Xếp loại nhân viên Xuất sắc Giỏi Khá Trung Bình
Năm 2013 7.5% 38.9% 41.3% 12.3%
Năm 2014 8.1% 29.2% 33.6% 29.1%
Năm 2015 5.8% 25.5% 55.4% 13.3%
Nguồn: Phòng nhân sự KTG
So sánh với Điện Quang theo yếu tố công nhận-khen thƣởng:
β tại KTG là 0.287 lớn hơn β tại Điện Quang là 0.142 chứng tỏ yếu tố công nhận- khen thƣởng ảnh hƣởng đến ĐLLV của nhân viên tại KTG mạnh hơn Điện Quang. Tuy nhiên, mức độ đồng ý của nhân viên Điện Quang trung bình là 3.49 cao hơn hẳn KTG chỉ đạt 2.46. Chứng tỏ, đối thủ đã làm tốt hơn KTG ở chính sách công nhận – khen thƣởng. Phƣơng pháp đánh giá công việc tại Điện Quang sử dụng các chỉ số KPI vừa cụ thể vừa hiệu quả. Bên cạnh đó, phần thƣởng cho nhân viên ở Điện Quang khá hấp dẫn, ngồi hiện kim, nhân viên cịn đƣợc những chuyến du lịch cho cả ngƣời thân. Điều này là một động lực to lớn để nhân viên phấn đấu đạt đƣợc. KTG cần học hỏi Điện Quang để hiệu quả hóa chính sách khen thƣởng nhân viên.
Để tìm hiểu sâu về chính sách cơng nhận- khen thƣởng tại KTG, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia (Phụ lục 7), sau đó gửi bảng đánh giá đến 20 nhân viên với thang điểm từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của nhân viên KTG về công nhận – khen thƣởng
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
1 2 3 4 5
1. Bảng chỉ tiêu đánh giá công việc cụ thể. 2/20 8/20 7/20 3/20
2. Các chỉ tiêu cơng ty địi hỏi vừa sức nhân viên. 10/20 4/20 6/20
3. Phƣơng pháp đánh giá công việc khách quan, công bằng. 3/20 5/20 5/20 5/20 3/20
4. Phần thƣởng đƣợc trao kịp thời và đúng lúc. 2/20 8/20 5/20 5/20
5. Phần thƣởng đa dạng về hình thức. 2/20 9/20 9/20
6. Chính sách khen thƣởng phổ biến rộng rãi cho nhân viên. 3/20 7/20 6/20 2/20 2/20
Qua bảng 2.11, ta xác định đƣợc những nguyên nhân khiến yếu tố công nhận – khen thƣởng chƣa hiệu quả trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại CTCP Khải Toàn. Hơn 50% nhân viên tham gia khảo sát đều đánh giá thấp các tiêu thức đƣa ra. Nhân viên cho rằng các chỉ tiêu đánh giá công việc chƣa cụ thể và chƣa vừa sức. Phƣơng pháp đánh giá công việc không khách quan và công bằng (13/20 ý kiến). Nhân viên cịn nhận xét phần thƣởng khơng đƣợc trao kịp thời và đúng lúc để động viên họ (15/20 ý kiến). Ở tiêu thức “Phần thƣởng đa dạng về hình thức” đến 20/20 nhân viên đều khơng đồng ý vì cơng ty chỉ trao thƣởng hiện kim cho nhân viên nên không đủ sự hấp dẫn với họ. Nhiều nhân viên thậm chí khơng đƣợc phổ biến về chính sách khen thƣởng của cơng ty (16/20 ý kiến).
Ƣu điểm
Việc đánh giá hằng tháng tạo động lực ngắn hạn giúp nhân viên cố gắng hồn thành cơng việc.
Việc đánh giá hằng năm có đến ba bên lần lƣợt trƣởng phịng, bộ phận nhân sự và ban kiểm sốt tham gia đánh giá sẽ cho kết quả khách quan.
Phần thƣởng đƣợc trao trực tiếp tại buổi tiệc hằng năm và bằng khen đƣợc làm chu đáo khiến những nhân viên xuất sắc hài lòng.
Nhƣợc điểm
Phƣơng pháp đánh giá cịn mang tính chất định tính khá nhiều khiến kết quả khơng đƣợc khách quan nhất.
Việc đánh giá đƣợc thực hiện khá lâu, nhiều lần và khơng có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bên khiến tổn hao nguồn lực.
Kết quả xếp loại nhân viên giỏi và xuất sắc chỉ đƣợc gửi mail chung cho tất cả nhân viên và trao trực tiếp trong buổi tiệc cơng ty. Ngồi ra khơng cịn hình thức tuyên dƣơng nào khác nên không phải ai cũng biết những nhân viên đó đóng góp gì cho cơng ty khiến cho giảm đi sự công nhận của mọi ngƣời cho nhân viên xuất sắc đó.
Chính sách khen thƣởng của KTG chƣa đa dạng và hấp dẫn nhân viên. Ngoài ra, việc khen thƣởng chỉ dựa theo kết quả công việc cho cả năm mà khơng có những động viên cho thành tích xuất sắc ở một dự án hay một thời điểm nào đó, vơ tình khơng kịp thời ni dƣỡng động lực làm việc cho nhân viên.
Nguyên nhân
Phƣơng pháp đánh giá kết quả làm việc chƣa phù hợp cùng với các chỉ tiêu đo lƣờng thiếu cụ thể dẫn đến nhân viên cảm thấy không đƣợc công nhận xứng đáng trong công việc.
Phần thƣởng chỉ đƣợc trao duy nhất vào dịp cuối năm nên không mang tính động viên liên tục cho nhân viên khi họ đạt đƣợc thành tích nổi bật trong kết quả làm việc hằng quý hay có những ý tƣởng sáng tạo.
Sự chuẩn bị phần thƣởng không chu đáo, chỉ trao hiện kim mà khơng có q tặng nào khác khiến nhân viên cảm thấy không hấp dẫn.
Công ty không thƣờng xuyên nhắc nhở về sự hấp dẫn của chính sách khen thƣởng cũng nhƣ thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên. Nhiều nhân viên khơng cố gắng vì họ khơng biết đƣợc sự nỗ lực của họ sẽ đem lại thành quả gì và họ cảm thấy khơng đƣợc mọi ngƣời cơng nhận vì những thành tích họ đạt đƣợc khơng có nhiều ngƣời biết đến.
2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại CTCP Khải Tồn theo yếu tố đào tạo - thăng tiến
Theo kết quả hồi quy, đào tạo- thăng tiến là yếu tố quan trọng thứ hai tác động đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng tại CTCP Khải Tồn (β=0.204). Tuy nhiên, mức độ đồng ý cho yếu tố này khá thấp (2.38/5). Bên cạnh đó, độ lệch chuẩn cũng thấp. Chứng tỏ, hầu hết nhân viên KTG đều chƣa hài lòng, họ còn mong đợi nhiều hơn nữa ở chính sách đào tạo - thăng tiến.
Bảng 2.12: Kết quả đo lƣờng yếu tố đào tạo – thăng tiến
Biến quan sát
KHẢI TOÀN ĐIỆN QUANG
Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
DT1 Tơi đƣợc đào tạo chuyên môn. 243 2.58 0.672 108 3.11 0.688
DT2 Tơi có thể tự đề xuất về khóa học đào
tạo có ích cho công việc. 243 2.23 0.605 108 2.64 0.716
DT3 Công ty tạo điều kiện cho tôi sử dụng
các kiến thức đã đƣợc đào tạo. 243 2.28 0.628 108 2.44 0.631
DT4 Tơi có nhiều cơ hội thăng tiến. 243 2.32 0.707 108 2.72 0.771
DT5 Chính sách thăng tiến của cơng ty rõ
ràng và công bằng. 243 2.49 0.689 108 2.65 0.688
DT Đào tạo và thăng tiến 243 2.38 0.660 108 2.71 0.699
β =0.204 β =0.158
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Về chính sách đào tạo: Ngay từ khi đƣợc tuyển dụng, KTG đã tiến hành đào
tạo cho nhân viên để nắm bắt cơng việc từ quy trình thủ tục cho đến kiến thức chuyên môn. Vào các dịp đặc biệt, công ty thƣờng tổ chức hội thảo mời một số chuyên gia về học thuật đến dạy và chia sẻ. Về đào tạo chuyên môn, KTG tập trung đào tạo cho đội ngũ kinh doanh và marketing là nhiều nhất. Ngoài ra, bản thân nhân viên muốn nâng cao trình độ có thể tự làm bảng đề xuất, trƣởng phòng phê duyệt sẽ chuyển xuống bộ phận nhân sự xem xét lần nữa, sau đó làm bản cam kết. Tuy nhiên, khoảng thời gian cho quy trình này khá lâu và phức tạp cũng nhƣ khơng đƣợc phổ biến rộng rãi nên ít nhân viên sử dụng đến lợi ích này. Nhân viên nhận xét chƣơng trình đào tạo chƣa hấp dẫn và công ty chƣa chú trọng nhiều đến đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cụ thể.
Bảng 2.13: Tình hình đào tạo nhân viên văn phịng tại KTG trong 2013-2015
Các tiêu thức về tình hình đào tạo Năm
2013
Năm 2014
Năm 2015
Tổng số khóa đào tạo chun mơn cho tất cả phịng ban 8 12 12
Tổng số khóa đào tạo kỹ năng mềm cho tất cả phòng ban 3 2 2
Tỷ lệ trung bình số nhân viên tham gia đào tạo thực tế so với danh sách ban đầu trong mỗi lần đào tạo.
85.7% 68.9% 75.1%
Số khóa học nhân viên tự đề xuất đƣợc thực hiện 5 3 5
Về chính sách thăng tiến: KTG chƣa có chính sách rõ ràng nào để truyền
thông đến nhân viên. Đa phần do cấp trên trực tiếp đề xuất những nhân viên xuất sắc và giỏi cho những vị trí quản lý để bộ phận nhân sự xem xét. Khi đƣợc chọn, những nhân viên này sẽ đƣợc ƣu tiên phỏng vấn và kiểm tra năng lực xem có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay khơng. Tuy nhiên, một thực tế là hơn 50% cấp quản lý của KTG là tuyển dụng từ bên ngồi, chứ khơng phải từ nhân viên đƣợc thăng tiến lên. Theo bảng 2.14, số nhân viên đƣợc thăng tiến tại cơng ty rất ít so với tổng số nhân viên văn phòng hơn 300 ngƣời của KTG. Chính vì vậy, ở tiêu thức “Tơi có nhiều cơ hội thăng tiến tại cơng ty” chỉ đạt trung bình 2.32/5. Có thể nói đây là điểm cần thay đổi tại KTG.
Bảng 2.14: Tình hình thăng tiến của nhân viên tại KTG trong 2013-2015
Số lƣợng nhân viên đƣợc thăng tiến Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nâng cấp từ nhân viên thành chuyên viên 30 32 26
Nâng cấp từ chuyên viên thành trƣởng nhóm 8 10 11
Nâng cấp từ trƣởng nhóm thành phó phịng 3 1 2
Nâng cấp từ trƣởng phòng thành BGĐ 1 0 0
Nguồn: Phòng nhân sự KTG
So sánh với Điện Quang về yếu tố đào tạo – thăng tiến
Điểm trung bình về yếu tố đào tạo và thăng tiến của KTG là 2.38 nhỏ hơn của Điện Quang là 2.71. Mặc khác, β của KTG 0.204 lớn hơn β của Điện Quang 0.158 chứng tỏ yếu tố đào tạo-thăng tiến ảnh hƣởng đến ĐLLV tại KTG mạnh hơn Điện Quang. Ở Điện Quang, nhân viên đƣợc tạo cơ hội tốt nhất để tham gia đào tạo cả về chuyên môn và kỹ năng mềm. Họ còn tổ chức những lớp ngoại ngữ cho nhân viên. Đa phần khi cần tuyển vị trí quản lý, Điện Quang ln ƣu tiên nguồn nhân lực nội bộ khiến nhân viên luôn nỗ lực để đƣợc thăng tiến. KTG nên học hỏi Điện Quang ở vấn đề này.
Để tìm hiểu thêm sâu về chính sách đào tạo – thăng tiến tại KTG, tác giả đã tiến hành phỏng vấn chuyên gia (Phụ lục 8), sau đó gửi bảng đánh giá đến 20 nhân viên với thang điểm từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).
Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của nhân viên KTG về đào tạo – thăng tiến
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
1 2 3 4 5
1. Chƣơng trình đào tạo rất hấp dẫn, bổ ích. 2/20 8/20 7/20 3/20
2. Thời gian đào tạo thuận tiện cho nhân viên. 6/20 10/20 4/20
3. Công ty vạch ra cho nhân viên con đƣờng thăng tiến 7/20 12/20 1/20
4. KTG ƣu tiên tuyển dụng vị trí quản lý từ nguồn nội bộ. 8/20 7/20 5/20
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Qua bảng 2.15, ta xác định đƣợc những vấn về ở chính sách đào tạo- thăng tiến chƣa hiệu quả trong việc tạo ĐLLV cho nhân viên tại KTG. Hầu hết nhân viên tham gia khảo sát đều đánh giá thấp các tiêu thức đƣa ra. Nhân viên mong muốn chƣơng trình đào tạo hấp dẫn hơn và cơng ty tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên tham gia. Bên cạnh đó, nhân viên cần đƣợc định hƣớng phát triển để biết đƣợc bản thân cần làm gì để thăng tiến (20/20 ý kiến). Nhân viên cho rằng KTG chƣa ƣu tiên tuyển dụng vị trí quản lý từ nguồn nội bộ (16/20 ý kiến) khiến họ cảm thấy khơng có nhiều cơ hội thăng tiến tại cơng ty.
Ƣu điểm
KTG khá xem trọng và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân thơng qua những chƣơng trình đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên.
KTG tạo điều kiện cho nhân viên tự đề xuất khóa học, góp phần ủng hộ tính tự giác nâng cao kiến thức và phát triển bản thân cho nhân viên.
Nhân viên đƣợc đào tạo cả về chuyên môn lẫn kỹ năng mềm.
Nếu đạt loại xuất sắc, nhân viên sẽ có cơ hội thăng tiến tại cơng ty. Nhƣợc điểm
Chính sách đào tạo của KTG khá phong phú tuy nhiên cách vận hành còn nhiều vấn đề dẫn đến hiệu quả đem lại chƣa cao. Quy trình, thủ tục cho việc đề xuất các khóa đào tạo khá lâu và đòi hỏi nhiều cam kết dẫn đến nhân viên ngại sử dụng quyền lợi này của mình.
Thời gian đào tạo thƣờng tổ chức vào cuối tuần khiến nhân viên lƣời tham gia nhất là những ai ở xa.
Công ty chậm trong việc tạo điều kiện áp dụng kiến thức mới. Ví dụ: bộ phận kế toán đƣợc đào tạo sử dụng phần mềm mới nhƣng đến hơn một tháng sau cơng ty mới hồn thành việc lắp đặt phần mềm vào hệ thống máy tính cơng ty.
Chính sách thăng tiến chƣa đƣợc quy định cụ thể, không rõ ràng, không phổ biến rộng rãi nên nhân viên thƣờng không hiểu rõ.
Nguyên nhân
KTG chƣa đầu tƣ nghiêm túc cho hoạt động đào tạo, chƣa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu về vấn đề đào tạo cho nhân viên, đa phần do các trƣởng phòng đề xuất gợi ý cho phòng nhân sự.
Chƣơng trình đào tạo chƣa hấp dẫn, bổ ích đối với nhân viên. Tại KTG, đào tạo thƣờng tập trung cho bộ phận kinh doanh và sản xuất mà thiếu đi kế hoạch đào tạo cho những bộ phận khác.
Công ty chƣa coi trọng việc tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên tham gia đào tạo chẳng hạn nhƣ về thời gian và địa điểm đào tạo.
Các phòng ban đang trong giai đoạn cơ cấu lại nên chƣa vạch ra bậc thang thăng tiến cho từng vị trí.
KTG chƣa ƣu tiên nhiều cho việc tuyển dụng vị trí quản lý từ nguồn nội bộ.
2.3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại CTCP Khải Tồn theo yếu tố quan hệ với cấp trên
Nhóm yếu tố quan hệ với cấp trên đạt điểm trung bình khá tốt (3.23/5), độ lệch chuẩn nhỏ (0.53) chứng tỏ nhân viên đƣa ra điểm số khá tƣơng đồng nhau. Đây là yếu tố khá quan trọng, đứng thứ ba trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại CTCP Khải Tồn.
Bảng 2.16: Kết quả đo lƣờng yếu tố quan hệ với cấp trên
Biến quan sát
KHẢI TOÀN ĐIỆN QUANG
Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
CT1 Cấp trên thƣờng tạo cơ hội cho tôi thể
hiện khả năng. 243 3.19 0.577 108 2.91 0.484
CT2 Tôi luôn nhận đƣợc sự hỗ trợ và hƣớng
dẫn của cấp trên khi cần. 243 3.34 0.539 108 3.10 0.546
CT3 Cấp trên ln tế nhị khi phê bình và góp
ý theo hƣớng xây dựng. 243 3.16 0.514 108 2.84 0.496
CT5 Cấp trên tin tƣởng, lắng nghe ý kiến tôi. 243 3.35 0.566 108 2.92 0.435
CT6 Tơi có thể học hỏi đƣợc nhiều điều từ
cấp trên của tôi. 243 3.11 0.455 108 2.96 0.625
CT Quan hệ với cấp trên 243 3.23 0.530 108 2.95 0.517
β =0.199 β =0.157
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Đối với lãnh đạo trực tiếp – nhƣ trƣởng phịng, trƣởng nhóm…thƣờng tiếp xúc khá nhiều với nhân viên. Cấp trên ở KTG có truyền thống hỗ trợ nhân viên trong công việc và tạo mối quan hệ tốt đẹp với họ. Tuy nhiên, cấp trên thƣờng ít trao cơ hội thể hiện cũng nhƣ thúc đẩy sự sáng tạo cho nhân viên. Đa số chỉ dừng lại ở mức độ giao việc và kiểm soát. Nhiều nhân viên chỉ biết đến việc báo cáo kết quả công việc cho cấp trên. Họ không biết về những việc cấp trên trực tiếp của mình đang làm là gì. Từ đó, họ khơng học hỏi đƣợc nhiều từ cấp trên của mình.
Đối với BGĐ – lãnh đạo cấp cao: Hầu nhƣ việc tiếp xúc trực tiếp với nhân viên rất ít. Những cuộc họp có mặt BGĐ thƣờng chủ yếu giới hạn thành phần tham dự từ quản lý cấp trung nhƣ trƣởng phòng trở lên. Điều này gián tiếp gây ra khoảng cách với nhân viên. Những hoạt động chung của công ty, thƣờng BGĐ chỉ xuất hiện phát biểu chứ không tham gia vào.