ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 2014/2013 2015/2014 ±Δ % ±Δ % Tổng doanh thu 806.750 1.265.373 1.114.810 458.623 56,85 -150.563 -11,90
Lợi nhuận sau thuế 113.894 236.854 199.579 122.960 107 -37.275 -15,74
Tổng tài sản 1.645.466 1.826.888 1.446.956 181.422 11,03 -379.932 -20,80
Vốn chủ sỡ hữu 835.385 994.385 1.070.387 159.000 19,03 76.002 7,64
ROA 6,92% 12,96% 13,79% 6,04% 87,28 0,83% 6,40
ROE 13.63% 23.82% 18,65% 10,19% 74,76 -5,17% 21,70
Bảng 2.7: Doanh thu một số sản phẩm chính của Khải Tồn và Điện Quang
ĐVT: triệu đồng
Doanh thu sản phẩm
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Khải Toàn Điện Quang Khải Toàn Điện Quang Khải Toàn Điện Quang Đèn Compact 65.123 223.276 68.875 330.720 75.843 318.115 Đèn huỳnh quang 38.784 169.751 51.361 270.125 42.436 238.123 Đèn led 30.741 90.749 32.421 167.395 35.921 115.482 Máng đèn 35.713 120.365 50.145 185.785 59.196 144.542 Chóa đèn 46.411 81.985 55.943 155.462 61.749 161.932 Ổ cắm, phích cắm 23.756 69.736 27.468 93.367 28.143 90.176
Nguồn: Phịng kinh doanh của Khải Tồn và Điện Quang
2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại CTCP Khải Tồn theo yếu tố công nhận, khen thƣởng
Tại KTG, công nhận- khen thƣởng là yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến động lực làm việc (β = 0.287). Thế nhƣng, mức đồng ý của NVVP tại KTG chỉ đạt trung bình 2.46/5, cịn khá thấp. Số điểm của từng chỉ tiêu tƣơng đối đồng đều nhau.
Bảng 2.8: Kết quả đo lƣờng về yếu tố công nhận- khen thƣởng
Biến quan sát KHẢI TOÀN ĐIỆN QUANG
Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
KT1 Phƣơng pháp đánh giá kết quả làm
việc hợp lý và thuyết phục tôi.
243 2.34 0.631 108 3.64 0.932
KT2 Mọi ngƣời công nhận kết quả làm
việc của tôi.
243 2.42 0.647 108 3.48 0.891
KT3 Phần thƣởng rất hấp dẫn với tôi. 243 2.45 0.681 108 3.38 0.862
KT4 Chính sách khen thƣởng của cơng
ty rõ ràng và minh bạch.
243 2.63 0.632 108 3.44 0.800
KT Công nhận và khen thƣởng 243 2.46 0.648 108 3.49 0.871
β = 0.287 β = 0.142
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Theo kết quả bảng 2.8, phƣơng pháp đánh giá công việc tại KTG chƣa hợp lý và thuyết phục nhân viên (2.34/5). Hiện nay, tại KTG, đánh giá công việc đƣợc thực hiện hằng tháng và cuối mỗi năm.
Hằng tháng, nhân viên sẽ tự đánh giá kết quả công việc dựa theo bảng mô tả cơng việc đầu tháng, sau đó trƣởng phịng sẽ đánh giá lại và nếu trên 90% đạt
ở các chỉ tiêu sẽ xem nhƣ đạt u cầu. Tuy nhiên vì dựa vào định tính nên kết quả chƣa khách quan. Các tiêu chí nhƣ thế nào là đạt, là chƣa đạt chƣa cụ thể dẫn đến nhân viên cảm thấy cơng sức của mình khơng đƣợc cơng nhận một cách chính xác.
Đối với kết quả cả năm, trƣởng phòng đánh giá sau đó ban kiểm sốt xem lại một lần nữa theo thang điểm 100, nếu trên 80 là giỏi, 70 là khá, 50 là trung bình. Cịn loại xuất sắc là chọn từ những ngƣời đạt trên 95 điểm, ban kiểm soát đánh giá lại một lần nữa, thƣờng chỉ khoảng 10 nhân viên đạt đƣợc danh hiệu này.
Về chính sách khen thƣởng, phần thƣởng cho nhân viên đƣợc trao sau mỗi dịp tổng kết cuối năm. Tuy nhiên, chỉ nhân viên xuất sắc đƣợc trao thƣởng công khai vào buổi tiệc tổng kết cuối năm, điều này dẫn đến đa số nhân viên dù đã đƣợc loại giỏi sẽ cảm thấy bản thân không đƣợc công nhận xứng đáng. Ở KTG, phần thƣởng không trao theo quà vật chất mà trao hiện kim và bằng khen, cụ thể nhƣ sau: nhân viên xuất sắc đƣợc thƣởng 3 tháng lƣơng; giỏi 1,5 tháng; khá 1 tháng; trung bình 0.5 tháng. Đối với nhân viên, phần thƣởng chƣa đƣợc hấp dẫn. Bên cạnh đó, chính sách khen thƣởng không đƣợc phổ biến rộng rãi cho nhân viên nên nhân viên cảm thấy chƣa rõ ràng và minh bạch. Theo bảng 2.10, ta thấy số nhân viên đạt xuất sắc và giỏi có xu hƣớng giảm dần trong giai đoạn 2013-2015 và tỷ trọng nhân viên đạt loại khá luôn chiếm nhiều nhất. Điều cần lƣu ý, ở năm 2015, dù số nhân viên loại trung bình đã giảm hẳn từ 29.1% (2014) xuống 13.3% (2015) nhƣng tỷ lệ nhân viên xuất sắc và giỏi lại giảm đi. Có thể phần thƣởng không tạo đƣợc ĐLLV cho nhân viên nên họ chỉ cố gắng dừng lại ở mức độ hồn thành cơng việc.
Bảng 2.9: Chính sách khen thƣởng hiện tại của KTG
Xếp loại nhân viên Xuất sắc Giỏi Khá Trung Bình
Điều kiện điểm đánh giá cuối năm (thang điểm 100)
>= 95 >=80 & <95 >=70 & <80 >=50 & <70
Phần thƣởng 3 tháng lƣơng 1.5 tháng lƣơng 1 tháng lƣơng 0.5 tháng lƣơng
Bảng 2.10: Tình hình xếp loại nhân viên tại KTG giai đoạn 2013-2015
Xếp loại nhân viên Xuất sắc Giỏi Khá Trung Bình
Năm 2013 7.5% 38.9% 41.3% 12.3%
Năm 2014 8.1% 29.2% 33.6% 29.1%
Năm 2015 5.8% 25.5% 55.4% 13.3%
Nguồn: Phòng nhân sự KTG
So sánh với Điện Quang theo yếu tố công nhận-khen thƣởng:
β tại KTG là 0.287 lớn hơn β tại Điện Quang là 0.142 chứng tỏ yếu tố công nhận- khen thƣởng ảnh hƣởng đến ĐLLV của nhân viên tại KTG mạnh hơn Điện Quang. Tuy nhiên, mức độ đồng ý của nhân viên Điện Quang trung bình là 3.49 cao hơn hẳn KTG chỉ đạt 2.46. Chứng tỏ, đối thủ đã làm tốt hơn KTG ở chính sách công nhận – khen thƣởng. Phƣơng pháp đánh giá công việc tại Điện Quang sử dụng các chỉ số KPI vừa cụ thể vừa hiệu quả. Bên cạnh đó, phần thƣởng cho nhân viên ở Điện Quang khá hấp dẫn, ngồi hiện kim, nhân viên cịn đƣợc những chuyến du lịch cho cả ngƣời thân. Điều này là một động lực to lớn để nhân viên phấn đấu đạt đƣợc. KTG cần học hỏi Điện Quang để hiệu quả hóa chính sách khen thƣởng nhân viên.
Để tìm hiểu sâu về chính sách cơng nhận- khen thƣởng tại KTG, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia (Phụ lục 7), sau đó gửi bảng đánh giá đến 20 nhân viên với thang điểm từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của nhân viên KTG về công nhận – khen thƣởng
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
1 2 3 4 5
1. Bảng chỉ tiêu đánh giá công việc cụ thể. 2/20 8/20 7/20 3/20
2. Các chỉ tiêu cơng ty địi hỏi vừa sức nhân viên. 10/20 4/20 6/20
3. Phƣơng pháp đánh giá công việc khách quan, công bằng. 3/20 5/20 5/20 5/20 3/20
4. Phần thƣởng đƣợc trao kịp thời và đúng lúc. 2/20 8/20 5/20 5/20
5. Phần thƣởng đa dạng về hình thức. 2/20 9/20 9/20
6. Chính sách khen thƣởng phổ biến rộng rãi cho nhân viên. 3/20 7/20 6/20 2/20 2/20
Qua bảng 2.11, ta xác định đƣợc những nguyên nhân khiến yếu tố công nhận – khen thƣởng chƣa hiệu quả trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại CTCP Khải Toàn. Hơn 50% nhân viên tham gia khảo sát đều đánh giá thấp các tiêu thức đƣa ra. Nhân viên cho rằng các chỉ tiêu đánh giá công việc chƣa cụ thể và chƣa vừa sức. Phƣơng pháp đánh giá công việc không khách quan và công bằng (13/20 ý kiến). Nhân viên cịn nhận xét phần thƣởng khơng đƣợc trao kịp thời và đúng lúc để động viên họ (15/20 ý kiến). Ở tiêu thức “Phần thƣởng đa dạng về hình thức” đến 20/20 nhân viên đều khơng đồng ý vì cơng ty chỉ trao thƣởng hiện kim cho nhân viên nên không đủ sự hấp dẫn với họ. Nhiều nhân viên thậm chí khơng đƣợc phổ biến về chính sách khen thƣởng của cơng ty (16/20 ý kiến).
Ƣu điểm
Việc đánh giá hằng tháng tạo động lực ngắn hạn giúp nhân viên cố gắng hồn thành cơng việc.
Việc đánh giá hằng năm có đến ba bên lần lƣợt trƣởng phịng, bộ phận nhân sự và ban kiểm sốt tham gia đánh giá sẽ cho kết quả khách quan.
Phần thƣởng đƣợc trao trực tiếp tại buổi tiệc hằng năm và bằng khen đƣợc làm chu đáo khiến những nhân viên xuất sắc hài lòng.
Nhƣợc điểm
Phƣơng pháp đánh giá cịn mang tính chất định tính khá nhiều khiến kết quả khơng đƣợc khách quan nhất.
Việc đánh giá đƣợc thực hiện khá lâu, nhiều lần và khơng có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bên khiến tổn hao nguồn lực.
Kết quả xếp loại nhân viên giỏi và xuất sắc chỉ đƣợc gửi mail chung cho tất cả nhân viên và trao trực tiếp trong buổi tiệc cơng ty. Ngồi ra khơng cịn hình thức tuyên dƣơng nào khác nên không phải ai cũng biết những nhân viên đó đóng góp gì cho cơng ty khiến cho giảm đi sự công nhận của mọi ngƣời cho nhân viên xuất sắc đó.
Chính sách khen thƣởng của KTG chƣa đa dạng và hấp dẫn nhân viên. Ngoài ra, việc khen thƣởng chỉ dựa theo kết quả công việc cho cả năm mà khơng có những động viên cho thành tích xuất sắc ở một dự án hay một thời điểm nào đó, vơ tình khơng kịp thời ni dƣỡng động lực làm việc cho nhân viên.
Nguyên nhân
Phƣơng pháp đánh giá kết quả làm việc chƣa phù hợp cùng với các chỉ tiêu đo lƣờng thiếu cụ thể dẫn đến nhân viên cảm thấy không đƣợc công nhận xứng đáng trong công việc.
Phần thƣởng chỉ đƣợc trao duy nhất vào dịp cuối năm nên không mang tính động viên liên tục cho nhân viên khi họ đạt đƣợc thành tích nổi bật trong kết quả làm việc hằng quý hay có những ý tƣởng sáng tạo.
Sự chuẩn bị phần thƣởng không chu đáo, chỉ trao hiện kim mà khơng có q tặng nào khác khiến nhân viên cảm thấy không hấp dẫn.
Công ty không thƣờng xuyên nhắc nhở về sự hấp dẫn của chính sách khen thƣởng cũng nhƣ thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên. Nhiều nhân viên khơng cố gắng vì họ khơng biết đƣợc sự nỗ lực của họ sẽ đem lại thành quả gì và họ cảm thấy khơng đƣợc mọi ngƣời cơng nhận vì những thành tích họ đạt đƣợc khơng có nhiều ngƣời biết đến.
2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại CTCP Khải Tồn theo yếu tố đào tạo - thăng tiến
Theo kết quả hồi quy, đào tạo- thăng tiến là yếu tố quan trọng thứ hai tác động đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng tại CTCP Khải Tồn (β=0.204). Tuy nhiên, mức độ đồng ý cho yếu tố này khá thấp (2.38/5). Bên cạnh đó, độ lệch chuẩn cũng thấp. Chứng tỏ, hầu hết nhân viên KTG đều chƣa hài lòng, họ còn mong đợi nhiều hơn nữa ở chính sách đào tạo - thăng tiến.
Bảng 2.12: Kết quả đo lƣờng yếu tố đào tạo – thăng tiến
Biến quan sát
KHẢI TOÀN ĐIỆN QUANG
Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
DT1 Tơi đƣợc đào tạo chuyên môn. 243 2.58 0.672 108 3.11 0.688
DT2 Tơi có thể tự đề xuất về khóa học đào
tạo có ích cho công việc. 243 2.23 0.605 108 2.64 0.716
DT3 Công ty tạo điều kiện cho tôi sử dụng
các kiến thức đã đƣợc đào tạo. 243 2.28 0.628 108 2.44 0.631
DT4 Tơi có nhiều cơ hội thăng tiến. 243 2.32 0.707 108 2.72 0.771
DT5 Chính sách thăng tiến của cơng ty rõ
ràng và công bằng. 243 2.49 0.689 108 2.65 0.688
DT Đào tạo và thăng tiến 243 2.38 0.660 108 2.71 0.699
β =0.204 β =0.158
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Về chính sách đào tạo: Ngay từ khi đƣợc tuyển dụng, KTG đã tiến hành đào
tạo cho nhân viên để nắm bắt cơng việc từ quy trình thủ tục cho đến kiến thức chuyên môn. Vào các dịp đặc biệt, công ty thƣờng tổ chức hội thảo mời một số chuyên gia về học thuật đến dạy và chia sẻ. Về đào tạo chuyên môn, KTG tập trung đào tạo cho đội ngũ kinh doanh và marketing là nhiều nhất. Ngoài ra, bản thân nhân viên muốn nâng cao trình độ có thể tự làm bảng đề xuất, trƣởng phòng phê duyệt sẽ chuyển xuống bộ phận nhân sự xem xét lần nữa, sau đó làm bản cam kết. Tuy nhiên, khoảng thời gian cho quy trình này khá lâu và phức tạp cũng nhƣ khơng đƣợc phổ biến rộng rãi nên ít nhân viên sử dụng đến lợi ích này. Nhân viên nhận xét chƣơng trình đào tạo chƣa hấp dẫn và công ty chƣa chú trọng nhiều đến đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cụ thể.
Bảng 2.13: Tình hình đào tạo nhân viên văn phịng tại KTG trong 2013-2015
Các tiêu thức về tình hình đào tạo Năm
2013
Năm 2014
Năm 2015
Tổng số khóa đào tạo chun mơn cho tất cả phịng ban 8 12 12
Tổng số khóa đào tạo kỹ năng mềm cho tất cả phòng ban 3 2 2
Tỷ lệ trung bình số nhân viên tham gia đào tạo thực tế so với danh sách ban đầu trong mỗi lần đào tạo.
85.7% 68.9% 75.1%
Số khóa học nhân viên tự đề xuất đƣợc thực hiện 5 3 5
Về chính sách thăng tiến: KTG chƣa có chính sách rõ ràng nào để truyền
thông đến nhân viên. Đa phần do cấp trên trực tiếp đề xuất những nhân viên xuất sắc và giỏi cho những vị trí quản lý để bộ phận nhân sự xem xét. Khi đƣợc chọn, những nhân viên này sẽ đƣợc ƣu tiên phỏng vấn và kiểm tra năng lực xem có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay khơng. Tuy nhiên, một thực tế là hơn 50% cấp quản lý của KTG là tuyển dụng từ bên ngồi, chứ khơng phải từ nhân viên đƣợc thăng tiến lên. Theo bảng 2.14, số nhân viên đƣợc thăng tiến tại cơng ty rất ít so với tổng số nhân viên văn phòng hơn 300 ngƣời của KTG. Chính vì vậy, ở tiêu thức “Tơi có nhiều cơ hội thăng tiến tại cơng ty” chỉ đạt trung bình 2.32/5. Có thể nói đây là điểm cần thay đổi tại KTG.
Bảng 2.14: Tình hình thăng tiến của nhân viên tại KTG trong 2013-2015
Số lƣợng nhân viên đƣợc thăng tiến Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nâng cấp từ nhân viên thành chuyên viên 30 32 26
Nâng cấp từ chuyên viên thành trƣởng nhóm 8 10 11
Nâng cấp từ trƣởng nhóm thành phó phịng 3 1 2
Nâng cấp từ trƣởng phòng thành BGĐ 1 0 0
Nguồn: Phòng nhân sự KTG
So sánh với Điện Quang về yếu tố đào tạo – thăng tiến
Điểm trung bình về yếu tố đào tạo và thăng tiến của KTG là 2.38 nhỏ hơn của Điện Quang là 2.71. Mặc khác, β của KTG 0.204 lớn hơn β của Điện Quang 0.158 chứng tỏ yếu tố đào tạo-thăng tiến ảnh hƣởng đến ĐLLV tại KTG mạnh hơn Điện Quang. Ở Điện Quang, nhân viên đƣợc tạo cơ hội tốt nhất để tham gia đào tạo cả về chuyên môn và kỹ năng mềm. Họ còn tổ chức những lớp ngoại ngữ cho nhân viên. Đa phần khi cần tuyển vị trí quản lý, Điện Quang ln ƣu tiên nguồn nhân lực nội bộ khiến nhân viên luôn nỗ lực để đƣợc thăng tiến. KTG nên học hỏi Điện Quang ở vấn đề này.
Để tìm hiểu thêm sâu về chính sách đào tạo – thăng tiến tại KTG, tác giả đã tiến hành phỏng vấn chuyên gia (Phụ lục 8), sau đó gửi bảng đánh giá đến 20 nhân viên với thang điểm từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).
Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của nhân viên KTG về đào tạo – thăng tiến
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
1 2 3 4 5
1. Chƣơng trình đào tạo rất hấp dẫn, bổ ích. 2/20 8/20 7/20 3/20
2. Thời gian đào tạo thuận tiện cho nhân viên. 6/20 10/20 4/20
3. Công ty vạch ra cho nhân viên con đƣờng thăng tiến 7/20 12/20 1/20
4. KTG ƣu tiên tuyển dụng vị trí quản lý từ nguồn nội bộ. 8/20 7/20 5/20
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Qua bảng 2.15, ta xác định đƣợc những vấn về ở chính sách đào tạo- thăng tiến chƣa hiệu quả trong việc tạo ĐLLV cho nhân viên tại KTG. Hầu hết nhân viên tham gia khảo sát đều đánh giá thấp các tiêu thức đƣa ra. Nhân viên mong muốn chƣơng trình đào tạo hấp dẫn hơn và cơng ty tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên tham gia. Bên cạnh đó, nhân viên cần đƣợc định hƣớng phát triển để biết đƣợc bản