Để vận dụng được BSC tại BIDV Cần Thơ thì trước hết phải thực hiện các bước sau:
3.2.1 Công tác chuẩn bị thực hiện BSC:
3.2.1.1 Xác định sự cần thiết sử dụng BSC và cam kết thực hiện:
Đầu tiên, Ban giám đốc của BIDV Cần Thơ cần có quyết định vững chắc và cần thấy được sự cần thiết phải vận dụng BSC vào chi nhánh mình. Bởi vì đây là những người đề ra chiến lược và có quyền quyết định. Bên cạnh đó, ban giám đốc của BIDV Cần Thơ phải nắm rõ về BSC, để có thể hướng dẫn và truyển đạt chiến lược, đồng thời để họ giữ vững được ý chí khi đối mặt với các khó khăn trong q trình triển khai BSC.
3.2.1.2 Phân công bộ phận truyền đạt, hướng dẫn thực hiện BSC:
Hiện tại, Ban giám đốc khi tiến hành triển khai BSC, thì cần lập ra một bộ phận chuyên biệt – nắm vững, hiểu rõ và có niềm tin về BSC. Các thành viên nên là những cán bộ cũng như lãnh đạo của các bộ phận, còn người dẳn dắt bộ phận này nên là lãnh đạo của phịng tài chính kế tốn vì BSC địi hỏi người thực hiện nó cần am hiểu về kế toán cũng như những thước đo thành quả hoạt động.
3.2.1.3 Công tác đào tạo đội ngũ nhân viên:
Để triển khai thực hiện BSC thì Ban giám đốc hiểu rõ thì chưa thể làm gì được, BSC địi hỏi hành động được thực hiện từ một thể thống nhất. Vì thế cơng tác đào tạo đội ngũ nhân viên để hiểu rõ và thực hiện BSC là hết sức cần thiết.
3.2.1.4 Công tác chuẩn bị cho sự thay đổi:
- Ban giám đốc và bộ phận triển khai BSC phải ước tính được chi phí của việc triển khai BSC để có thể cân đối ngân sách thu chi một cách hiệu quả.
- Xây dựng kế hoạch về những buổi họp phổ biến về BSC, vai trò của BSC đối với BIDV Cần Thơ để toàn thể cán bộ nhân viên thấy được tầm quan trọng của BSC và những đóng góp đáng kể của mình vào việc thực hiện BSC.
- Cải thiện, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin của chi nhánh.
Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lƣợc của BIDV Cần Thơ
Giao nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu KH, đề xuất những sản phẩm
mới, chính sách KH đối với BP QHKH,
Maketting
Các bộ phận nghiệp vụ liên quan liên kết chặt chẽ để xử lý nghiệp vụ nhanh
chóng, kịp thời
Nhiều bộ phận cùng tham gia thẩm định
KH trước khi quan hệ tín dụng với KH Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Phƣơng diện tài chính
- Đạt số dư tiền gửi, dư nợ, dư nợ xấu, ngoại bảng được HSC giao
- Tăng thu nhập từ lãi, ngoài lãi
- Giảm chi phí trích lập dự phòng rủi ro
- Đạt lợi nhuận trước thuế được HSC giao
Tối đa hóa giá trị bền vững cho cổ đơng
Tăng cường dịch vụ chăm sóc KH trước và sau khi quan hệ giao dịch
Tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì các nhân viên
có kinh nghiệm và năng lực
Định kỳ, khảo sát mức độ hài lịng của các nhân viên đối với
chính sách quản lý, chế độ lương thưởng
Ứng dụng các phần mềm mới trong xử lý, quản lý nghiệp vụ; nâng cấp các phần mềm hiện tại Phƣơng diện học tập và phát triển Giao nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu KH, đề xuất những sản phẩm mới, chính sách KH
đối với BP QHKH, Maketting
Các bộ phận nghiệp vụ liên quan liên kết chặt chẽ để xử lý
nghiệp vụ nhanh chóng, kịp thời
Giao chỉ tiêu dư nợ, thu nhập, chi phí tới từng bộ phận, từng cán bộ và từng cấp lãnh đạo Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Có sự linh hoạt, có chính sách ưu đãi trong q trình xử lý nghiệp vụ đối với các
khách hàng cũ, tốt
Nắm bắt được tình huống của từng nghiệp vụ mà các KH
đang gặp để ưu tiên giải quyết
Có chính sách đãi ngộ đối với những khách hàng tạo ra nhiều thu nhập cho chi nhánh
Định kỳ, thống kê lượng KH hiên tại và
lên kế hoạch tìm kiếm, tiếp cận KH tiềm năng Phƣơng diện khách hàng
Là một tổ chức tài chính BIDV Cần Thơ bên cạnh đóng vai trị cân bằng thị trường tài chính cịn là một tổ chức kinh doanh vì mục đích lợi nhuận. Bản đồ chiến lược để có thể diễn giải tồn bộ chiến lược BIDV Cần Thơ đang hướng đến chiến lược chung của BIDV được thiết kế một cách phù hợp như sau:
- Thứ nhất, đối với phương diện học tập và phát triển cần đưa ra các mục tiêu liên quan cần đạt được: phần mềm hóa trong thao tác và quản lý nghiệp vụ, đồng thời nâng cao trình độ, kinh nghiệm xử lý nghiệp vụ của nhân viên, tối đa hóa sự hài lịng, lịng trung thành của nhân viên. Vì thế việc ứng dụng các phần mềm mới trong xử lý, quản lý nghiệp vụ; Nâng cấp các phần mềm hiện tại, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì các nhân viên có kinh nghiệm và năng lực; Định kỳ, khảo sát mức độ hài lòng của các nhân viên đối với chính sách quản lý, chế độ lương thưởng là những điều cần thực hiện.
- Thứ hai, đối với phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ bản đồ chiến lược diễn giải chiến lược bằng những hành động cụ thể như sau: Giao nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu KH, đề xuất những sản phẩm mới, chính sách KH đối với BP QHKH, Maketting; Các bộ phận nghiệp vụ liên quan liên kết chặt chẽ để xử lý nghiệp vụ nhanh chóng, kịp thời; Giao chỉ tiêu dư nợ, thu nhập, chi phí tới từng bộ phận, từng cán bộ và từng cấp lãnh đạo; Tăng cường dịch vụ chăm sóc KH trước và sau khi quan hệ giao dịch.
- Thứ ba, đối với phương diện khách hàng, dựa trên tình hình nền khách hàng hiện tại, bản đồ chiến lược diễn giải chiến lược BIDV Cần Thơ cần theo đuổi một cách cụ thể thơng qua các hành động cụ thể: có sự linh hoạt, có chính sách ưu đãi trong q trình xử lý nghiệp vụ đối với các khách hàng cũ, tốt; Nắm bắt được tình huống của từng nghiệp vụ mà các KH đang gặp để ưu tiên giải quyết; Có chính sách đãi ngộ đối với những khách hàng tạo ra nhiều thu nhập cho chi nhánh; Định kỳ, thống kê lượng KH hiện tại và lên kế hoạch tìm kiếm, tiếp cận KH tiềm năng.
- Thứ tư, ba phương diện kể trên được cải thiện sẽ là điều kiện cần và đủ để đạt mục tiêu của phương diện tài chính. Bản đồ chiến lược diễn giải rõ chiến lược đặt ra cho
phương diện tài chính là: Đạt số dư tiền gửi, dư nợ, dư nợ xấu, ngoại bảng được Hội sở chính giao; tăng thu nhập từ lãi, ngồi lãi; giảm chi phí trích lập dự phịng rủi ro; đạt lợi nhuận trước thuế được Hội sở chính giao.
Cuối cùng, bản đồ chiến lược diễn giải việc hoàn thiện toàn diện bốn phương diện kể trên là để có thể thực thi điều sâu xa tối đa hóa giá trị bền vững cho cổ đông.
3.2.3 Triển khai BSC đến các bộ phận và các nhân viên:
Bộ phận triển khai BSC sẽ đặt ra những mục tiêu hướng đến tầm nhìn, chiến lược của BDIV đồng thời thiết kế những mục tiêu, thước đo và những hành động cần thực hiện trong từng phương diện. Và bộ phận này có trách nhiệm truyền bá, diễn giải đến từng cá nhân từng bộ phận vể mục tiêu, những thước đo để đo lường kết quả những hành động mà từng cá nhân từng bộ phận đó thực hiện.
3.2.4 Xây dựng chế độ lƣơng thƣởng hợp lý:
Không phải chỉ nghỉ đến lợi ích của tổ chức khi triển khai BSC mà quên đi những lợi ích cá nhân của từng nhân viên. Muốn các nhân viên thực hiện, gắn bó, tin tưởng vào BSC thì việc đặt ra chế độ lương thưởng hợp lý là điều cần thiết. Cụ thể, có thể khen thưởng cá nhân hoặc tập thể khi họ thực hiện tốt mục tiêu nào đó đã đề ra khi thực hiện BSC.
3.2.5 Theo dõi và đánh giá:
Trong thời gian đầu triển khai BSC ban lãnh đạo cùng bộ phận triển khai BSC phải theo dõi, kiểm tra, bám sát chặt chẽ từng hành động của từng cá nhân từng bộ phận để có các bước chỉnh sửa kịp thời. Hơn thế nữa, vào cuối mỗi kỳ ban lãnh đạo phải đứng ra tổng kết, công khai kết quả của việc triển khai, khen thưởng cũng như nhắc nhở từng cá nhân bộ phận để có thể triển khai BSC tốt hơn vào kỳ tiếp theo.