Sản phẩm Lợi nhuận / 1 đồng dƣ nợ Dƣ nợ 0,2 đồng lợi nhuận Thẻ tín dụng 5.000.000/ năm
Bảng 3.3 : Lợi nhuận của một nhân viên tín dụng mang lại nếu hoàn thành 100% chỉ tiêu
Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3 Siêu chi nhánh 360 triệu dƣ nợ
30 triệu TTD
280 triệu 25 triệu TTD Chi nhánh đa năng 320 triệu dƣ nợ
25 triệu TTD
200 triệu dƣ nợ 25 triệu TTD
160 triệu dƣ nợ 15 triệu TTD Chi nhánh chuẩn 240 triệu dƣ nợ
20 triệu TTD
160 triệu dƣ nợ 15 triệu TTD
120 triệu dƣ nợ 10 triệu TTD
(Nguồn: phịng tài chính -kế hoạch)
Bảng 3.4 Tiền lƣơng của một nhân viên tín dụng mang lại nếu hoàn thành 100% chỉ tiêu
Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3 Siêu chi nhánh 5,1 triệu 4 triệu
Chi nhánh đa năng 4,5 triệu 2,9 triệu 2,3 triệu Chi nhánh chuẩn 3,4 triệu 2,3 triệu 1,7 triệu
(Nguồn: phịng tài chính -kế hoạch)
Nhƣ vậy, mức lƣơng kinh doanh của nhân viên chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong lợi nhuận mang lại. Tuy nhiên mức lƣơng kinh doanh sẽ tạo nên động lực làm việc cho nhân viên.
Giải pháp 2: Xây dựng lại KPI phù hợp cho từng chức danh, ( Phụ lục 15) xây
dựng KPI cần có sự hỗ trợ thống nhất từ trên xuống và từ dƣới lên. Lãnh đạo đƣa các tiêu chí xuống nhân viên, và nhân viên sẽ đƣa ra đánh giá tiêu chí nào hợp lí, cuối cùng cần có sự thống nhất giữa nhân viên và lãnh đạo về các tiêu chí KPI). Từ đó mức tăng lƣơng của năm nay sẽ dựa trên mức độ hoàn thành KPI của năm trƣớc đó. Và mức thƣởng cuối năm cũng sẽ dựa trên KPI để xác định.
Giải pháp 3: Xây dựng cơ chế duy trì nhân lực cũ song song với chính sách thu hút nhân lực mới hiện có của ngân hàng: tăng lƣơng theo thâm niên., Đây là nguồn để tìm kiếm lớp lãnh đạo kế cận, và là nguồn truyền lại văn hóa tổ chức, kinh nghiệm cho thế hệ đi sau.
Lợi ích của giải pháp:
- Giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo cho nhân viên mới và quản lí cấp trực tiếp. - Tạo đƣợc mối quan hệ với khách hàng khi nhân viên làm việc lâu dài ổn định. - Nâng cao sự an tâm làm việc của nhân viên từ đó chất lƣợng và năng suất công
việc đƣợc cải thiện.
- Những nỗ lực, vất vả và cố gắng của nhân viên sẽ đƣợc đền bù xứng đáng từ đó kích thích động lực cho nhân viên trong công việc.
- Mục tiêu của ngân hàng trở thành ngân hàng số 1 trên thị trƣờng thì đầu tiên nhân sự phải xuất sắc. Để thu hút đƣợc nguồn lực nhân sự xuất sắc ngân hàng cần phải hệ thống lƣơng thƣởng đủ tính kích thích tinh thần làm việc, và đủ để giữ chân bộ phận nhân sự tài giỏi.
Đánh giá thứ tự ƣu tiên của các giải pháp:
Mỗi giải pháp trên đều cần đến nguồn lực tài chính cho việc triển khai ban đầu nhƣ: nâng dải lƣơng làm quỹ lƣơng tăng thêm. Các chƣơng trình hồn thiện hệ thống
đánh giá KPI cũng cần có nhân sự phụ trách, chi phí hội họp, chi phí quản lí đánh giá về việc thay đổi, chi phí đầu tƣ cơng nghệ… Do đó việc áp dụng các giải pháp đề xuất trên cần đƣợc đánh giá về mức độ ƣu tiên của từng giải pháp. Đối tƣợng đánh giá cho mức độ ƣu tiên của các giải pháp là Trƣởng phòng nhân sự, trƣởng phịng tài chính kế hoạch, trƣởng phịng kinh doanh . Tiêu chí để đánh giá mức độ ƣu tiên và trọng số các tiêu chí nhƣ sau:
- Chi phí tài chính cho giải pháp khi áp dụng, ƣu tiên những giải pháp với hao tốn ít chi phí trƣớc. Thang điểm áp dụng từ 1 đến 5, 1 là hao tốn chi phí nhất, 5 là ít hao tốn nhất. Và trọng số cho tiêu chí này là 0.3.
- Tính cấp thiết của giải pháp, vấn đề càng trầm trọng thì càng đƣợc ƣu tiên thực hiện trƣớc. Thang điểm áp dụng từ 1 đến 5, 1 điểm là giải pháp ít trầm trọng nhất và 5 là giải pháp trầm trọng nhất, cần giải quyết nhất. Và trọng số cho tiêu chí này là 0.4.
- Tính thuận lợi trong việc triển khai giải pháp, giải pháp càng dễ triển khai, ít tác động tới hệ thống thì đƣợc ƣu tiên giải quyết trƣớc. Thang điểm áp dụng từ 1 đến 5. 1 là giải pháp ít thuận lợi nhất, 5 là giải pháp thuận lợi nhất. Và trọng số cho tiêu chí này là 0.3.
Điểm số của giải pháp nào cao nhất sẽ đƣợc ƣu tiên thực hiện trƣớc. Điểm số của từng giải pháp đƣợc thực hiện theo công thức:Tổng điểm = Tài chính*0.3+ cấp thiết *0.4 + thuận lợi*0.3.