2.2.1. Đánh giá hành vi của nhà lãnh đạo
Hành vi của lãnh đạo tại ngân hàng Vietinbank được được xem là hình mẫu cho người theo sau. Hành vi của nhà lãnh đạo phải tạo nên được sức hấp dẫn khiến nhân viên cảm thấy tự hào và hãnh diện hoặc cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng. Điều này thể hiện qua khả năng, tính kiên trì, tính quyết đốn vượt trội cũng như quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau. Dựa vào các tiêu chí này, tác giả thực hiện khảo sát nhân viên Vietinbank về hành vi lãnh đạo của họ thơng qua 4 tiêu chí sau và kết quả thể hiện qua bảng 2.1:
IB 1: Lãnh đạo khiến nhân viên cảm thấy tự hào và hãnh diện khi làm việc cùng. IB 2: Lãnh đạo luôn hy sinh lợi ích cá nhân cho điều tốt đẹp của tổ chức
IB 3: Lãnh đạo ln có hành động khiến nhân viên cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng
IB 4: Lãnh đạo ln tốt ra là người quyền lực và tự tin
Bảng 2.1: Bảng kết quả đánh giá hành vi của nhà lãnh đạo Giá trị ĐVT IB 1 IB 2 IB 3 IB 4 Giá trị ĐVT IB 1 IB 2 IB 3 IB 4 1 % 25.8 25.8 33.4 6.6 2 % 26.8 26.8 23.0 19.2 3 % 28.2 28.2 22.5 36.2 4 % 14.6 14.6 15.5 9.4 5 % 4.6 4.6 5.6 28.6 Giá trị trung bình 2.5 2.5 2.4 3.3 Độ lệch chuẩn 1.3 1.2 1.2 1.3
1: hồn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: hồn tồn đồng ý
Thơng qua kết quả thang đo Linker được tổng hợp tại bảng 2.1, tỷ lệ nhân viên không đồng ý với các đánh giá tốt về hành vi của lãnh đạo chiếm tỷ trọng cao. Bên cạnh đó, giá trị trung bình của mỗi nhóm nhân tố nghiên về nhóm người khơng đồng ý và độ lệch chuẩn của mỗi nhân tố không lớn nên càng thể hiện mức độ đáng tin cậy của đánh giá. Cu thể:
- Trên 25% nhân viên được hỏi hoàn tồnkhơng cảm thấy tự hào, hãnh diện và kính trọng khi làm việc cùng lãnh đạo của mình. Điều này cho thấy nhà lãnh đạo đã có những hành vi tác động không tốt đến tâm lý của nhân viên khiến cho nhân viên có những đánh giá tiêu cực và mất đi sự tự hào và lòng tin vào lãnh đạo.
- Trên 25% nhân viên cảm thấy nhà lãnh đạo hồn tồn khơng hy sinh lợi ích bản thân cho những thành cơng của tổ chức. Đa số nhà lãnh đạo chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân làm ảnh hưởng đến lợi ích của tập thể, ảnh hưởng lợi ích của nhân viên khiến cho các nhân viên mất đi động lực làm việc và sự cố hiến hết mình cho tập thể.
- Nhóm nhân viên được khảo sát đồng ý với việc thể hiện quyền lực và tự tin của nhà lãnh đạo chiếm tỷ trọng cao hơn (28%). Đa số các nhà lãnh đạo đều thể hiện quyền lực của mình đối với nhân viên, tuy nhiên việc thể hiện quyền lực của lãnh đạo không đi kèm theo sự ngưỡng mộ và kính trọng của nhân viên sẽ khơng nhận được sự đồng tình của nhân viên và khó đạt được kết quả cao trong công việc.
Như vậy, kết quả khảo sát cho thấy hành vi của lãnh đạo chưa tác động tích cực đến nhân viên, họ không cảm thấy hãnh diện hay xem hành vi của lãnh đạo là chuẩn mực để noi theo.
đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp 20 nhân viên tại 5 chi nhánh (Phụ lụcII). Kết quả cho thấy lãnh đạo có những hành vikhơng tốt như:
- Lãnh đạo lợi dụng quyền hạn và chức vụ của mình để ép buộc nhân viên thao tác sai quy trình, quy định Vietinbank gây rủi ro hoặc thiệt hại cho tổ chức. Tại các bộ phận nghiệp vụ như tín dụng hay giao dịch viên, lãnh đạo chỉ đạo nhân viên thẩm định hồ sơ sơ sài, bỏ qua các bước kiểm tra, đánh giá nhằm đạt được kết quả cuối cùng. Điều này tạo nên thói quen trong hành vi của lãnh đạo và nhân viên, đôi khi xảy ra sự cấu kết giữa khách hàng và cán bộ ngân hàng làm thiệt hại cho tập thể Vietinbank (Vụ án nổi bật của Huyền Như có sự cấu kết của số lượng lớn nhân viên và lãnh đạo).
- Lãnh đạo sử dụng quyền lực của mình và đối xử khơng tốt hay không công bằng với các nhân viên dẫn đến thái độ bất mãn, chán nảncủa nhân viên trong công việc. Hành vi đối xử không công bằng với nhân viên thể hiện cụ thể ở đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Hiện tại, Vietinbank áp dụng hình thức đánh giá nhân viên thông qua KPI, tuy nhiên, việc đánh giá KPI của nhân viên do lãnh đạo trực tiếp của nhân viên thực hiện nên kết quả KPI chịu ảnh hưởng chủ quan của lãnh đạo. Lãnh đạo có thể giao kế hoạch KPI cho nhân viên thiếu công bằng giữa các nhân viên hoặc có sự đánh giá kết quả thiếu công bằng. Các nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn, chán nản nhưng khơng có cơ hội phản ánh dẫn đến nhân viên từ bỏ lãnh đạo và rời bỏ tổ chức.
- Tuy nhiên, lãnh đạo được nhân viên đánh giá có quyền lực và sự tự tin rất tốt, rất phù hợp với khảo sát định lượng của tác giả (28% nhân viên hồn tồn đồng ý). Các lãnh đạo tại Vietinbank có quyền hạn khá lớn do Vietinbank hoạt động theo mơ hình chiều dọc và 1 chiều từ trên xuống, nhân viên khơng có cơng cụ để đánh giá trở lại lãnh đạo. Do đó, khi lãnh
đạo lạm dụng quyền lực để thực hiện hành vi sai trái hoặc thiên vị thì quyền lực này khơng tạo ra sự ngưỡng mộ, kính trọng mà là sự sợ hãi, bất mãn, môi trường làm việc căng thẳng và ngột ngạt.
Tóm lại, thơng qua kết quả khảo sát định lượng và định tính, lãnh đạo chưa tạo ra được sức hấp dẫn trong hành vi, chưa tác động tích cực đến nhân viên để tăng sự gắn kết của nhân viên.
2.2.2. Đánh giá phẩm chất của nhà lãnh đạo
Phẩm chất của nhà lãnh đạo được thể hiện trực tiếp thông qua quá trình làm việc, tiếp xúc hàng ngày với nhân viên.Phẩm chất của nhà lãnh đạo mới về chất thể hiện thông qua sự tự tin và nhiệt tình trong cơng việc, có định hướng rõ ràng về tầm nhìn sứ mệnh của tổ chức và quan trọng nhất là đạo đức nghề nghiệp. Do đó, tác giả đánh giá phẩm chất của lãnh đạo Vietinbank thơng quan 4 tiêu chí đánh giá phẩm chất của lãnh đạo mới về chất:
IQ 1: Lãnh đạo luôn truyền đạt niềm tin và giá trị quan trọng đối với nhân viên. IQ 2: Lãnh đạo luôn chỉ cho nhân viên cảm xúc mạnh mẽ khi làm việc
IQ 3: Lãnh đạo ln nhấn mạnh nhân viên phải có đạo đức nghề nghiệp IQ 4: Lãnh đạo ln kêu gọi nhân viên có cùng tầm nhìn sứ mệnh với tổ chức.
Bảng 2.2: Bảng kết quả đánh giá phẩm chất của nhà lãnh đạo Giá trị ĐVT IQ 1 IQ 2 IQ 3 IQ 4 Giá trị ĐVT IQ 1 IQ 2 IQ 3 IQ 4 1 % 12.2 25.8 23.9 34.7 2 % 10.3 26.3 22.5 23.5 3 % 54.0 26.8 46.0 5.2 4 % 0.0 4.7 7.5 10.3 5 % 23.5 16.4 0.0 26.3 Giá trị trung bình 3.1 2.6 2.4 2.7 Độ lệch chuẩn 1.2 1.4 0.9 1.6
1: hồn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: hồn tồn đồng ý
Thơng qua Bảng 2.2, nhóm nhân viên được khảo sát đều có sự đánh giá khá thấp đối với phẩm chất của nhà lãnh đạo của họ. Cụ thể:
- Giá trị trung bình của biến quan sát IQ1 đạt 3.1, điều này cho thấy các nhân viên khơng có ý kiến về việc truyền đạt niềm tin và giá trị đối với nhân viên. Như vậy, lãnh đạo chưa gây được ấn tượng đặc biệt đối với nhân viên về việc chia sẻ niềm tin và giá trị bản thân của họ đến nhân viên (số nhân viên khơng có ý kiến chiếm trên 50%).
- Đối với phát biểu nhân viên luôn cho nhân viên thấy cảm xúc mạnh mẽ khi làm việc, 25.8% nhân viên hoàn tồn khơng đồng ý và 26.3% nhân viên khơng đồng ý. Trong khi đó, khoảng 20% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý. Điều này cho thấy lãnh đạo chưa truyền nhiệt huyết cho nhân viên trong công việc. Trong bất kỳ môi trường làm việc nào, nhân viên cũng sẽ vấp phải nhiều khó khăn nên lãnh đạo phải là chổ dựa cho nhân viên và giúp họ lấy lại nhiệt huyết trong công việc.
- Đối với đánh giá về đạo đức nghề nghiệp, chỉ 7.5% số lượng nhân viên đồng ý lãnh đạo có đạo đức nghề nghiệp và khơng có nhân viên hoàn toàn đồng ý. Trong khi đó, đến 46% nhân viên né tránh trả lời bởi đây là vấn đề khá nhạy cảm nên họ đã né tránh trả lời. Tuy nhiên, việc né tránh trả lời của 46% nhân viên cùng với hơn 22.5% nhân viên không đồng ý và 23.9% nhân viên hoàn tồn khơng đồng ý cho thấy đạo đức nghề nghiệp của lãnh đạo thực sự có vấn đề.
- Đối với việc chia sẽ tầm nhìn sứ mạng của tở chức với nhân viên, số lượng nhân viên hồn tồn khơng đồng ý chiếm tỷ lệ cao nhất, đạt 34.7% và 23.5% không đồng ý. Điều này cho thấy lãnh đạo khơng chia sẽ tầm
nhìn sứ mạng của tổ chức với nhân viên và giữa nhân viên với lãnh đạo khơng có mục tiêu chung trong cơng việc. Khi khơng có mục tiêu chung, sự gắn kết của nhân viên và lãnh đạo cũng trở nên yếu ớt hơn.
Như vậy, phẩm chất của nhà lãnh đạo chưa tác động tích cực đến nhân viên của mình thể hiện thơng qua kết quả khảo sát định lượng. Kết quả khảo sát định tính thơng qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên cho thấy:
- Nguyên nhân của việc truyền đạt niềm tin, nhiệt huyết và tầm nhìn sứ mệnh của tổ chức chưa tốt do lãnh đạo và nhân viên ít có các cuộc họp (1 tháng chỉ 1 hoặc 2 cuộc họp toàn bộ phận hay giữa các bộ phận). Việc ít gặp gỡ và trao đổi dẫn đến nhân viên khơng có cơ hội chia sẻ khó khăn trong cơng việc hay lãnh đạo khơng có thời điểm tốt để xây dựng niềm tin, nhiệt huyết và động viên tinh thần.
- Ngoài ra, lãnh đạo thường gặp phải vấn đề lời nói khơng đi đơi với hành vi. Trong các cuộc họp, lãnh đạo yêu cầu nhân viên phải có đạo đức trong nghề nghiệp, phải tuân thủ quy trình quy định hay đơn giản là cố gắng trong công việc nhưng lãnh đạo lại khơng thực hiện theo những lời nói của mình khiến cho nhân viên mất đi niềm tin vào lãnh đạo, giá trị sứ mệnh của tổ chức.
- Nguyên nhân việc nhân viên đánh giá đạo đức nghề nghiệp của lãnh đạo kém là do lãnh đạo có những hành vi sai trái như liên kết với khách hàng gây rủi ro cho ngân hàng, ép buộc nhân viên thực hiện tác nghiệp sai quy trình quy định hoặc lợi dụng quyền hạn vòi vĩnh khách hàng ảnh hưởng hình ảnh của tổ chức.
Tóm lại, phẩm chất của lãnh đạo tại Vietinbank được đánh giá khá thấp.Điều này sẽ ảnh hưởng không tốt đế phẩm chất của nhân viên. Đạo đức nghề nghiệp
cũng là yếu tố quan trọng của lãnh đạo, đặc biệt trong ngành ngân hàng, nhân viên sẽ khơng tơn trọng lãnh đạo có đạo đức nghề nghiệp kém và sẽ sẳn sàng rời bỏ lãnh đạo ngay khi có cơ hội.
2.2.3. Đánh giá sự truyền đạt cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên
Người lãnh đạo mới về chất truyền cảm hứng cho người theo sau bằng chia sẻkinh nghiệm của họ với nhân viên để có thể đạt được thành công cũng như cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức, lôi kéo họ tự nguyện xây dựng viễn cảnh tốt đẹp và chứng tỏ sự đóng góp của mình cho mục tiêu, tầm nhìn chung của tổ chức. Do đó, để đánh giá khả năng truyền đạt cảm hứng của lãnh đạo Vietinbank, tác giả dựa trên các tiêu chí hình thành khả năng truyền đạt cảm hứng của lãnh đạo mới về chất
IM 1: Lãnh đạo luôn chỉ ra một tương lai lạc quan của tổ chức.
IM 2: Lãnh đạo luôn truyền đạt những kinh nghiệm cần thiết để thành công. IM 3: Lãnh đạo luôn tạo động lực bằng viễn cảnh tương lai hấp dẫn.
IM 4: Lãnh đạo luôn tin tưởng vào mục tiêu sẽ đạt được.
Bảng 2.3: Bảng kết quả đánh giá sự truyền đạt cảm hứng của nhà lãnh đạo Giá trị ĐVT IM 1 IM 2 IM 3 IM 4 Giá trị ĐVT IM 1 IM 2 IM 3 IM 4 1 % 7.5 43.7 24.4 23.0 2 % 23.9 20.2 37.6 33.3 3 % 33.9 0.0 0.0 12.2 4 % 18.8 14.1 25.8 0.0 5 % 9.9 22.0 12.2 31.5 Giá trị trung bình 3.0 2.5 2.6 2.8 Độ lệch chuẩn 1.0 1.7 1.4 1.6
1: hồn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: hồn tồn đồng ý
Thơng qua kết quảcủa Bảng 2.3, các nhân viên đánh giá lãnh đạo chưa truyền đạt cảm hứng tốt đối với nhân viên.Kết quả cụ thể đối với từng biến quan sát như sau:
- Đối với viêc chỉ ra viễn cảnh tương lại lạc quan của tổ chức, số lượng nhân viên lựa chọn khơng có ý kiến chiếm tỷ lệ khá cao (39.9%). Việc nhân việc lựa chọn giá trị trung lập nhiều thể hiện việc lãnh đạo truyền đạt nhưng vẫn chưa để lại ấn tượng đối với nhân viên. Trong số lượng các nhân viên được phỏng vấn trực tiếp, các nhân viên chỉ ấn tượng mơ hồ về việc lãnh đạo nói về tương lai của tổ chức hay viễn cảnh lạc quan có thể đạt được của tổ chức. Điều này khiến cho các nhân viên khơng có định hướng hay khoảng cách cần cố gắng để đạt được mục tiêu.
- Khi đánh giá về việc truyền đạt kinh nghiệm của lãnh đạo, số lượng nhân viên hồn tồn khơng đồng ý chiếm đến 43.7%. Điều này thể hiện lãnh đạo không hướng dẫn cho nhân viên hay truyền đạt lại những kinh nghiệm đã có để nhân viên có thể né tránh khó khăn và hồn thành tốt cơng việc. Những nhân viên được phỏng vấn đều cho rằng họ phải tự tìm hiểu cách thức làm việc, tự giải quyết các khó khăn gặp phải trong cơng việc mà khơng có sự giúp đỡ của lãnh đạo. Họ cho rằng lãnh đạo là những người có nhiều kinh nghiệm và có thể giúp họ tránh được các vấn đề khó khăn thơng qua chia sẻ thơng tin. Việc các vấn đề khó khăn xảy ra, các nhân viên phải mất thời gian xử lý và gây áp lực không tốt trong công việc.
- Với viễn cảnh tương lai hấp dẫn, các nhân viên đánh giá thấp lãnh đạo ở khía cạnh này với tỷ lệ hồn tồn khơng đồng ý chiếm 24.4% và không
đồng ý chiếm 37.6%. Qua phỏng vấn, các nhân viên cho biết lãnh đạo của họ vẫn thường vẽ ra các viễn cảnh tương lai hấp dẫn như những hứa hẹn phần thưởng với nhân viên khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ khó khăn. Tuy nhiên, khi nhân viên đạt được kết quả đúng theo yêu cầu của lãnh đạo nhưng lãnh đạo của họ không thực hiện các hứa hẹn. Điều này dẫn đến các nhân viên khơng cịn cố gắng trong việc.
Như vậy, nhà lãnh đạo không tạo ra cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho các nhân viên thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức, không thể lôi kéo họ tự nguyện xây dựng viễn cảnh tốt đẹp để họ cảm thấy hăng say, có tinh thần làm việc và cơng việc của họ thật sự có ý nghĩa.
2.2.4. Đánh giá khả năng kích thích trí thơng minh của lãnh đạo đối với nhân viên nhân viên
Lãnh đạo mới về chất tạo cho người theo sau không gian để họ phát huy tính sáng tạo theo cách của mình và động viên các cách thức sáng tạo mới cải thiện những vấn đề cũ. Do đó, để đánh giá khả năng kích thích trí thơng minh của