Thời điểm t Thời điểm t+1 Thời điểm t+2
(qi ≥ 3,5)
Nếu qi ≥ 3,5 và Q ≤ 0,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi<15% thì qi được chấp nhận. (qi < 3,5) Nếu qi ≥ 3,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi< 15% Nếu qi ≥ 3,5 và Q ≤ 0,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤15% thì qi được chấp nhận. Nếu qi < 3,5, Q ≤ 0,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi bị loại bỏ Trong đó:
- qi: Điều kiện đánh giá. - Q: Độ lệch chuẩn.
- Sự đồng nhất trong đánh giá qi: tỷ lệ thay đổi ý kiến của các chuyên gia. Khơng có một con số cụ thể cho các vịng của phương pháp Delphi, nhưng một khi đạt được sự đồng thuận như đề cập ở trên thì các vịng Delphi sẽ kết thúc.
Trong nhiều nghiên cứu, có thể sử dụng các tiêu chí sau để làm điều kiện đánh giá: giá trị trung bình, trọng số, độ lệch chuẩn, xếp hạng… Trong nghiên cứu này, tác giả chọn giá trị trung bình của từng thước đo làm điều kiện đánh giá.
Các chuyên gia sẽ được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo trên Thẻ điểm theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng). Nếu:
giá trị trung bình ≥ 4,5 được xem là cực kỳ quan trọng. 4,5< giá trị trung bình ≥ 4 được xem là rất quan trọng. 4<giá trị trung bình ≥3,5 được xem là quan trọng. giá trị trung bình <3,5 được xem là không đáng kể. Các vòng khảo sát Delphi:
Delphi vòng 1:
Vòng khảo sát thứ nhất được thực hiện từ ngày 07/01/2015 đến 09/01/2015 tại trụ sở của VNPT Vĩnh Long. Tác giả đã thực hiện khảo sát ý kiến của 9 chuyên gia là những Trưởng, phó phịng, phó giám đốc trung tâm của VNPT Vĩnh Long (danh sách chuyên gia xem phụ lục 3). Bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 4) được gửi đến các chuyên gia nhằm xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) đối với từng mục tiêu được nêu ra trong bảng khảo sát.
Kết quả: Có 9/9 chun gia hồn thành bảng khảo sát. Có 14/15 mục tiêu có giá trị trung bình (GTTB) ≥ 3,5 và 1/15 mục tiêu có GTTB < 3,5. (Xem bảng 3.2)
Delphi vòng 2:
Vòng khảo sát thứ 2 diễn ra từ ngày 14/01/2015 đến 16/01/2015, tại trụ sở của VNPT Vĩnh Long. Tác giả cũng thực hiện gửi 9 bảng khảo sát (xem phụ lục 5) đến 9 chuyên gia. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) đối với từng mục tiêu được nêu ra trong bảng khảo sát như vòng 1.
Kết quả: 9/9 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Các chuyên gia giữ ý kiến gần giống như ban đầu. Có 13/15 mục tiêu có GTTB ≥ 3,5, và 2/15 mục tiêu có GTTB < 3,5. (Xem bảng 3.2).
Theo nguyên tắc của Chu & Hwang, tác giả đã đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia đối với 15/15 mục tiêu sau 2 vòng khảo sát. Như vậy, các vịng Delphi kết thúc. Kết quả: Có 13/15 mục tiêu được chấp nhận và 2/15 mục tiêu bị loại bỏ là: Cải thiện cơ cấu vốn; hiểu biết về văn hóa VNPT.
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của VNPT Vĩnh Long
S T T Khía cạnh Mục tiêu VỊNG 1 VÒNG 2 % thay đổi Ghi chú Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn 1 Tài chính
Tăng doanh thu 4,444 0,882 4,667 0,500 5,00% Chấp nhận 2 Tăng Khả năng sinh lời 4,667 0,500 4,667 0,500 0% Chấp nhận 3 Tiết kiệm chi phí 4,222 0,833 4,333 0,500 2,63% Chấp nhận 4 Cải thiện cơ cấu vốn 3,556 0,726 3,222 0,441 9,37% Loại bỏ 5 Tăng hiệu quả sử dụng
vốn, tài sản, nguồn lực 4,556 0,726 4,667 0,500 2,44% Chấp nhận 6 Khách hàng Gia tăng thị phần 3,667 0,707 3,667 0,500 0% Chấp nhận 7 Giữ chân khách hàng 4,444 0,726 4,556 0,527 2,50% Chấp nhận 8 Phát triển khách hàng mới 4,222 0,667 4,333 0,500 2,63% Chấp nhận
9 Chất lượng vượt trội 4,222 0,833 4,333 0,500 2,63% Chấp nhận 10 Quy trình
kinh doanh nội
bộ
Tối ưu hóa chi phí đầu
vào 3,556 0,882 3,556 0,527 0% Chấp nhận
11 Quản lý hoạt động nhằm
gia tăng hiệu quả 3,667 0,707 3,667 0,500 0% Chấp nhận 12
Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh 3,667 0,707 3,667 0,500 0% Chấp nhận 13 Học hỏi & phát triển Duy trì và phát triển nguồn nhân lực 4,222 0,833 4,333 0,500 2,63% Chấp nhận 14 Nâng cao năng lực, sáng
tạo 3,889 0,782 3,778 0,441 2,86% Chấp nhận
15 Hiểu biết về Văn hóa
VNPT 3,222 0,972 3,222 0,441 0% Loại bỏ
3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long.
Sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống các mục tiêu, tác giả tiến hành phác thảo bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long. Dựa theo mơ hình bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton (xem hình 1.3), tác giả phác thảo bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long ở 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược là hệ thống các mục tiêu sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia (xem bảng 3.2).
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
Tiết kiệm chi phí Tăng doanh
thu
Tăng Khả năng sinh lời
Tăng hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực Giữ chân khách hàng Gia tăng thị phần Phát triển khách hàng mới Duy trì và phát triển nguồn nhân lực
Nâng cao năng lực, sáng tạo Tài chính Khách hàng Các quy trình nội bộ Đào tạo và phát triển nhân viên Chất lượng vượt trội Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả
Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh
3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long sẽ được chi tiết thành các thước đo (KPI) để giúp đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của Công ty. Các thước đo được tác giả xây dựng trên cơ sở kế thừa các tiêu chí hiện tại được Ban giám đốc sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động. Ngoài ra, tác giả cũng đề xuất thêm một số thước đo dựa trên 2 tiêu chí: Thước đo phải gắn với mục tiêu chiến lược của VNPT Vĩnh Long, giúp đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Thước đo phải dễ hiểu, có thể đo lường được.
Luận văn đã xây dựng tổng cộng 20 KPI để đo lường 13 mục tiêu chiến lược của VNPT Vĩnh Long. (xem bảng 3.3).
Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của VNPT Vĩnh Long
Khía cạnh Mục tiêu Mã
số Thước đo
Tài chính
Tăng doanh thu F1 Tăng doanh thu từ khách hàng
F2 Tăng doanh thu từ dịch vụ data và GTGT trên di động Tăng Khả năng sinh
lời
F3 Tăng chênh lệch thu chi F4 Tăng tỉ lệ thu cước
Tiết kiệm chi phí F5 Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí Tăng hiệu quả sử
dụng vốn, tài sản, nguồn lực
F6 Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) F7 Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) F8 NSLĐ theo chênh lệch thu chi
Khách hàng
Gia tăng thị phần C1 Tăng qui mô điểm bán hàng
Giữ chân khách hàng C2 Độ hài lòng của khách hàng; chăm sóc khách hàng; công tác sửa chữa
Phát triển khách hàng
mới C3 Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước Chất lượng vượt trội C4 Độ hài lòng của điểm bán lẻ
C5 Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ
Quy trình kinh doanh
nội bộ
Tối ưu hóa chi phí
đầu vào I1 Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào Quản lý hoạt động
nhằm gia tăng hiệu quả
I2 Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động I3 Tiến độ đưa các dự án vào hoạt động Quản lý đổi mới,
giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh
I4 Mức độ tin học hóa các quy trình nội bộ I5 Tỷ lệ thuê bao rời mạng
Học hỏi & phát triển
Duy trì và phát triển
nguồn nhân lực L1 Tỷ lệ lãnh đạo và nhân viên được đào tạo Nâng cao năng lực,
sáng tạo L2 Số sáng kiến/người
3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi.
Nguyên tắc đồng thuận: áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007).
Các vòng khảo sát Delphi.
Delphi vòng 1:
Cuộc khảo sát được tác giả thực hiện với 9 chuyên gia là những Trưởng, phó phịng, phó giám đốc trung tâm của VNPT Vĩnh Long (danh sách chuyên gia ở phần phụ lục 3). Cuộc khảo sát diễn ra từ ngày 27/01/2015 đến 30/01/2015 tại trụ sở của VNPT Vĩnh Long.
Tác giả gửi 9 Bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 6) đến 9 chuyên gia. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo trên Thẻ điểm theo thang đo từ 1 – 5. Với nguyên tắc phân loại: 1 – Không quan trọng; 2 – Ít quan trọng; 3 – Quan trọng; 4 – Khá quan trọng; 5 – Rất quan trọng.
Kết quả vòng 1: 9/9 chun gia hồn thành bảng khảo sát. Có 20/20 thước đo có giá
trị trung bình (GTTB) ≥ 3,5 và 0/20 thước đo có GTTB < 3,5. Khơng có thước đo mới nào được thêm vào bởi các chuyên gia. (Xem bảng 3.4)
Delphi vòng 2:
Theo nguyên tắc của Chu & Hwang (2007), tác giả tiếp tục thực hiện khảo sát vòng 2 để tìm sự đồng thuận của các chuyên gia đối với 20 thước đo trên. Cuộc khảo sát diễn ra từ ngày 09/02/2015 đến 12/02/2015 tại trụ sở của VNPT Vĩnh Long.
Tác giả đã gửi 9 Bảng khảo sát (xem phụ lục 7) tới 9 chuyên gia. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của các thước đo theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng)
Kết quả: Có 9/9 chun gia hồn thành bảng khảo sát.
Có 20/20 thước đo được chấp thuận vì thỏa điều kiện của nguyên tắc Chu & Hwang (GTTB ≥ 3,5; ĐLC ≤ 0,5; % thay đổi ≤ 15%). Như vậy, sau 2 vịng khảo sát có 20/20 thước đo đều đã đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia (bảng 3.4).
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI Mã số Thước đo Vòng 1 Vòng 2 Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn % Thay đổi Ghi chú
F1 Tăng doanh thu từ khách
hàng 4,667 0,500 4,667 0,500 0% Chấp nhận
F2 Tăng doanh thu từ dịch vụ
data và GTGT trên di động 4,444 0,527 4,444 0,527 0% Chấp nhận F3 Tăng chênh lệch thu chi 4,444 0,527 4,444 0,527 0% Chấp nhận
F4 Tăng tỉ lệ thu cước 4,333 0,500 4,333 0,500 0% Chấp nhận
F5 Chi phí BH, CPQL/tổng
chi phí 4,000 0,500 4,000 0,500 0% Chấp nhận F6 Chênh lệch thu chi/vốn
chủ sở hữu (ROE) 4,222 0,667 4,333 0,500 2,63% Chấp nhận F7 Chênh lệch thu chi/tổng tài
sản (ROA) 4,333 0,500 4,333 0,500 0% Chấp nhận F8 NSLĐ theo chênh lệch thu
chi 4,222 0,441 4,222 0,441 0% Chấp nhận
C1 Tăng qui mô điểm bán
hàng 3,667 0,500 3,667 0,500 0% Chấp nhận
C2
Độ hài lòng của khách hàng; chăm sóc khách
hàng; cơng tác sửa chữa 4,222 0,441 4,222 0,441 0%
Chấp nhận
C3 Tăng trưởng số lượng thuê
bao phát sinh cước 4,333 0,500 4,333 0,500 0% Chấp nhận C4 Độ hài lòng của điểm bán
lẻ 4,222 0,441 4,222 0,441 0% Chấp nhận
C5 Tuân thủ các chỉ tiêu quản
lý chất lượng dịch vụ 4,111 0,601 4,222 0,441 2,70% Chấp nhận I1 Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí
đầu vào 3,889 0,601 3,778 0,441 2,86% Chấp nhận I2 Tỷ lệ lao động quản lý
/Tổng lao động 3,667 0,500 3,667 0,500 0,0% Chấp nhận I3 Tiến độ đưa các dự án vào
hoạt động 4,000 0,707 3,778 0,441 5,56% Chấp nhận I4 Mức độ tin học hóa các
quy trình nội bộ 4,222 0,441 4,222 0,441 0,0% Chấp nhận I5 Tỷ lệ thuê bao rời mạng 4,000 0,500 4,000 0,500 0,0% Chấp nhận
L1 Tỷ lệ lãnh đạo và nhân
viên được đào tạo 3,889 0,601 3,778 0,441 2,86% Chấp nhận L2 Số sáng kiến/người 3,667 0,707 3,556 0,527 3,03% Chấp nhận
3.2.7 Tính tỷ trọng các KPO, KPI:
Sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia, Hệ thống KPI có tổng cộng 20 thước đo. Tác giả đã tính tốn tỷ trọng các KPO, KPI, số liệu được thể hiện ở