6. Bố cục nội dung của đề tài
3.2.3 Gỉai pháp xây dựng lại phƣơng pháp đánh giá KPIs của nhân viên
Tính cấp thiết:
Dựa trên phân tích thực trạng về cách đánh giá kết quả nhân viên ở chương 02, tác giả nhận thấy, hầu hết các nhân viên đều nhận thấy cách đánh giá kết quả công việc hiện tại là thiếu rõ ràng và khơng cơng bằng. Vì kết quả đánh giá gắn liền với thu nhập của nhân viên, do đó việc đánh giá kết quả không rõ ràng và thiếu công bằng khiến cho nhân viên cảm thấy bất mãn. Việc xây dựng một phương pháp đánh giá mới thơng qua sự góp ý của bộ phận nhân sự là hết sự cần thiết. Một bộ tiêu chuẩn đánh giá KPIs tốt
Nội dung:
Việc đánh giá KPIs của CBNV cần có sự đánh giá của cấp lãnh đạo trực tiếp. Nếu ở cấp độ chi nhánh, người đánh giá sẽ là Trưởng phịng/Phó phụ trách phịng Khách hàng, ở cấp độ PGD người đánh giá là GD/PGD phụ trách PGD
Xác định các mục tiêu chủ yếu trong đánh giá kết quả thực hiện.
Mục tiêu chiến lược của ngân hàng là “Mở rộng và phát triển các sản phẩm tín dụng” và “Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán lẻ thông qua việc phát triền, hoàn thiện và nâng cấp các sản phẩm dịch vu ngân hàng”.Để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra kế hoạch hành động của ngân hàng trong 3 năm sắp tới chính là đẩy mạnh phát triển các sản phẩm tín dụng hiện hữu, xây dựng hệ thống khách hàng đồng thời bước đầu tái phát triển hệ thống thẻ ATM, thẻ tín dụng, nâng cao các tiện ích trong dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử. Do đó, mục tiêu của phịng Khách hàng là phát triển các sản phẩm tín dụng, đồng thời phát triển sản phẩm huy động, mở rộng hệ thống khách hàng, phát triển sản phẩm thẻ ATM và thẻ tín dụng
Từ các mục tiêu của phòng Khách hàng, tác giả nhận thấy, mục tiêu cá nhân đối với từng CBNV kinh doanh gồm có các tiêu chí tại bảng 3.3
Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá cá nhân dành cho nhân viên kinh doanh tín dụng theo BSC
Mục tiêu chiến lƣợc Mục tiêu
VỀ PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH
Tăng doanh thu Tăng ròng dư nợ cho vay Tăng ròng vốn huy động
Tăng lợi nhuận Tỷ lệ % tăng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
Tỷ lệ % tăng lợi nhuận từ hoạt động thu nợ Tỷ lệ % tăng thu phí dịch vụ
Gỉam tỷ lệ nợ quá hạn Tỷ lệ nợ quá hạn/doanh số tiền vay
VỀ PHƢƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG
Mở rộng thị trường bán lẻ Số lượng khách hàng mới Số lượng thẻ ATM đạt chuẩn Số lượng thẻ tín dụng đạt chuẩn Đẩy mạnh bán chéo sản phẩm bán lẻ
theo nhu cầu của khách hàng (SMS banking,internet banking…)
Số lượng khách hàng sử dụng trên 3 dịch vụ của ngân hàng
Nâng cao sự hài lòng của khách hàng
Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về dịch vụ Tỷ lệ % khách hàng khiếu nại,phàn nàn Giữ chân khách hàng truyền thống,
chăm sóc tốt khách hàng cũ Tỷ lệ % khách hàng cũ còn giao dịch
VỀ PHƢƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ
Mức độ áp dụng và tuân thủ quy trình
nội bộ Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trước thời gian chuẩn
Năng lực quản lý rủi ro Vi phạm luật, quy trình,quy định, chính sách tín dụng của NHNN và NHXD
Tỷ lệ hồ sơ thẩm định chất lượng/số hồ sơ Vi phạm thông tin khách hàng
Mục tiêu chiến lƣợc Mục tiêu
Phối hợp với các phòng ban khác Số lần thiếu phối hợp làm việc với các phòng ban khác
VỀ PHƢƠNG DIỆN HÀNH VI KỶ
LUẬT
Số lần không tham gia họp hàng tuần Số lần không tham gia họp hàng tuần Số lần không báo cáo hoạt động hàng
tuần Số lần không báo cáo hoạt động hàng tuần
Thực hiện đúng nội quy ngân hàng Số lần vi phạm nội quy ngân hàng
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Phân loại mức độ thỏa mãn mục tiêu khi thực hiện công việc
Mỗi mục tiêu được quy định rõ theo chỉ tiêu cụ thể như: Mục tiêu tài chính:
- Doanh số huy động tăng rịng 0.67 tỷ đồng/ tháng - Doang số tín dụng tăng rịng 1.55 tỷ đồng/tháng
- Tỷ lệ % tăng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh: tăng 20% - Tỷ lệ % tăng lợi nhuận từ hoạt động thu nợ: tăng 10% - Tỷ lệ % tăng thu phí dịch vụ: tăng 10%
- Tỷ lệ nợ quá hạn/doanh số tiền vay: chỉ được ở mức 2% Mục tiêu khách hàng:
- Số lượng khách hàng mới tăng 5 khách hàng/ tháng (chỉ tiêu khách hàng mới được theo dõi dựa trên mã CIF được mở tại ngân hàng)
- Doanh số thẻ ATM tăng ròng 3 thẻ/tháng - Doanh số thẻ tín dụng tăng rịng 5 thẻ/tháng
- Số lượng khách hàng sử dụng trên 3 dịch vụ của ngân hàng: 5 khách hàng - Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về dịch vụ: 75%
- Tỷ lệ % khách hàng cũ cịn giao dịch: 80% Quy trình nội bộ:
- Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn: 100% - Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trước thời gian chuẩn: 50%
- Vi phạm luật, quy trình,quy định, chính sách tín dụng của NHNN và NHXD - Tỷ lệ hồ sơ thẩm định chất lượng/số hồ sơ
- Vi phạm thông tin khách hàng
- Số lần thiếu phối hợp làm việc với các phòng ban khác Các mục tiêu về hành vi, kỷ luật:
- Số lần không tham gia họp hàng tuần - Số lần không báo cáo hoạt động hàng tuần
Các mục tiêu này CBNV cần tham gia đầy đủ các buổi họp hàng tuần và gửi báo cáo đúng hạn thì xem như đạt yêu cầu
- Số lần vi phạm nội quy ngân hàng, nếu là lỗi khách quan, không lặp lại, CBNV được đánh giá là “chưa đạt”.Nếu lỗi xảy ra do chủ quan, gây sai phạm nghiêm trọng hoặc có yếu tố lặp lại nhiều lần, CNBV sẽ bị đánh giá là “kém”, trường hợp này có thể xem xét kỷ luật, thuyên chuyển bộ phận khác, nghiêm trọng hơn có thề cho thơi việc.
Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của CBNV sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các u cầu, có tính đến trọng số của các u cầu đó theo cơng thức sau:
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đáng giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
n: Số lượng các mục tiêu trong đánh giá kết quả đối với nhân viên Ki: Trọng số các mục tiêu i
Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên với mức độ phân loại – thanh điểm
Kết quả cuối cùng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBNV dựa theo điểm số Gt/b.
Bảng 3.4: Bảng tỷ lệ lƣơng kinh doanh chi theo kết quả đánh giá KPIs Kết quả đánh
giá KPIs KPIs<2.0 2.0≤KPIs<3.0 3.0<KPIs<3.4 3.4≤KPIs<4.0 4.0≤KPIs
Xếp loại Kém
Chưa đạt yêu
cầu Đạt yêu cầu Vượt trội Xuất sắc
Tỷ lệ lƣơng kinh doanh CBNV nhận đƣợc trong
kỳ 0% 50% 100% 120% 150%
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Ví dụ: Đánh giá kết quả hồn thành cơng việc theo KPIs của nhân viên tín dụng A được thực hiện theo phụ lục 04:
Trong tháng đánh giá kết quả công việc, nhân viên A kết quả hồn thành cơng việc như sau:
- Chỉ tiêu huy động đạt: 0.5 tỷ, đạt 74,6% chỉ tiêu đề ra - Chỉ tiêu tín dụng đạt: 1.2 tỷ, chiếm 77.4 % chỉ tiêu đề ra
Nếu theo cách đánh giá hiện nay, lương kinh doanh mà nhân viên A nhận được là: Lương kinh doanh = 4.650.000Đ X (74,6% X 30% + 77,4% X 70%)
= 4.650.000Đ X 76,56% = 3.560.040Đ
Nếu đánh giá kết quả theo KPIs, các nỗ lực hoạt động của nhân viên điều được ghi nhận. Đặc biệt là trong việc tìm kiếm khách hàng mới nhằm mở rộng thị trường,duy trì khách hàng cũ, đồng thời quảng bá hình ảnh ngân hàng. Điểm KIPs nhân viên đạt được trong kỳ : 3.28 điểm.Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu, do đó mức lương kinh doanh mà nhân viên A nhận được là 100% lương kinh doanh, tương đương 4.650.000đ
Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm mục tiêu đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên A.
Lợi ích của giải pháp:
Phương pháp đánh giá kết quả cơng việc dựa trên KPI có các ưu điểm như:
Liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu ngân hàng, gíup CBNV hiểu rõ cơng việc mình cần làm là gì, tạo cho CBNV cảm giác họ đóng góp vào mục tiêu chung của tập thể. Bên cạnh đó, phương pháp KPI với những mục tiêu có tỷ lệ rõ ràng, cụ
thể tạo áp lực công việc cho nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của ngân hàng đối với nhân viên. Định lượng cụ thể các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp ngân hàng có thể dễ dàng so sánh, phân loại và có chế độ đãi ngộ phù hợp.
Phương pháp đánh giá kết quả công việc KPI giúp cho bản thân nhân viên hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của họ trong q trình thực hiện cơng việc. Từ đó, họ có thể điều chỉnh, phấn đấu, có sự chuẩn bị tốt hơn cho các cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
Điều kiện áp dụng:
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo KPIs chỉ có hiệu quả khi các mục tiêu công việc rõ ràng, nhà quản trị đưa ra các mục tiêu phù hợp với tình hình của ngân hàng. Hiện nay, ngân hàng Xây dựng đã đề ra các mục tiêu tài chính dành cho nhân viên kinh doanh khá rõ ràng, có thể áp dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện bằng KPI một cách linh hoạt và nhanh chóng. Gỉai pháp này cần được Gíam đốc Khối NHBL, Gíam đốc Khối Hành chính Nhân sự thảo luận, phê duyệt, trình Tổng giám đốc chấp thuận và phổ biến cho toàn thề CBNV.
3.2.4 Giải pháp xác định lại giá trị cơng việc Tính cấp thiết
Hiện nay, Ngân hàng Xây dựng đang gặp phải vấn đề là không xác định được mức lương thơng qua tiêu chí đo lường cụ thể về mức độ phức tạp của công việc và môi trường làm việc. Các nhân viên ở các phòng ban nhận xét rằng mức lương của họ không công bằng so với mức lương của các bộ phận khác. Mức lương cơ bản giữa các CBNV hành chính, kế tốn, tín dụng là ngang nhau. Đồng thời khơng có sự khác biệt giữa nhân viên có bằng đại học và nhân viên có bằng trung cấp, yếu tố kinh nghiệm chưa được xem xét trong cơ cấu lương. Ngân hàng chưa có cách thức định lượng và xác định các giá trị công việc giữa các bộ phận có chức năng khác nhau. Điều này ảnh hưởng đến sự hài lòng cũa người lao động tại bộ phận kinh doanh nói riêng và các bộ phận khác. Do đó, việc xác định lại giá trị cơng việc đóng vai trị quan trọng và là yêu cầu cấp thiết đối với ngân hàng.
Nội dung
Theo phương pháp xác định giá trị M&S, các tiêu chí xác định giá trị công việc bao gồm 4 nhóm: nhóm kiến thức, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện cơng việc, nhóm kỹ năng làm việc, nhóm trách nhiệm, nhóm điều kiện làm việc.Mức độ tối đa áp dụng tại ngân hàng là 1.000 điểm.
Bảng 3.5 Các yếu tố xác định giá trị công việc
Các yếu tố Hệ thống điểm
I Nhóm kiến thức, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện cơng việc
300
1.1 Trình độ văn hóa, chun mơn: 140
Trung học phổ thông hoặc thấp hơn 0
Cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp 40
Tốt nghiệp đại học (vi tính cần thiết), khơng có bằng ngoại ngữ
60 Tốt nghiệp đại học (vi tính, ngoại ngữ cần thiết) 100
Thạc sĩ (vi tính, ngoại ngữ cần thiết) 140
1.2 Kinh nghiệm cần thiết 160
Chưa có kinh nghiệm làm việc 0
Có kinh nghiệm làm việc tại các vị trí cơng việc khác, khơng liên quan đến chức danh đảm nhận tại Ngân hàng
40
Có kinh nghiệm làm việc phù hợp với chức danh đảm nhận nhưng chưa đáp ứng yêu cầu về thời gian làm việc so với yêu cầu của vị trí chức danh đảm nhận tại Ngân hàng
80
Có kinh nghiệm làm việc phù hợp với chức danh đảm nhận và đáp ứng yêu cầu về thời gian làm việc so với yêu cầu của vị trí chức danh đảm nhận tại Ngân hàng
120
Có kinh nghiệm làm việc phù hợp với chức danh đảm nhận và đáp ứng yêu cầu về thời gian làm việc so với yêu cầu của vị trí chức danh đảm nhận tại Ngân hàng và có các kinh nghiệm khác hỗ trợ cho công việc chuyên môn hiện tại
Các yếu tố Hệ thống điểm
II Kỹ năng làm việc 400
2.1 Kỹ năng giao tiếp, làm việc với người khác 80
Không phải giao tiếp trong công việc 0
Truyền đạt qua việc bày tỏ, phát biểu ý kiến 15
Trao đổi, đạt được sự thỏa thuận cần thiết trong công việc 30 Thuyết phục, tác động đến sự thay đổi mà không dùng
đến quyền trực tiếp
40
Có khả năng thương lượng, đạt được thỏa thuận 60
Thương lượng, đàm phán các vấn đề chiến lược, dài hạn 80
2.2 Kỹ năng làm việc với thơng tin dữ liệu 50
Có khả năng đọc hiểu dữ liệu 10
Có khả năng thống kê, tổng hợp các dữ liệu trong phạm vi cơng việc
15 Có khả năng phân tích các dữ liệu, tổng hợp báo cáo phân
tích được
30 Có khả năng phân tích dữ liệu, tổng hợp hoạch định chiến
lược
50
2.3 Kỹ năng làm việc với máy móc, thiết bị, cơng nghệ, kỹ thuật
50
Sử dụng thiết bị, máy móc thực hiện các cơng việc đơn giản
15 Thao tác đơn giản trên phần mền công nghệ ứng dụng 25 Sử dụng thiết bị, máy móc thực hiện các cơng việc phức
tạp
40 Thao tác chính xác trên phần mền, cơng nghệ phức tạp 50
2.4 Kỹ năng giám sát 100
Không phải giám sát 0
Gíam sát, quản lý đội, nhóm 20
Gíam sát nhiều đội, nhóm 40
Gíam sat phịng, ban 80
Các yếu tố Hệ thống điểm
2.5 Kỹ năng ra quyết định 120
Thừa hành: Thực hiện công việc theo sự hướng dẫn cụ thể 15 Tự điều hành: Chủ động làm việc dựa trên chỉ tiêu hoạt
động
30 Hoạch định: thiết lập các quy trình,tiêu chuẩn mới dựa
trên chiến lược hoạt động của ngân hàng
50
Chiến lược: xây dựng, thực hiện chiến lược dài hạn của ngân hàng 80 Tầm nhìn: lãnh đạo tổ chức thực hiện các sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị 120 III Trách nhiệm 200
3.1 Phạm vi trách nhiệm chung trong công việc 40
Chịu trách nhiệm đối với công việc của bản thân 10 Chịu trách nhiệm đối với cơng việc của nhóm làm việc 20 Chịu trách nhiệm đối với công việc của phòng, ban 30 Chịu trách nhiệm đối với công việc của tổ chức 40
3.2 Trách nhiệm đối với tài chính 60
Chịu trách nhiệm đối với tổn thất nhỏ ( < 5 triệu đồng) 10 Chịu trách nhiệm đối với tổn thất vừa phải (từ 5 triệu đến
dưới 100 triệu đồng)
30 Chịu trách nhiệm đối với tổn thất lớn (từ 100 triệu đến
dưới 500 triệu đồng)
50 Chịu trách nhiệm đối với tổn thất lớn (từ 500 triệu trở lên) 60
IV Điều kiện làm việc 100
4.1 Thể lực 50
Bình thường 25
Các yếu tố Hệ thống điểm
4.2 Môi trường làm việc 25
Bình thường 10
Có tiếng ồn, khói bụi 15
Có nhiệt độ cao, tiếng ồn, khói, bụi, độc hại 25
4.3 Rủi ro khó tránh trong cơng việc 25
Khơng có rủi ro 10
Rủi ro do chủ quan, thiếu kinh nghiệm 15
Rủi ro khách quan 25
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Xác định giá trị cơng việc tại bộ phận kinh doanh tín dụng khối NHBL
- Xử dụng bảng phân tích cơng việc và mơ tả cơng việc của bộ phận kinh doanh Khối NHBL.
- Xác địn các tiêu chuẩn đánh giá giá trị cơng việc qua 4 nhóm: nhóm kiến thức, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện cơng việc, nhóm kỹ năng làm việc, nhóm trách nhiệm, nhóm điều kiện làm việc
- Phân bố điểm các tiêu chí