6. Kết cấu luận văn
2.2. Đánh giá hiệu quả HĐKD của SHB sau sáp nhập theo mơ hình CAMEL
2.2.5.2. Đánh giá nguồn nhân lực
Năm đầu tiên sau sáp nhập (2013), công tác nhân sự của SHB tiếp tục được cơ cấu lại theo định hướng tinh gọn tổ chức bộ máy, tiết giảm chi phí hoạt động quản lý và nâng cao chất lượng HĐKD. SHB đã trải qua một số đợt cắt giảm nhân sự khá mạnh sau sáp nhập: vào quý 3/2013, SHB đã sa thải 134 người và cắt giảm tới 70% lương so với cùng kỳ năm 2012. Đến cuối năm 2013, tổng số CBNV SHB trên toàn hệ thống là 5.002 người. Tuy nhiên, trong vòng 3 tháng đầu năm 2014, SHB lại cắt giảm thêm 666 nhân sự. Có thể thấy rằng SHB khá quyết tâm trong việc tinh giảm số lượng nhân sự để giảm bớt chi phí hoạt động nhằm tập trung vào chất lượng đội ngũ nhân lực.
Xét về chất lượng nguồn nhân lực: Trình độ nhân sự của SHB có mặt bằng đồng đều so với các NH lớn khác: số lượng nhân sự có trình độ đại học và trên đại học chiếm đa phần, đạt 87,3% trên tổng số CBNV. Tuy nhiên hiệu quả làm việc chưa được như mong đợi: lợi nhuận hoạt động bình qn tính trên mỗi nhân viên đang suy giảm đáng kể. Tính đến năm 2013, hiệu quả hoạt động của mỗi nhân viên vẫn sụt giảm trong khi chi phí trên mỗi nhân viên vẫn liên tiếp tăng. Do q trình sau sáp nhập vẫn cịn nhiều việc cần phải làm, SHB sẽ cần thêm thời gian để có thể phát
huy hết tiềm năng của một tổ chức mới. Lợi nhuận thuần trên mỗi nhân viên của SHB năm 2013 xếp hạng khá thấp so với các NH khác có quy mơ tương tự, chẳng hạn như ACB5
.