- Mục tiêu tổng quát:
Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên đủ về số lượng và đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn cơng việc cũng như tiến trình phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty, cĩ kiến thức chuyên mơn, các kỹ năng chuyên ngành và tổng
hợp cao, hợp lý về cơ cấu nghiệp vụ đủ sức đáp ứng các nhiệm vụ trước mắt và cho chiến lược phát triển cơng ty.
- Mục tiêu cụ thể:
Trên quan điểm quản trị nguồn nhân lực nêu trên, giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty nhắm đến các mục tiêu cụ thể như sau:
+ Thực hiện phân tích cơng việc để xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc tất cả chức danh của cơng ty, phục vụ tốt cho việc thực hiện tốt ba chức năng quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: Thu hút nguồn nhân lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Duy trì nguồn nhân lực.
+ Hồn thiện lại sơ đồ bộ máy tổ chức và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của cơng ty, xây dựng quy chế làm việc rõ ràng và tổ chức cơng việc khoa học và hợp lý, tránh tình trạng trùng lắp và dẫm chân nhau trong cơng việc cũng như một số việc khơng cĩ người chịu trách nhiệm.
+ Cập nhật và nâng cao nghiệp vụ chuyên mơn, kỹ năng nghề nghiệp của cán bộ, nhân viên bằng các khĩa đào tạo phù hợp đáp ứng yêu cầu phát triển của cơng ty. Chú trọng đào tạo bổ sung nghiệp vụ quản lý cho cán bộ lãnh đạo các cấp của
cơng ty.
+ Xây dựng và hồn thiện hệ thống đánh giá nhân viên theo đúng vị trí, đúng
người, để đánh giá dựa trên nền tảng khoa học và định lượng cụ thể cho từng tiêu
chí và vị trí đánh giá, tổ chức đánh giá chính xác, phù hợp, khách quan và khoa học. + Xây dựng hệ thống chính sách lương, thưởng và kỹ luật phù hợp và rõ ràng
để tạo động lực kích thích CBNV phấn đấu đạt mục tiêu chung của cơng ty.
+ Xác định và hồn thiện các yếu tố tạo nên văn hĩa doanh nghiệp, đồng thời
tuyên truyền và giáo dục tất cả nhân viên hiểu rõ các yếu tố này, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đĩ.
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm
Qua phân tích đánh giá thực trạng thực hiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
của cơng ty ở chương 2. Để cĩ cơ sở xác định thứ tự ưu tiên khi đưa ra các giải
pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực được trình bày ở chương này,
tác giả luận văn đã thực hiện cuộc khảo sát đánh giá của 17 cán bộ quản lý của Cơng ty ( bao gồm các Trưởng bộ phận trực thuộc Cơng ty, các tổ trưởng và trưởng ca). Kết quả khảo sát được trình bày ở bảng 3.1 (Tổng hợp ma trận đánh giá về các tiêu chí hạn chế của hoạt động QTNNL), từ đĩ tác giả luận văn sử dụng ma trận (hình 3.1-Ma trận thực trạng quản trị nguồn nhân lực) về tầm quan trọng và mức nghiêm trọng của các hạn chế trong hoạt động QTNNL để sắp xếp thứ tự ưu tiên
Bảng 3.1-Tổng hợp ma trận đánh giá về các tiêu chí hạn chế của hoạt động QTNNL Stt Các tiêu chí hạn chế Tầm quan trọng (%) Mức nghiêm trọng (%) 1 2 3 1 2 3
I Chức năng thu hút nguồn nhân lực
1 Cơng việc hoạch định nguồn nhân lực chưa thực hiện
X X
2 Cơng tác phân tích cơng việc chưa thực hiện X X
3 Hoạt động tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt nhân
viên chưa hợp lý, chưa hiệu quả
X X
4 Hàng năm chưa đánh giá hiệu quả hoạt động
tuyển dụng
X X
II Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
5 Hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp chưa được chú trọng
X X
6 Hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo chưa
được thực hiện nghiêm túc
X X
7 Hoạt động phát triển nhân viên, chuẩn bị đội ngũ kế cận cịn quá yếu
X X
8 Chưa đánh giá hiệu quả đào tạo X X
III Chức năng duy trì nguồn nhân lực
9 Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên thiếu khoa học, chưa cơng bằng, chính xác.
X X
10 Chính sách lương, thưởng chưa phù hợp X X
11 Thu nhập bình quân của cơng ty cao hơn mức bình quân của địa bàn Phú Yên khơng nhiều và ngày càng hẹp dần, tiềm ẩn nguy cơ bỏ
việc
X X
12 Quan hệ lao động X X
(Nguồn: Tổng hợp từ phụ lục 10- Kết quả khảo sát đánh giá của cán bộ quản lý Cơng ty TNHH XNK Vinh Sâm)
Tầm quan trọng 3-Rất quan trọng 2-Quan trọng 1-Bình thường Mức nghiêm trọng
1-Bình thường 2-Nghiêm trọng 3-Rất nghiêm trọng
Hình 3.1- Ma trận thực trạng QTNNL
Bảng 3.2- Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL
Thứ tự ưu tiên 1 2 3 4 5
Ơ 3-3 3-2 2-3 2-2 1-1
Các tiêu chí 1,2,7,9,10 3,11 8 6,12 4,5
3.2.1. Giải pháp hồn thiện nhĩm chức năng thu hút nguồn nhân lực
3.2.1.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là cơng việc quan trọng nhưng cơng ty chưa chú trọng thực hiện và cịn cĩ nhiều hạn chế. Để hồn thiện hoạch định nguồn nhân lực, Cơng ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
Một là, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa trên chiến lược kinh doanh
và định hướng phát triển cơng ty với phương châm: Đảm bảo chất lượng sản phẩm
bán ra, giữ vững uy tín và khẳng định thương hiệu của cơng ty, mở rộng thương hiệu ra thị trường thế giới. Do đĩ Cơng ty cần hồn thiện và nâng cao các kỹ năng nghề nghiệp cho cán bộ, nhân viên về chế biến và xuất khẩu. Để đảm bảo tiêu chuẩn xuất khẩu sang Mỹ, hiện cơng ty đang vận hành hệ thống quản lý chất lượng HACCP, song song với quá trình hồn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực cơng ty nên mời chuyên gia đến đào tạo và tư vấn xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 cĩ tích hợp hệ thống HACCP để tạo được cách làm việc khoa học, tạo ra sự nhất quán trong cơng việc, chuẩn hĩa các quy trình hoạt
động, loại bỏ được nhiều thủ tục khơng cần thiết, rút ngắn thời gian và giảm chi phí
6,12 8
3,11 1,2,7,9,10
phát sinh do xảy ra những sai lỗi hoặc sai sĩt trong cơng việc, đồng thời làm tăng năng lực trách nhiệm cũng như ý thức của CBNV nhằm sử dụng và phát huy hiệu
quả các nguồn lực của cơng ty.
Hai là, cơng ty cần thực hiện phân tích, đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty trên hai phương diện: Phương diện hệ thống và phương diện quá trình.
Về phương diện hệ thống: Cần phân tích đánh giá nguồn nhân lực của Cơng ty qua số lượng cán bộ nhân viên, cơ cấu lao động theo trình độ, kỹ năng nghề
nghiệp, phẩm chất của cán bộ nhân viên, qua đĩ tiến hành rà sốt định biên phù hợp lực lượng cán bộ nhân viên cho nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của Cơng ty. Trước mắt cần chú trọng đào tạo hoặc tuyển mới cán bộ cĩ năng lực quản lý và hoạch định chiến lược, cán bộ cĩ kinh nghiệm và giỏi nghiệp vụ xuất nhập khẩu, thanh tốn
quốc tế. Cần cải tiến cơ cấu tổ chức, tăng cường vai trị của bộ phận nhân sự và hồn thiện hệ thống quản lý để hỗ trợ và tăng hiệu quả cơng tác hoạch định: Đề nghị thành lập phịng tổ chức hành chính chịu sự điều hành trực tiếp của Giám đốc cơng
ty để chịu trách nhiệm về vấn đề quản lý hành chính, nhân sự một cách khoa học và
chuyên nghiệp, tránh trường hợp kiêm nhiệm thời gian qua ảnh hưởng đến cơng
việc chung của cơng ty và đã xảy ra một số bất cập gây nhiều tổn thất cho cơng ty. Cần xác định biên chế về số lượng và trình độ của cán bộ nhân viên cho phịng hành chính- nhân sự, quy chế làm việc, tiêu chuẩn các chức danh của bộ phận này một cách cụ thể và hợp lý. Đối với quy mơ của cơng ty hiện nay, tác giả đề nghị tuyển
một trưởng phịng cĩ chuyên mơn và kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự, cĩ khả năng phân tích, tổng hợp và hoạch định phụ trách chung và trực tiếp làm
cơng tác nhân sự; một nhân viên cĩ chuyên mơn và kinh nghiệm phụ trách cơng tác
lao động, tiền lương và hỗ trợ trưởng phịng trong cơng tác nhân sự; một nhân viên hành chính đảm trách cơng việc hành chính, văn thư của cơng ty. Tuyển một cử
nhân kinh tế cĩ kinh nghiệm về quản lý và giỏi về kinh doanh, thơng thạo anh văn, cĩ khả năng phân tích, tổng hợp làm trợ lý Giám đốc để hỗ trợ tham mưu Giám đốc
quản trị nguồn nhân lực và tổ chức phân quyền, ủy quyền một cách hợp lý, tăng tính chủ động cho các cấp quản lý trung gian, đảm bảo cơng việc trơi chảy, nâng cao
hiệu quả hoạt động của hệ thống, giảm tổn thất do cơng việc ra quyết định hầu như
dồn vào Giám đốc nên khĩ kiểm sốt. Bên cạnh đĩ, Cơng ty cần rà sốt lại và hồn thiện các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng,...
Về phương diện quá trình: Cơng ty cần cĩ hoạt động đánh giá các quá trình
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực, cũng như hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực. Muốn vậy bên cạnh việc thành lập và củng cố bộ phận hành chính- nhân sự, cần quan tâm đến việc hồn thiện quản lý nhân sự ở các bộ phận: Thực hiện đào tạo, huấn luyện kiến thức, kỹ năng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho các cán bộ nhân sự và cán bộ quản lý các cấp.
Ba là, căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, Cơng ty xác định các khối lượng cơng việc như: Sản lượng sản xuất và xuất khẩu, hồn
thiện cơng tác hoạch định, nâng cao năng lực cán bộ nhân viên, nâng cấp hệ thống quản lý chất lượng HACCP, tiếp cận và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2008 để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn. Trên cơ sở các mục tiêu
chiến lược như trên, tác giả sử dụng phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia và
đề xuất dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của Cơng ty đến năm 2020 như sau:
Bảng 3.3- Kết quả dự báo nhân lực của Cơng ty đến năm 2020
Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Tổng lao động 114 120 126 135 146 157 165
- Lao động gián tiếp 25 28 28 28 29 29 30
- Lao động trực tiếp 89 92 98 107 117 128 135
Số tăng thêm 2 6 6 9 11 11 8
Nguồn: Tác giả dự báo trên cơ sở tham khảo ý kiến các cán bộ quản lý cơng ty
Những hiệu quả do giải pháp mang lại:
- Cơng ty chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, các kế
hoạch phát triển sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả.
- Giảm được rủi ro, lãng phí trong sử dụng nguồn nhân lực, giúp chủ động để
cĩ đúng người cho đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng phĩ với
3.2.1.2. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc
Hình 3.2- Các bước thực hiện hoạt động phân tích cơng việc
Nguồn: Tác giả đề xuất trên cơ sở tham khảo ý kiến các cán bộ quản lý cơng ty
Theo phân tích thực trạng ở chương 2, Cơng ty cần tiến hành phân tích cơng việc để xây dựng một hệ thống bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc với
các bước cơng việc cụ thể theo hình 3.2.
Cần bố trí và huấn luyện người phân tích cơng việc về các kỹ năng phân tích cơng việc và người đĩ phải am hiểu các hoạt động chuyên mơn chủ yếu của Cơng ty
như chế biến, bảo quản thủy sản, vận hành và bảo trì máy, thiết bị lạnh, máy, thiết
bị chế biến, thu mua, giao nhận, kinh doanh xuất nhập khẩu, thanh tốn quốc tế,....
Do đĩ để hoạt động phân tích cơng việc cĩ hiệu quả, cần thành lập nhĩm
phân tích cơng việc bao gồm các cán bộ phịng hành chính- nhân sự và thành viên là các cán bộ quản lý ở các bộ phận. Đồng thời Cơng ty cần mời các chuyên gia cĩ
kinh nghiệm huấn luyện cho nhân viên phân tích cơng việc và trang bị cho họ đầy
đủ các phương tiện cho hoạt động phân tích cơng việc như: máy chụp ảnh, máy
quay video, máy ghi âm,... Sau khi được huấn luyện và trang bị đầy đủ phương tiện làm việc nhĩm sẽ xây dựng quy trình phân tích cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc để lập bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc.
Bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc phải đảm bảo các nội dung sau:
Bản mơ tả cơng việc: Phải được liệt kê một cách đầy đủ về các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong cơng việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm
Thành lập nhĩm phân tích cơng việc Huấn luyện nhân viên phân tích cơng việc Xây dựng quy trình phân tích cơng việc Thực hiện phân tích cơng việc Lập bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc
tra giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện cơng việc. Trong đĩ các nhiệm vụ cần ghi rõ làm việc gì, mục đích cần đạt được của cơng việc đĩ là gì.
Bản tiêu chuẩn cơng việc: Phải liệt kê đầy đủ yêu cầu về năng lực cá nhân
như: Trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh, nhằm giúp
chúng ta hiểu được cơng ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện cơng việc tốt nhất.
Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh cơng việc của cơng ty cần căn cứ vào sự
phân tích, đánh giá sâu sắc các yêu cầu nội dung cơng việc từng phịng ban, bộ phận trên cơ sở quy mơ và cơ cấu tổ chức đã được thiết lập, để định biên lao động một
cách khoa học với những bước sau:
+ Xác định từng bộ phận cần những chức danh gì.
+ Cơng việc cụ thể từng chức danh đĩ ra sao.
+ Yêu cầu hiểu biết trên các lĩnh vực đĩ như thế nào.
+ Mơ tả cụ thể các cơng việc phải làm và mức độ hồn thành.
Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao (Giám đốc và Phĩ Giám
đốc) đến cán bộ quản trị cấp trung- điều hành nghiệp vụ chuyên mơn ( Trưởng các
bộ phận) và đến từng cán bộ nhân viên phải rõ ràng, cụ thể và chính xác. Nên tránh tình trạng các yêu cầu về trình độ chuyên mơn, kinh nghiệm và các phẩm chất cá
nhân của các chức danh được xây dựng một cách chung chung như nhau hoặc cĩ xây dựng cụ thể nhưng khơng áp dụng nghiêm túc và triệt để.
Do giới hạn về thời gian nghiên cứu, tác giả chỉ đề xuất bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc cụ thể cho chức danh KTT cơng ty ở phụ lục 11 và phụ lục 12, tương tự như vậy cơng ty cần xây dựng cho các chức danh cơng việc khác.
Những hiệu quả do giải pháp mang lại:
- Tạo thuận lợi cho việc hoạch định nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, phát triển,
đánh giá việc thực hiện cơng việc, các chính sách đãi ngộ được áp dụng, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự và tuyển dụng bình đẳng.
đẩy trách nhiệm, lãnh đạo cĩ thể dễ dàng so sánh để cĩ thể kết hợp thực hiện hoặc