CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.3 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
1.3.3.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong chuỗi giá trị hoạt động được chia ra làm hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ (Michael E. Porter, 1985).
Các hoạt động chủ yếu
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...
Vận hành: các hoạt động nhằm biến yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của q trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói...
Hoạt động đầu ra: liên quan đến quá trình phân phối sản phẩm đến khách hàng như bảo quản, xử lý đơn hàng, vận chuyển sản phẩm...
Marketing và bán hàng: gồm các hoạt động liên quan đến sản phẩm, giá cả, hỗ trợ và các kênh phân phối.
Dịch vụ: các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, hướng dẫn kỹ thuật, giải quyết khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ
Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, bố trí và đãi ngộ cho tất cả các loại lao động.
Phát triển công nghệ: là những hoạt động liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quy trình sản xuất, cải tiến máy móc thiết bị, phần mềm điều khiển quản lý...
Thu mua, cung ứng: là những bước phát triển của các hoạt động đầu vào trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chi phí đầu vào ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Cơ sở hạ tầng: đóng vai trị hỗ trợ cho các hoạt động trong dây chuyền giá trị như tài chính kế toán, vấn đề về pháp luật và chính quyền, hệ thống thơng tin và quản lý chung.
Giá trị cận biên:
Là sự khác biệt giữa tổng giá trị và chi phí tạo ra giá trị này. Hay hiểu theo cách khác, giá trị cận biên là phần lợi ích tạo ra khi hoạt động của doanh nghiệp thơng qua chuỗi giá trị.
Hình 1.2. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Michael E. Porter, 1985) Nhận xét: Các hoạt động trong chuỗi giá trị đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho nhau, tuỳ theo chức năng kinh doanh mỗi doanh nghiệp tương ứng từng hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Năng lực lõi của doanh nghiệp
Năng lực lõi gồm các tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp; một là khả năng đặc biệt của doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng bắt chước, hai là nó tác động đến nhiều sản phẩm và thị trường nhằm gia tăng giá trị cho người tiêu
dùng sau cùng (Prahalad, C.K and Gary Hamel, 1990). Hay năng lực lõi là tất cả các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang lại cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2004).
Thực tế có nhiều khái niệm về năng lực lõi, theo tác giả thì năng lực lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà nhờ đó cơng ty vượt hơn đối thủ cạnh tranh. Năng lực lõi có thể là cơng nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án.
Qua phân tích môi trường vi mô, chuỗi giá trị và năng lực lõi, người ta còn sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để định lượng nguồn nội lực này.
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Việc xây dựng ma trận này có thể phát triển theo 5 bước như cách xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (Fred R.David, 2006).
Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(Nguồn: Fred R.David, 2006)