận cịn yếu, cơng
tác đánh giá sau đào tạo chưa được thực hiện, nên hiệu quả đào tạo chưa cao.
Việc đào tạo của Cơng ty thực hiện theo hai hướng:
Đối với nhân viên mới tuyển dụng, trong thời gian thử việc, họ được đào tạo
tại chổ do người cĩ thâm niên và kinh nghiệm tại đơn vị hướng dẫn quy trình làm việc và tính chất thực hiện cơng việc.
Đối với cán bộ nhân viên đang làm việc: Chủ yếu là vừa học, vừa làm, cấp
quản lý trực tiếp hoặc nhân viên cĩ kinh nghiệm, trình độ nghiệp vụ cao sẽ hướng dẫn nhân viên cĩ trình độ nghiệp vụ yếu. Cơng ty chỉ bố trí cán bộ nhân viên tham gia các lớp ngắn hạn bắt buộc phải cĩ do các cơ quan chính quyền địa phương, hoặc
các cơ quan liên quan triệu tập như là: Kỹ thuật an tồn lao động, Phịng cháy chữa
cháy, Tập huấn quản lý chất lượng sản phẩm, Cập nhật các thơng tư quy định mới về thuế, kế tốn, hải quan,… chi phí khơng nhiều.
Kinh phí đào tạo và chỉ số KPI trong huấn luyện và đào tạo của Cơng ty qua
các năm thể hiện ở bảng 2.11.
Qua bảng 2.11 cho thấy ngoại trừ năm 2010 chi phí đào tạo và KPIhltb tăng
cao là do cơng ty tập trung đào tạo xây dựng hệ thống quản lý chất lượng HACCP, cịn lại ta thấy KPIhltb thấp và cĩ xu hướng giảm dần qua từng năm là do chi phí đào tạo thấp, khối lượng đào tạo và nội dung đào tạo khơng tăng trong khi lực lượng lao
động tăng dần qua từng năm.
Nhìn chung việc đào tạo chủ yếu do các trưởng bộ phận thực hiện tại chỗ nhằm đáp ứng các yêu cầu của bộ phận mình. Cơng ty chưa quan tâm thực hiện việc
đầu tư đào tạo cơng việc tương lai, chưa quy hoạch đội ngũ cán bộ nhân viên kế cận để tổ chức đào tạo, cung cấp cho họ những kiến thức và kỹ năng cần thiết khơng
những làm tốt cơng việc hiện tại mà cịn làm tốt cơng việc tương lai khi được thăng chức, hoặc đào tạo đĩn đầu xu hướng khi cĩ cĩ sự thay đổi của kỹ thuật, cơng nghệ, phát triển của quản lý,.. cơng tác đánh giá sau đào tạo chưa được thực hiện, nên hiệu quả đào tạo chưa cao. Hạn chế của hình thức đào tạo, kèm cặp, hướng dẫn tại chổ là các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên lành nghề chưa được viết lại
thành tài liệu đào tạo.
Bảng 2.11- Chi phí đào tạo giai đoạn từ 2009 – 2013
Nội dung đào tạo ĐVT 2009 2010 2011 2012 2013
1/Đào tạo bên
ngồi Tr.đồng 13 40 10 17 12 - Tập huấn quản lý chất lượng. Tr.đồng 2 4 4 5 5 - Tập huấn thuế, kế tốn, hải quan Tr.đồng 1 3 1 5 1 Huấn luyện HACCP Tr.đồng 6 30 2 2 2 - Đào tạo PCCC và an tồn lao động Tr.đồng 1 1 1 1 1 - Tập huấn kỹ thuật, chuyên mơn nghiệp vụ khác
Tr.đồng 3 2 2 4 3
2/Đào tạo tại nơi
làm việc Tr.đồng 2,5 13,8 4,5 2,4 1,5
- Kèm cặp hướng
dẫn tại chổ Tr.đồng 2,5 1,8 2,5 2,4 1,5
- Thuê bên ngồi
đào tạo tại cơng ty Tr.đồng 0 12 2 0 0
Tổng chi phí đào tạo (Cdt) Tr.đồng 15,5 53,8 14,5 19,5 13,5 N: Tổng số nhân viên Người 77 84 96 109 112 KPIhltb= Cdt/N Đồng/ người 201.299 640.476 151.042 178.899 120.536
Để tìm hiểu thái độ của người lao động về cơng tác đào tạo tác giả đã khảo
sát và nhận được kết quả (trích từ phụ lục 6) ở bảng 2.12.
Bảng 2.12-Kết quả khảo sát về cơng tác đào tạo.
Stt Các tiêu chí Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn N
1 Anh/Chị cĩ quan tâm đến cơng tác đào tạo 3,7273 0,68949 110
2 Cơng tác đào tạo cĩ giúp ích cho cơng việc 3,2364 0,67630 110
3 Đào tạo cĩ đúng người, đúng chuyên mơn 3,8182 0,57759 110
4 Cơng tác đào tạo cĩ thường xuyên 2,2455 0,57766 110
Nguồn: Kết quả tự khảo sát và tính tốn của tác giả
Nhận xét: Kết quả khảo sát ở bảng bảng 2.14 cho thấy CBNV đồng ý cao
các nội dung: Anh/Chị cĩ quan tâm đến cơng tác đào tạo với giá trị trung bình
3,7273, nội dung cơng tác đào tạo cĩ giúp ích cho cơng việc với giá trị trung bình là 3,2364, nội dung đào tạo cĩ đúng người, đúng chuyên mơn với giá trị trung bình là 3,8182. Riêng nội dung cơng tác đào tạo cĩ thường xuyên, cĩ giá trị dưới trung bình (2,2455). Cho thấy CBNV Cơng ty rất quan tâm đến cơng tác đào tạo, tuy cơng ty khơng bố trí thường xuyên việc đào tạo, nhưng trong số ít ỏi các đợt đào tạo đều bố
trí đúng người, đúng chuyên mơn và giúp ích cho cơng việc của người được đào
tạo. Do đĩ cơng ty cần quan tâm cĩ kế hoạch đào tạo thường xuyên, hồn thiện cơng tác đào tạo và đánh giá đào tạo phù hợp để nâng cao năng lực làm việc của
CBNV.
2.2.4. Thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
2.2.4.1. Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên.
Cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên thực hiện cuối năm theo 3 mức A, B, C để thưởng cuối năm. Về phân cấp đánh giá, nhân viên được đánh giá bởi
người quản lý trực tiếp của mình, Giám đốc đánh giá trực tiếp các trưởng bộ phận, tiêu chuẩn đánh giá mang tính định tính chung chung tùy thuộc chủ quan của người
đánh giá về việc hồn thành nhiệm vụ, đảm bảo ngày cơng, chấp hành nội quy, quy định của cơng ty.
đánh giá thành tích của nhân viên chưa được quan tâm đúng mức, mang tính cảm
tính và thiếu cơ sở khoa học. Việc đánh giá này cũng chưa làm cơ sở cho việc thực hiện kế hoạch thăng tiến cho nhân viên, chuẩn bị nguồn nhân lực kế thừa, xác định lại nhu cầu về đào tạo, phát triển đối với nhân viên và đánh giá được tiềm năng của nhân viên.
Nguyên do, cơng ty chưa quan tâm hồn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân
lực, quản lý theo kinh nghiệm, do khơng cĩ bảng mơ tả cơng việc chi tiết cụ thể nên khơng thể xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên thực hiện cơng việc.
Theo thăm dị, việc lãnh đạo khơng thể theo dõi để cĩ cơ sở thực hiện đánh
giá cán bộ nhân viên một cách khoa học do những nguyên nhân sau: - Quy trình làm việc khơng rõ ràng.
- Các quy định trong cơng tác quản lý chưa chặc chẽ. - Chưa phân tích và xây dựng bảng mơ tả cơng việc.
Cũng vì chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên nhân viên nghi ngờ kết quả đánh giá của lãnh đạo, cho rằng kết quả đánh giá là cảm tính, thiếu
cơ sở.
Để tìm hiểu quan điểm của người lao động về việc đánh giá thành tích nhân
viên, tác giả đã khảo sát và nhận được kết quả (trích từ phụ lục 6) ở bảng 2.13
Bảng 2.13- Kết quả khảo sát về việc đánh giá thành tích nhân viên.
Stt Các tiêu chí Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn N
1 Việc đánh giá là cơng bằng và chính xác 2,6273 0,67537 110
2 Anh/chị tin là cấp trên đủ năng lực đánh giá mình
3,5091 0,64602 110
3 Quá trình đánh giá giúp Anh/Chị cĩ kế hoạch rõ ràng để phát triển nghề nghiệp.
2,4636 0,64506 110
4 Anh/Chị cĩ thấy phương pháp đánh giá hiện nay là hợp lý
2,2000 0,53843 110
Nguồn: Kết quả tự khảo sát và tính tốn của tác giả
Nhận xét: Theo kết quả khảo sát ở bảng bảng 2.13 cho thấy cán bộ nhân viên
giá trị trung bình là 3,5091, khơng đồng ý ở các nội dung: Việc đánh giá là cơng
bằng và chính xác với giá trị trung bình là 2,6273, quá trình đánh giá giúp Anh/Chị cĩ kế hoạch rõ ràng để phát triển nghề nghiệp với giá trị trung bình là 2,4636,
Anh/Chị cĩ thấy phương pháp đánh giá hiện nay là hợp lý với giá trị trung bình là 2,2000. Phỏng vấn bổ sung một số cán bộ nhân viên cho thấy việc đánh giá cần xem xét nghiêm túc hơn, cần xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể và phù hợp để cĩ cơ sở đánh giá khách quan và cơng bằng, phải gắn kết quả đánh giá với các địn bẩy khen thưởng và quy hoạch đào tạo, đề bạt cán bộ nhân viên.
2.2.4.2. Thực trạng cơng việc trả cơng lao động
Cơng ty trả lương thời gian hàng tháng theo vị trí cơng việc do Giám đốc
Cơng ty ấn định ít cĩ khả năng động viên người lao động rõ rệt, dù mức lương cơng ty trả thuộc dạng trung bình trên thị trường lao động địa phương.
Chính sách đối với thưởng: Hàng năm nếu cĩ lợi nhuận cơng ty trích thưởng
5% lợi nhuận sau thuế và chia thưởng theo hệ số bình bầu A, B, C, trong đĩ A hệ số nhân 1,2, B cĩ hệ số nhân 1, C cĩ hệ số nhân 0,8 nhân với mức lương của mỗi