6. Kết cấu luận văn
3.3. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả HĐKD cho SHB
3.3.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành
Phân tích ở chương 2 cho thấy, sau M&A, SHB phải đối mặt với những thay đổi nhất định trong bộ máy nhân sự cấp cao. Một số thay đổi có thể ảnh hưởng khơng tốt đến tinh thần làm việc của nhân viên đến từ NH bị sáp nhập như trường hợp của HBB. Hơn nữa, sau hợp nhất, các NH thường phải tinh giảm bộ máy nhân sự, thơng tin có thể bị nhiễu loạn dẫn đến hiện tượng nhân viên bất an, làm giảm hiệu quả làm việc. Vì vậy, một số giải pháp cần thực hiện với NH này là:
Trong những năm đầu sau hợp nhất:
Cần ngay lập tức trấn an nội bộ, đưa ra cam kết và chứng minh sự phát triển của NH sau sáp nhập. Đồng thời, tiến hành rà sốt lại chính sách, cơ cấu, điều kiện làm việc của nhân sự, tìm hiểu nguyên nhân khiến các nhân sự chủ chốt ra đi. Từ đó, đưa ra phương án: đàm phán, thương lượng và có biện pháp để giữ chân những nhân sự này ở lại. Trường hợp cuối cùng mới chấp nhận để họ ra đi nhưng trong tâm thế hai bên thoải mái nhất, vì có thể họ sẽ là đối tác sau này.
Về trung hạn và dài hạn, cần hướng đến việc xây dựng hệ thống nhân sự cấp cao cho NH, tăng cường đầu tư phát triển hình ảnh, thương hiệu của NH sau hợp nhất. Đồng thời, tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển kinh doanh, mở rộng thị trường. Ngoài ra, NH cần phải tăng cường marketing nội bộ, có biện pháp để tích hợp hệ thống nhân sự của các NH sáp nhập. Về lâu dài, cần củng cố hoạt
động quản trị nhân sự, trong đó có: khâu tuyển dụng, khâu dùng người, khâu giữ người và khâu sa thải.
Trong dài hạn
Củng cố và đổi mới hệ thống quản trị NH phù hợp hơn các thông lệ chuẩn mực quốc tế, trong đó bao gồm các giải pháp:
Minh bạch thơng tin trong hoạt động quản trị điều hành
Trước hết là tăng tính minh bạch hoạt động của NH thơng qua việc áp dụng cơ chế mới về cơng bố thơng tin của các TCTD. Tăng tính đại chúng của các NH và tăng số lượng các nhà đầu tư, cổ đông trong các đợt tăng vốn điều lệ. Bên cạnh đó, hạn chế sự chi phối, thao túng của cổ đông lớn trong các NH, kiên quyết xử lý đối với các cổ đơng lớn, người có liên quan vi phạm quy định về giới hạn sở hữu cổ phần tại NHTMCP có sở hữu vốn chéo lẫn nhau. Cổ đơng, nhà đầu tư, vi phạm quy định về góp vốn, mua, sở hữu vốn cổ phần phải được xử lý theo quy định của pháp luật. Nâng cao các điều kiện, tiêu chuẩn về năng lực quản trị, kinh nghiệm, cơng tác và trình độ chun mơn đối với các chức danh lãnh đạo, quản lý chủ chốt tại các NH (chủ tịch hội đồng quản trị/ hội đồng thành viên, tổng giám đốc/ giám đốc, thành viên hội đồng quản trị/hội đồng thành viên)
Xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh mới phù hợp với từng giai đoạn
Triển khai các quy trình, chính sách kinh doanh nội bộ lành mạnh, áp dụng có hiệu quả các phương thức quản trị, điều hành tiên tiến phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế và quy định của pháp luật. Bên cạnh đó, cần phát triển các hệ thống quản trị rủi ro phù hợp với các nguyên tắc, chuẩn mực của Basel, trong đó tập trung vào các hệ thống quản trị rủi ro thanh khoản, rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường (giá cả, lãi suất, tỷ giá) và rủi ro tác nghiệp, phát triển các hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, thực hiện phân loại nợ, trích lập dự phịng rủi ro phù hợp với thông lệ quốc tế và mức độ rủi ro tín dụng, nâng cao năng lực đánh giá, thẩm định tín dụng và quản lý, giám sát rủi ro tín dụng của TCTD.
Đổi mới và nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ.
NH phải chú trọng đến cơng tác kiểm tra, kiểm sốt chặt chẽ rủi ro trên tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Mỗi quy trình nghiệp vụ đều được xây dựng kiểm soát trước trong và sau phát sinh của mỗi nghiệp vụ kinh doanh. Áp dụng nhiều hình thức chế tài mạnh mẽ đối với các vi phạm của người lao động trong khi thực hiện nhiệm vụ nhằm hạn chế tối đa các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng. Đặc biệt chú trọng công tác quản lý, giáo dục để hạn chế xảy ra rủi ro đạo đức. Quan trọng không kém là việc cơ cấu, sắp xếp lại các bộ phận chức năng kinh doanh, quản trị, điều hành, sắp xếp, bố trí hợp lý cán bộ và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và kinh doanh NH có trình độ cao, ý thức trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp tốt.
Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
Nâng cao năng suất lao động, tăng lợi nhuận bình quân/người lao động bằng việc giao chỉ tiêu kinh doanh đến từng đơn vị kinh doanh, từng người lao động trong tồn hệ thống. Có chính sách, chế độ khen thưởng, kỷ luật rõ ràng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Để nâng cao năng suất lao động, SHB cần thực hiện:
Tiến hành đánh giá trình độ của CBNV thường xuyên để sắp xếp công việc phù hợp với năng lực. Trong thời buổi cạnh tranh NH trở nên ngày càng gay gắt, NH cần chú trọng xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp.
Đối với đội ngũ nhân viên: tập trung đào tạo, huấn luyện các kỹ năng nghiệp vụ cũng như các kỹ năng mềm phục vụ khách hàng. Có chế độ thi đua, khen thưởng thường xuyên để kích thích tinh thần làm việc và sáng tạo của nhân viên. Đối với đội ngũ lãnh đạo cấp trung và cao cấp: nâng cao năng lực quản trị điều hành, kỹ năng quản lý, hoạch định chính sách, quản trị rủi ro…theo chuẩn mực quốc tế.