Thời gian làm việc Số lƣợng nhân viên Tỷ lệ (%)
Dƣới 1 năm 10 13.3% Từ 1 đến 5 năm 50 66.7% Trên 5 năm 15 20%
Tổng cộng 75 100%
Bảng 2.11: Kế hoạch đào tạo và thực tế đào tạo nhân viên về lĩnh vực kiểm soát chi thƣờng xuyên năm 2015
Chỉ tiêu Số lƣợng khóa đào tạo Số lƣợng CBCC tham gia Hình thức Kế hoạch đƣợc duyệt 10 28 Trực tiếp
Thực tế đào tạo 3 21 Trực tiếp Tỷ lệ thực tế / kế
hoạch
30% 75%
(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ)
- Tỷ lệ khách hàng không đồng ý với ý kiến cán bộ giải đáp thắc mắc một cách cụ thể, rõ ràng, đầy đủ và thỏa đáng đạt 57 %, trong khi đó khách hàng đồng ý với nhận định trên đạt 9%. Mặc dù các cán bộ công chức đã đƣợc huấn luyện, đào tạo để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu thông thƣờng của khách hàng nhƣ chuyển khoản, số dƣ tài khoản, đối chiếu số liệu. Tuy nhiên trong quá trình giao dịch với khách hàng do thời gian ít, khả năng trao đổi và tiếp nhận thơng tin giữa ngƣời nói và ngƣời nghe cịn có sự lệch pha nên vẫn cịn một bộ phận khách hàng vẫn không thỏa mãn với những thắc mắc của họ.
- Đối với đánh giá về việc lịch sự, thân thiện, tỷ lệ cao lại nằm ở ý kiến khơng đồng ý và bình thƣờng tƣơng ứng 36% và 34%. Khách hàng vẫn còn nhận thấy cán bộ còn các hành động khiếm nhã, thiếu lịch sự. Dƣờng nhƣ quy định về giao tiếp ứng xử tuy có nhiều thay đổi nhƣng vẫn chƣa có nhiều biến chuyển trong các cơ quan Nhà nƣớc.
- Nhìn vào bảng kết quả có thể dễ dàng nhận thấy cán bộ KBNN Bình Thuận đƣợc đánh giá vẫn cịn gây phiền hà, khó dễ, nhũng nhiễu khi làm việc với khách hàng
chiếm tỷ lệ 61% trong khi đó số lƣợng ngƣời có nhận định ngƣợc lại chỉ khiêm tốn 9%. Đây nhƣ là căn bệnh cố hữu trong cơ quan Nhà nƣớc. Trong nội quy của cơ quan cũng nhƣ 10 điều kỷ luật ngành mà tồn thể cán bộ, cơng chức của hệ thống KBNN phải nghiêm túc thực hiện có quy định cán bộ khơng hách dịch, nhũng nhiễu, gây khó khăn, phiền hà cho khách giao dịch. Tuy nhiên, những nội quy chỉ nằm trên giấy tờ mà chƣa đi vào thực tế vì nhiều ngun nhân khác nhau. Thứ nhất, cơng tác đào tạo bồi dƣỡng công chức chỉ chú trọng vào nghiệp vụ mà bỏ quên các kỹ năng mềm. Thứ hai, công việc quá nhiều và áp lực ảnh hƣởng đến thái độ phục vụ khách hàng. Cuối cùng, quan niệm khách hàng cần mình chứ mình không cần khách hàng vẫn còn trong tƣ tƣởng của một số nhân viên.
- Đối với phát biểu cán bộ ln tơn trọng và ghi nhận ý kiến đóng góp của khách hàng, tình hình khả quan hơn với giá trị trung bình là 3.81. Thái độ tơn trọng đƣợc thể hiện qua lời nói, nét mặt khi tiếp xúc với khách hàng. Ở mỗi bộ phận đều có đặt thùng thƣ góp ý của khách hàng ở nơi dễ thấy nhất. Mỗi tháng, những ý kiến sẽ đƣợc trƣởng phịng thu thập và phân tích rút kinh nghiệm trong các cuộc họp quý. Những năm gần đây ngày càng ít những thƣ góp ý về thái độ phục vụ của nhân viên một phần nào đó đã phản ánh sự thay đổi trong văn hóa ở cơ quan hƣớng đến phục vụ khách hàng.
Nhìn chung, trong mắt khách hàng cán bộ cơng chức vẫn chƣa thật sự thể hiện một hình ảnh chun nghiệp. Các cán bộ cơng chức của KBNN Bình Thuận cần phải cải thiện thái độ phục vụ khách hàng.
2.2.5 Phân tích sự đồng cảm
Sự đồng cảm đó chính là thái độ quan tâm, cảm thông của công chức đối với từng khách hàng của mình. Khách hàng sẽ cảm thấy thật sự hài lịng nếu nhận đƣợc sự đồng cảm đó từ phía nhân viên Kho bạc. Do đó, tác giả thực hiện khảo sát khách hàng
của KBNN Bình Thuận để đánh giá sự đồng cảm thơng qua 3 yếu tố với bảng kết quả nhƣ bên dƣới. Bảng 2.12: Kết quả đánh giá thành phần về sự đồng cảm STT Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá (%) Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5 1 Cán bộ luôn lắng nghe, nắm bắt, hiểu rõ từng nhu cầu cụ thể của khách hàng.
10.0 7.0 46.0 26.0 11.0 3.21 1.06
2 Cán bộ cảm thơng với những khó khăn riêng của khách hàng và hỗ trợ giải quyết vấn đề
3.0 2.0 49.5 34.0 11.5 3.49 0.83
3 Cơ quan có thời gian làm việc thuận tiện với khách hàng.
3.0 2.0 8.0 56.0 30.0 4.1 0.85
Sự đồng cảm 3.6
- Đối với các biến DC1 và DC2 , tỷ lệ lớn khách hàng khơng có ý kiến gì về việc cán bộ cơng chức lắng nghe và hiểu rõ nhu cầu cụ thể của khách hàng cũng nhƣ cảm thơng với những khó khăn riêng và hỗ trợ giải quyết vấn đề tƣơng ứng 46% và 49.5%. Ngun nhân do các cán bộ cơng chức chƣa tìm hiểu cặn kẽ các nhu cầu cụ thể của khách hàng, chƣa tạo đủ sự thân thiết để khách hàng chia sẽ những ý kiến và sự quan tâm của mình.
- Đối với đánh giá về thời gian giao dịch, phần lớn khách hàng đồng ý rằng KBNN Bình Thuận có thời gian giao dịch hợp lý, thuận tiện. Thời gian làm việc từ thứ 2 đến thứ 6; sáng từ 7h đến 11h, chiều từ 13h đến 16h30. Đối với những ngày lƣợng giao dịch lớn, đƣợc sự đồng ý của lãnh đạo, thời gian giao dịch có thể kéo dài đến 12h để phục vụ nhu cầu của khách hàng.
Sự đồng cảm của KBNN Bình Thuận đối với khách hàng ở mức trung bình khá với điểm trung bình đạt 3.6. Cơng chức chƣa quan tâm cặn kẽ đến nhu cầu cụ thể của từng khách hàng. Tuy nhiên về thời gian giao dịch thì khách hàng hồn tồn hài lịng về điều này.
2.3 Đánh giá chung về chất lƣợng dịch vụ của Kho Bạc Nhà Nƣớc Bình Thuận
Thơng qua kết quả phân tích chất lƣợng dịch vụ của KBNN Bình Thuận chƣa thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Điều này cho thấy KBNN Bình Thuận cần phải nỗ lực cải thiện nhiều mặt hơn nữa để có đƣợc chất lƣợng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Tuy nhiên qua phân tích cũng cho thấy những ƣu điểm cần phải tiếp tục phát huy. Tác giả đã tổng hợp những ƣu điểm và nhƣợc điểm nhƣ bên dƣới để làm cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại KBNN Bình Thuận.
2.3.1 Ƣu điểm
- Phƣơng tiện hữu hình đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng. Cơ sở vật chất khang trang, trang thiết bị hiện đại cùng với địa điểm và nơi giữ xe thuận tiện là những ƣu điểm nổi bật.
- Các nghị định thông tƣ hƣớng dẫn nghiệp vụ đƣợc niêm yết công khai để khách hàng dễ dàng theo dõi và kiểm tra.
- Trong những năm gần đây, cơ quan đã có sự quan tâm hơn đến chất lƣợng phục vụ khách hàng cũng nhƣ sự tƣơng tác giữa khách hàng và cán bộ công chức, cụ thể là:
+ Thùng thƣ góp ý của khách hàng đƣợc đặt ở vị trí dễ nhận biết và thƣờng xuyên để ghi nhận ý kiến của khách hàng, đƣợc lãnh đạo cập nhật để nắm bắt tình hình.
+ Các cán bộ công chức đƣợc nhắc nhở phải luôn giữ đƣợc nét mặt, giọng nói, cử chỉ thể hiện sự tơn trọng với khách hàng.
+ Trong những trƣờng hợp đặt biệt, khi có yêu cầu chính đáng khách hàng ln đƣợc cơ quan ƣu tiên giải quyết hồ sơ nhanh hơn thời hạn quy định.
- Thời gian giao dịch đƣợc chấp hành nghiêm chỉnh theo quy định, khơng có trƣờng hợp đi muộn về sớm. Ngày làm việc từ thứ 2 đến thứ 6; buổi sáng từ 7h đến 11h, chiều từ 13h30 đến 16h30. Cơ quan còn linh động kéo dài thêm thời gian giao dịch đến 12h đối với những ngày có lƣợng giao dịch lớn.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
- Phƣơng tiện hữu hình
Khách hàng vẫn chƣa nhận dạng đƣợc hình ảnh của KBNN Bình Thuận qua đồng phục của ngành, nguyên nhân là do:
+ Chƣa có một quy định cụ thể về việc hàng ngày mặc đồng phục cơ quan mà chủ yếu dựa vào ý thức tự giác của nhân viên.
+ Yếu tố thẩm mỹ cũng ảnh hƣởng đến sở thích mặc đồng phục đi làm của cán bộ công chức.
- Thủ tục hành chính
Việc cải cách thủ tục hành chính trong thanh tốn hay trong giao nhận hồ sơ là một bƣớc đi đúng nhằm hƣớng đến sự đơn giản và nhanh gọn, tiết kiệm thời gian nhất cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng vẫn không cảm nhận đƣợc điều này, nguyên nhân là:
+ Trong quá trình đổi mới của ngành, các thơng tƣ, nghị định ra đời liên tục, cái mới thay thế cái cũ một cách chóng mặt dẫn đến khách hàng khó nắm bắt và chứng từ buộc phải sửa đổi thƣờng xuyên rất mất thời gian.
+ Bảng niêm yết công khai chƣa phát huy vai trị mà chỉ mang tính hình thức.
+ Thông tƣ 39 của BTC ban hành năm 2015 quy định về chế độ kiểm soát, thanh toán các khoản chi ngân sách nhà nƣớc qua KBNN khi triển khai thực hiện gặp rất nhiều vƣớng mắc, thực tiễn phát sinh phức tạp cịn thơng tƣ thì lại chung chung.
+ Trong nội bộ cơ quan vẫn còn chƣa thống nhất trong việc thực thi các văn bản quy phạm pháp luật giữa cấp trên và cấp dƣới gây ra nhiều tranh cãi.
+ Trong nội bộ ngành giữa các cơ quan hành chính với nhau chƣa có sự phối hợp đồng bộ khi có sự thay đổi, đặc biệt là giữa cơ quan tài chính với kho bạc dẫn đến sự khơng thống nhất khi xử lý một vấn đề nào đó.
Cách thức tiếp nhận hồ sơ trên tinh thần một cửa chƣa đƣợc triển khai nhƣ mong muốn. Nguyên nhân chính là nhân lực còn thiếu chƣa thể sắp xếp để tách bộ phận chuyên trách và bộ phận một cửa. Một bộ phận cán bộ cơng chức cịn ngại sự thay đổi nên khơng tích cực tham gia.
- Sự tin cậy vào dịch vụ
Khách hàng hồn tồn khơng biết chứng từ đang ln chuyển ở bộ phận nào và khi nào hoàn thành dẫn đến mất thời gian chờ đợi.
+ Nhân viên giao dịch không thông báo cho khách hàng biết q trình ln chuyển của chứng từ. Đơi khi chính họ cũng khơng biết chứng từ đang trong giai đoạn nào.
+ Khách hàng ngại ngùng không dám hỏi và thể hiện yêu cầu chính đáng của họ.
Sai sót của cán bộ công chức khi thực hiện nghiệp vụ làm khách hàng phải đợi lâu hoặc đi lại nhiều lần để giải quyết một hồ sơ. Sai sót này cũng dẫn đến tình trạng trả kết quả khơng đúng hạn. Ngun nhân do:
+ Sự thiếu hụt nhân sự; cán bộ công chức về hƣu nhiều trong khi lớp công chức kế nhiệm không tuyển dụng đủ. Sự thiếu hụt này dẫn đến sự quá tải đối với các công chức khác. Công việc quá tải, mỗi nhân viên giao dịch ngày càng phải tiếp nhận nhiều đơn vị khách hàng. Hàng ngày nhân viên đều phải làm việc ngoài giờ cố gắng giải quyết xong hồ sơ tồn đọng. Vì thế khơng tránh khỏi những sai sót trong nghiệp vụ.
+ Nghiệp vụ ngành phức tạp; đối với những công chức chƣa cọ xát nhiều sẽ khơng xử lý đƣợc tình huống giao dịch làm chứng từ bị trễ hẹn giao cho khách hàng.
+ Tƣ duy về tối ƣu hóa hiệu quả cơng việc chƣa cao: cơng chức chƣa có khuynh hƣớng trả kết quả trƣớc hạn mà chỉ đúng hạn hoặc trễ hơn.
- Năng lực phục vụ
Yếu tố con ngƣời luôn đƣợc đánh giá là quan trọng quyết định đến chất lƣợng dịch vụ. Năng lực phục vụ của cán bộ công chức ngành Kho bạc không chỉ thể hiện qua trình độ chuyên môn, tác phong làm việc mà còn biểu hiện qua thái độ giao tiếp ứng xử với khách hàng. Phần lớn khách hàng đều có ý kiến cán bộ cơng chức chƣa có đủ trình độ chun mơn để giải đáp thắc mắc một cách cụ thể rõ ràng mặc dù đã đƣợc đào tạo về những nghiệp vụ cơ bản, do:
+ Chất lƣợng nghiệp vụ của công chức tại quầy giao dịch khách hàng chƣa đồng bộ. Đa phần họ có thâm niên dƣới 5 năm nên nghiệp vụ cịn chƣa vững. Mỗi cơng chức muốn thành thạo nghiệp vụ phải cơng tác ít nhất là 5 năm và phụ trách nhiều công việc khác nhau.
+ Khả năng tiếp nhận và phản hồi thơng tin giữa ngƣời nói và ngƣời nghe cịn có sự lệch pha.
Về kỹ năng giao tiếp cũng bị đánh giá thấp. Khách hàng cảm nhận cơng chức cịn gây phiền hà, khó dễ khi giao dịch. Sở dĩ cịn tình trạng này bởi một vài nguyên nhân:
+ Vẫn cịn tồn tại tƣ tƣởng khách hàng cần mình chứ mình khơng cần khách hàng trong một số bộ phận của cơ quan.
+ Chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng tuy có nâng lên nhƣng vẫn còn nặng về lý thuyết, thiếu quan tâm bồi dƣỡng kỹ năng và xử lý tình huống trong cơng việc. Các quy định về giao tiếp ứng xử vẫn còn nằm trên giấy tờ mà chƣa có biến chuyển rõ nét.
+ Trình độ chun mơn cịn nhiều hạn chế cũng là tác nhân nhạy cảm gây ra sự nhũng nhiễu, áp lực cho khách giao dịch.
- Sự đồng cảm
Khách hàng thật sự chƣa có ấn tƣợng và cảm nhận đƣợc sự quan tâm của KBNN Bình Thuận đối với mình. Nhân viên chƣa tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu cụ thể của từng khách hàng. Họ chƣa tạo đƣợc sự thân thiết đủ để khách hàng chia sẽ ý kiến, nguyện vọng và mối quan tâm của mình. Ban lãnh đạo cũng không thật sự theo sát cũng nhƣ quản lý tổng thể đƣợc thông tin của tất cả khách hàng.
Trên đây, tác giả đã tổng hợp ƣu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế đối với từng yếu tố chất lƣợng dịch vụ của KBNN Bình Thuận. Qua đó, chƣơng 3 sẽ tập trung đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế cũng nhƣ phát huy những ƣu điểm nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại KBNN Bình Thuận.
Tóm tắt chƣơng 2
Trong chƣơng này, tác giả giới thiệu sơ lƣợc về KBNN Bình Thuận cũng nhƣ phân tích thực trang về chất lƣợng dịch vụ tại KBNN Bình Thuận. Tác giả đã chỉ ra các nguyên nhân cụ thể dẫn đến chất lƣợng dịch vụ chƣa đƣợc hoàn thiện. Từ thực trạng trên, việc xây dựng giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại KBNN Bình Thuận rất cấp thiết. Tác giả sẽ đề xuất những giải pháp cụ thể này trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ CỦA KBNN BÌNH THUẬN
3.1 Định hƣớng cho việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại KBNN Bình Thuận 3.1.1. Định hƣớng phát triển của KBNN Bình Thuận đến năm 2020
Theo Quyết định số 138 ngày 21 tháng 8 năm 2007 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc phê duyệt Chiến lƣợc phát triển Kho bạc Nhà nƣớc đến năm 2020, công văn 158 ngày 15 tháng 9 năm 2007 của KBNN Bình Thuận cũng đã nêu rõ định hƣớng phát triển của Kho bạc mình nhƣ sau:
- Xây dựng hệ thống kế toán nhà nƣớc thống nhất, hiện đại theo nguyên tắc dồn tích, phục vụ yêu cầu quản lý ngân sách và tài chính cơng đảm bảo tính cơng khai minh bạch.
- Hiện đại hóa cơng tác thanh tốn của KBNN trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại theo hƣớng tự động hóa và tăng tốc độ xử lý các giao dịch; bảo đảm dễ dàng kết nối giao diện với các hệ thống ứng dụng khác; tham gia hệ thống thanh toán song phƣơng , thanh toán điện tử liên ngân hàng, thanh toán bù trừ điện tử với các ngân hàng; ứng dụng có hiệu quả cơng nghệ, phƣơng tiện và hình thức thanh tốn khơng