(Đvt: người, triệu đồng)
Năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lƣợng nhân sự bình quân /
năm 7.908 7.752 7.229 7.235 7.518
% chênh lệch so với năm
trước - -2,0% -6,7% 0,1% 3,9%
Thu nhập của cán bộ nhân viên 1.181.25 4 1.388.23 5 1.385.78 9 1.626.52 2 1.887.17 1
% chênh lệch so với năm
trước - 17,5% -0.2% 17.4% 16,0%
Thu nhập bình quân tháng/
ngƣời 12 15 16 18 21
% chênh lệch so với năm
trước - 25,0% 6,7% 12,5% 16,7%
(Nguồn: từ dữ liệu thống kê của tác giả dựa trên thuyết minh báo cáo kết quả kinh doanh của Techcombank giai đoạn 2011-2015)
Theo số liệu thống kê trên thì thu nhập bình quân của nhân viên ngày một tăng. Tuy nhiên đây chỉ là con số trung bình của tồn hệ thống, chƣa có sự phân chia cụ thể giữa nhóm quản lí và nhóm nhân viên. Mặc dù số lƣợng nhóm quản lí chiếm tỉ trọng ít, tuy nhiên sự chênh lệch mức lƣơng giữa hai nhóm này lại khá lớn.
2,072,755 3,153,766 765,686 659,071 1,081,858 1,584,209 0 5,000,000 10,000,000 15,000,000 20,000,000 25,000,000 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận
Thu nhập sau thuế
2.2. Kết quả nghiên cứu định lƣợng chính thức
Mẫu nghiên cứu đƣợc chọn theo phƣơng pháp thuận tiện. Đối tƣợng điều tra là các nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng Techcombank. Theo Hatcher ( 1994) kích thƣớc mẫu nên lớn 5 lần số biến quan sát. Trong bảng khảo sát có 36 biến quan sát nên tối thiểu cần có mẫu n=180.
Từ kết quả thu đƣợc sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành phát 220 phiếu khảo sát nhân viên Ngân hàng Techcombank (Phụ lục 6) và thu đƣợc số phiếu hợp lệ là 191. nhƣ vậy mẫu thu thập đƣợc là 191.
Sau đó tác giả dùng phần mềm SPSS 16 để tiến hành phân tích kết quả tiếp theo. Thu đƣợc phƣơng trình thỏa mãn:
Trong đó: TM: Sự thỏa mãn LT: Lƣơng thƣởng PL: Phúc lợi DT: Đào tạo CV: Công việc DN: Đồng nghiệp
2.3. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng Techcombank hàng Techcombank
2.3.1. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tố bản chất công việc hàng Techcombank theo yếu tố bản chất cơng việc
2.3.1.1. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tố bản chất công việc
Hiện nay, tại ngân hàng Techcombank, nhân viên làm việc ở vị trí nào thƣờng sẽ cố định làm việc tại vị trí đó, ngân hàng thƣờng ngại tuyển dụng những nhân sự sẵn có đang làm việc ở những vị trí khác cho vị trí tuyển dụng vì họ phải đào tạo hai lần. Một là nhân sự thay thế và đào tạo cho nhân sự sẵn có sang công việc mới, điều này gây tốn thời gian và chi phí thay vì họ chỉ cần tuyển và đào tạo một ngƣời mới cho vị
trí đang khuyết. Mà hiện nay, nhiều nhân viên khi bắt đầu xin việc, họ muốn ứng tuyển một vị trí khác tuy nhiên nhu cầu của chi nhánh khơng có, họ muốn có việc làm buộc phải ứng tuyển vị trí khác. Mặt khác nhiều nhân sự làm lâu năm tại một vị trí cố định sẽ gây nên tâm lí nhàm chán, họ chƣa đƣợc làm qua những vị trí khác từ đó nảy sinh tâm lí “ cơng việc của mình khơng thú vị, cơng việc khác hay hơn” điều đó gây nên sự mất hứng thú ở công việc dẫn đến hiệu quả làm việc có thể bị sút giảm
Bảng 2.10: Các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với bản chất công việc.
Các biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
CV6 Áp lực chỉ tiêu giao khoán
cho người lao động thấp 191 3.59 1.096
CV 1 Công việc cho phép tôi sử
dụng tốt các năng lực cá nhân 191 3.49 1.165 CV 3 Cơng việc của tơi có nhiều
thách thức 191 3.60 1.161
CV 5 Công việc giúp tôi học hỏi
được nhiều điều. 191 3.50 1.160
CV 2 Công việc của tôi rất thú vị 191 3.78 1.149
CV Bản chất công việc 191 3.5895 0.9588
(Nguồn: từ dữ liệu thống kê của tác giả )
Nhƣ vậy, giao cho nhân viên làm công việc mà họ ƣa thích và có năng lực phù hợp là yếu tố quan trọng hàng đầu để nâng cao mức độ thỏa mãn với công việc của nhân viên.
Ở tiêu chí “áp lực chỉ tiêu giao khốn cho ngƣời lao động thấp “ trong bảng 2.10 thực sự là một vấn đề khó trong việc nâng cao mức độ thỏa mãn của ngƣời lao động trong cơng việc vì nó là sự đối lập về lợi ích của ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động. Nếu công việc áp lực cao tuy nhiên đƣợc trả lƣơng tƣơng xứng thì mức độ thỏa mãn khơng thay đổi. Nếu công việc áp lực cao nhƣng hệ thống lƣơng thƣởng không tƣơng xứng sẽ dễ gây bất mãn cho nhân viên. Áp lực trong hệ thống ngân hàng thƣờng xuất phát từ các chỉ tiêu về doanh số: doanh số cho vay, doanh số huy động, tỉ lệ nợ quá hạn…. và các chỉ tiêu phụ khác. Và mức chỉ tiêu thƣờng đƣợc các nhà quản trị đƣa ra với mức khó đạt đƣợc. Năm sau cao hơn năm trƣớc gần gấp đôi tăng 70-
80%. Điều đó buộc nhân viên phải làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn, năng động hơn, và với thị trƣờng ngân hàng cạnh tranh khốc liệt giành giật từng khách hàng thì việc tăng thị phần, tăng doanh số thực sự áp lực.
Một vấn đề khác là trong tổ chức thƣờng có các vị trí đƣợc cho là “ thơm” đƣợc hƣởng nhiều quyền hạn và lợi ích hơn những vị trí khác, điển hình nhƣ nhân viên làm bên bộ phận tín dụng. Mặc dù đây là nguồn lực trực tiếp tạo nên lợi nhuận cho ngân hàng tuy nhiên bên cạnh đó thì bộ phận hỗ trợ cũng là bộ phận đắc lực làm những công việc khác nhƣng lƣơng thƣởng và quyền lợi của họ ln đi sau. Điều đó gây bất mãn tại bộ phận hỗ trợ. Do đặc thù công việc khác nhau, tuy nhiên bộ phận hỗ trợ lại đƣợc hƣởng một chế độ phúc lợi và những quyền lợi ít hơn.
Bảng 2.11 Kết quả phỏng vấn thêm về yếu tố bản chất công việc
STT
Ý kiến Đánh giá
1 2 3 4 5
1 Công việc mang đặc thù lặp đi lặp lại nên gây ra sự nhàm chán ?
1/20 2/20 3/20 9/20 5/20
2 Công việc của phù hợp với sở thích của anh chị ?
3/20 6/20 5/20 6/20
3 Vị trí của anh chị trong ngân hàng có quan trọng?
2/20 3/20 12/20 2/20 1/20
4 Chỉ tiêu công việc giao
cho anh chị cao ? 2/20 10/20 8/20
(Nguồn: từ dữ liệu thống kê của tác giả )
Tác giả gửi bảng đánh giá trên tới 20
nhân viên tại 4 chi nhánh : Bình Phƣớc, Tây Ninh, Bình Dƣơng và chi nhánh Sài Gòn.( xem thêm phụ lục 10A) Kết quả nhƣ sau:
- Nhân viên cho rằng công việc nhàm chán ở bộ phận dịch vụ khách hàng.
- Bộ phận kinh doanh đƣợc ƣu ái hơn so với nhân viên làm việc tại bộ phận dịch vụ khách hàng.
sở thích của họ
- 15/20 nhân viên khơng đánh giá, khơng cho rằng vị trí của mình là quan trọng với ngân hàng.
- Chỉ tiêu giao cho nhân viên rất cao. Nhiều chi nhánh không thể đạt đƣợc 100% chỉ tiêu trong năm trƣớc.
2.3.1.2. So sánh mức độ thỏa mãn với bản chất công việc tại Techcombank và Việtcombank
Tác giả đã khảo sát tại ngân hàng Vietcombank để đƣa ra những con số so sánh nhƣ bảng bên dƣới. ( Xem thêm phụ lục 9). β của Vietcombank là 0.167, nhỏ hơn so với Techcombank ( β =0.209) điều này chứng tỏ yếu tố bản chất công việc tác động tới mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Techcombank mạnh hơn tại Vietcombank.
Bảng 2.12: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với bản chất công việc tại Techcombank và Vietcombank
Biến quan sát Techcombank Vietcombank Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn CV6 Áp lực chỉ tiêu giao khoán cho người lao động thấp
191 3.59 1.096 120 3.93 .881
CV 1 Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân
191 3.49 1.165 120 3.40 1.246
CV 3 Công việc của tơi có
nhiều thách thức 191 3.60 1.161 120 3.57 1.193
CV 5 Công việc giúp tôi học
hỏi được nhiều điều. 191 3.50 1.160 120 3.51 1.209
CV 2 Công việc của tôi rất
thú vị 191 3.78 1.149 12 0 3.75 1.190
CV Bản chất công việc 191 3.5895 0.9588 130 3.432 1.1438
(Nguồn: từ dữ liệu thống kê của tác giả )
Theo nhƣ bảng 2.13 chúng ta thấy mức độ thỏa mãn về yếu tố bản chất công việc tại Techcombank cao hơn Vietcombank tuy nhiên khơng đáng kể. Có thể thấy nhân
viên Techcombank và Vietcombank cùng thỏa mãn về cơng việc của mình ở các tiêu thức “ cơng việc của tơi có nhiều thách thức, cơng việc của tôi thú vị, công việc của tôi
giúp tôi học hỏi được nhiều điều,..” Tuy nhiên tại tiêu thức “áp lực giao khốn cho ngƣời lao động thấp thì nhân viên Techcombank cao hơn (3.93>3.59)
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của nhân viên về tiêu thức “áp lực giao khoán cho ngƣời lao động”
STT Ý kiến Đánh giá
1 2 3 4 5
1 Chỉ tiêu kinh doanh của anh chị cao. 2/20 4/20 4/20 10/20 2 Anh chị có hài lịng về chỉ tiêu của
mình? 9/20 6/20 3/20 2/20
3 Năm nay anh chị sẽ đạt đƣợc chỉ
tiêu của mình? 5/20 6/20 5120 2/20 2/20
4 Thị trƣờng khó khăn khiến anh chị
khó đạt đƣợc kết quả đề ra? 5/20 8/20 7/20
5 Quy định của ngân hàng quá chặt chẽ, ràng buộc làm cho anh chị khó tìm kiếm khách hàng để hồn thành chỉ tiêu đề ra?
2/20 3/20 15/20
6 Anh chị thƣờng xuyên phải làm
ngoài giờ? 3/20 7/20 10/20
(Nguồn: từ dữ liệu thống kê của tác giả )
Tác giả tiến hành phân tích thêm về tiêu thức “áp lực giao khoán cho ngƣời lao động ( xem thêm phụ lục 10B)
- Đa số nhân viên cho rằng chỉ tiêu kinh doanh là quá cao.
- Thị trƣờng cạnh tranh mạnh mẽ, cơ chế của ngân hàng về sản phẩm quá chặt chẽ, ràng buộc là nguyên nhân khiến nhân viên không thể đạt đƣợc chỉ tiêu đặt ra.
- Chỉ tiêu năm sau cao hơn năm trƣớc nhiều, tăng từ 80%-100%.
Bảng 2.14 Chỉ tiêu và kết quả thực hiện về một số tiêu chí của Techcombank CN Bình Phƣớc giai đoạn 2012-2016
Năm 2012 2013 2014 2015 2016 Dƣ nợ KHCN Chỉ tiêu 30 40 60 70 110 Thực hiện 25 38 50 78 Dƣ nợ KHDN Chỉ tiêu 140 190 240 280 500 Thực hiện 150 180 200 300 Huy động Chỉ tiêu 110 150 170 210 300 Thực hiện 100 110 120 150 Phí Chỉ tiêu 0,3 0.4 0,6 0,9 1,6 Thực hiện 0.25 0.4 0.554 0.8
(Nguồn: từ dữ liệu thống kê của tác giả )
2.3.1.3. Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng Techcombank theo yếu tố bản chất công việc
Ƣu điểm:
- Mức độ hài lịng về cơng việc cũng tƣơng đối cao ở một số bộ phận.
- Hiện nay, Techcombank bắt đầu thực hiện truyền thông cho các nhân viên ở những bộ phận cùng biết về công việc của nhau để bản thân nhân viên có thể đánh giá mình phù hợp và thích thú với vị trí nào.
- Phần lớn nhân viên đƣợc tuyển dụng đúng chuyên ngành đào tạo, đa số đều tuyển dụng từ các khối ngành kinh tế của các trƣờng đại học lớn.
Nhƣợc điểm: (tác giả trình bày cụ thể ở phụ lục 10A)
- Mức độ hài lịng về cơng việc cịn chƣa đồng đều, độ lệch chuẩn lớn hơn 1 ở tất cả các tiêu thức. Thể hiện có một số bộ phận hài lòng và một số lƣợng nhân viên chƣa hài lịng.
- Cơng việc mang đặc thù lặp đi lặp lại nên gây ra sự nhàm chán.
- Nhân viên chƣa ý thức đƣợc mức độ quan trọng của bản thân cũng nhƣ vị trí cơng việc của mình trong tổ chức. Tất cả là một mắt xích trong chuỗi tạo nên lợi nhuận cho ngân hàng. Mắt xích nào cũng quan trọng vì nếu thiếu đi hệ thống không thể vận hành một cách trơn tru, thuận lợi.
- Ngân hàng chƣa thực sự quan tâm về sở thích cũng nhƣ sự phù hợp của từng nhân viên ở từng vị trí.
- Áp lực cho ngƣời lao động cao, chỉ tiêu năm sau cao gấp đôi năm trƣớc. Nhân viên phải làm việc ngoài giờ nhiều cho đến khi hết việc.
Nguyên nhân:
- Ngân hàng tối ƣu hóa lợi nhuận, việc quan tâm tới nhu cầu của từng nhân viên còn hạn chế, do nguồn nhân lực ở ngành này tƣơng đối thừa trên thị trƣờng. Họ sẵn sàng thay mới nếu nhân viên rời khỏi vị trí của mình. Việc này thể hiện ở số lƣợng nhân viên mới hàng năm đƣợc tuyển dụng và đào tạo gần 1000 ngƣời. Tuy nhiên tổng số lƣợng nhân viên trung bình trong năm lại khơng có sự thay đổi, điều đó có nghĩa số lƣợng nhân viên nhảy việc lớn. Cũng chính ngun nhân tối ƣu hóa lợi nhuận nên áp lực chỉ tiêu cho ngƣời lao động tại Techcombank tƣơng đối lớn, lớn hơn so với các ngân hàng khác.
- Cơ chế quản lí năng suất lao động bằng chỉ tiêu đi ngƣợc tác dụng do chỉ tiêu quá cao không tạo đƣợc động lực, hứng thú làm việc.
- Tƣ duy của nhà quản trị luôn ƣu ái lực lƣợng trực tiếp bán hàng, mọi quyền lợi đều ƣu tiên cho lực lƣợng này. Từ đó gây nên sự so sánh, khơng hài lịng giữa các vị trí. Điều này cho thấy ngân hàng chƣa có một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phù hợp theo từng vị trí làm việc.
2.3.2. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tố lãnh đạo
2.3.2.1. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tố lãnh đạo
Lãnh đạo trong tổ chức là ngọn đuốc soi sáng, dẫn đƣờng cho mọi thành viên đi đên mục tiêu chung của tổ chức. Phong cách, phẩm chất , uy tín của lãnh đạo là yếu tố quan trọng quyết định mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố này. Với đặc trƣng của một doanh nghiệp tƣ nhân thì lãnh đạo trong tổ chức càng cần phải sát cánh, là bạn, là thầy hỗ trợ nhân viên trong công việc.
Bảng 2.15: Các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo
Biến quan sát Số mẫu Trung bình
Độ lệch chuẩn
LD 6 Cấp trên tế nhị khi phê bình tơi 191 3.40 1.318
LD 7 Cấp trên ghi nhận những đóng góp
của tơi. 191 3.48 1.268
LD 8 Cấp trên đánh giá đúng năng lực
của tôi. 191 3.39 1.280
LD 3 Nhân viên đƣợc đối xử công bằng,
không phân biệt 191 3.59 1.257
LD 5 Cấp trên có thể hỗ trợ tôi trong
công việc khi cần thiết 191 3.27 1.297
LD 4 Cấp trên lắng nghe ý kiến trong
công việc 191 3.58 1.175
LD 1 Nhân viên đƣợc tôn trọng và tin cậy
trong công việc 191 3.13 1.328
LD Lãnh đạo 191 3.4054 0.9796
(Nguồn: từ dữ liệu thống kê của tác giả )
Tại Techcombank theo cơ chế phân quyền tập trung, tuy nhiên nghiên cứu chỉ giới hạn ở nhân viên và lãnh đạo trực tiếp tại chi nhánh ngân hàng giao dịch, do vậy tác giả sẽ trình bày các vấn đề liên quan đến mối quan hệ của cấp quản lí tại các chi nhánh giao dịch. Tổng số nhân viên tại các ngân hàng giao dịch trên toàn hệ thống khoảng 4300 ngƣời. Trong đó quản lí chiếm 32.5% khoảng hơn 1300 ngƣời bao gồm cấp trung và cấp thấp ( giám đốc, trƣởng phịng, trƣởng nhóm)
Sau khi phỏng vấn thêm về yếu tố lãnh đạo tác động nhƣ thế nào đến sự thỏa mãn của nhân viên. Tác giả phỏng vấn 5 nhân viên tại Techcombank : Bình Phƣớc, Tây Ninh, Bình Dƣơng đƣợc tổng hợp nhƣ sau ( xem thêm phụ lục 11A):
Một số nhân viên cho rằng họ hồn tồn khơng thoải mái trƣớc sự quản lí của cấp trên, tạo cho họ tâm lí khơng thoải mái trong cơng việc, gây tâm lí bất mãn, bất