Chi phí Đơn vị Đơn giá
Số lƣợng Thành tiền Tuyển dự phòng Người/năm 10.000.000 đ 7 70.000.000đ Phụ cấp kiêm nhiệm Tháng 30%*3.850.000đ*2 7 16.170.000đ Tổng chi phí 86.170.000đ
(Nguồn: Theo tính tốn sơ bộ của tác giả)
Lợi ích của giải pháp
Phương pháp dự đoán nhu cầu tuyển dụng trong năm tới sẽ giúp phịng nhân sự dự đốn tương đối chính xác nhu cầu tuyền dụng của ngân hàng trong các năm. Đồng thời phương pháp này khiến cho phòng nhân sự chủ động trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng, đảm bảo được nhu cầu cơng việc, giảm tình trạng nhân sự nghỉ việc nhưng khơng có đội ngũ thay thế. Điều này giúp giải quyết vấn đề gia tăng công việc, gia tăng áp lực công việc của các nhân viên khác khi có nhân viên nghỉ việc, giúp họ có thể tập trung giải quyết tốt cơng việc của mình. Phương pháp này cịn giúp ngân hàng giảm thiểu được tình trạng nhân viên bị q tải cơng việc, tránh hình thành ý định thôi việc.
Việc tuyển dụng nhân sự dự phịng khiến cho chi phí nhân sự tăng nhưng rút ngắn được thời gian đào tạo nhân viên mới.Khi có nhân viên nghỉ việc sẽ có ngay nhân sự đủ tiêu chuẩn thay thế,đảm bảo được hiệu quả kinh doanh
Việc chi trả phụ cấp kiêm nhiệm khiến nhân viên cảm thấy sự nỗ lực của mình được ghi nhận đền bù xứng đáng giúp họ khơng cảm thấy bản thân bị bóc lột, lợi dụng sức lao động. Tuy nhiên, tình trạng kiêm nhiệm phải đảm bảo khơng được kéo dài quá lâu tránh gây áp lực kéo dài đối với nhân viên kiêm nhiệm. Cách thức này vừa bảo đảm nhân viên không bị bất mãn trong công việc, vừa đảm bảo công việc luôn được vận hành hiệu quả, các khách hàng hiện hữu ln được chăm sóc.
Điều kiện áp dụng
Phương pháp này tương đối dễ áp dụng, tuy chí phí khá cao nhưng chỉ phát sinh trong thời gian ngắn hạn và hiệu quả mang lại cho ngân hàng là hiệu quả rõ ràng. Ngân hàng không những tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo do tuyển dụng tập trung mà cịn hạn chế được tình trạng nhân viên nghỉ việc do quá tải cơng việc. Bên cạnh đó, nếu áp dụng hiệu quả, phương pháp này sẽ khiến cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng được đảm bảo, không bị gián đoạn. Việc này mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng hơn chi phí ngân hàng phải bỏ ra, do đó tính khả thi rất cao.
3.2.2 Giải pháp khen thƣởng gắn liền với hiệu quả cơng việc cá nhân Tính cấp thiết Tính cấp thiết
Hiện nay, Ngân hàng khơng có chính sách khen thưởng kịp thời cho cá nhân hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu trong tháng. Kết quả kinh doanh được chi trả vào kỳ quyết tốn của tháng sau hoặc cuối q. Ngồi ra khi vượt chỉ tiêu hằng tháng nhân viên cũng chỉ nhận được tối đa 120% lương kinh doanh (S2) và phần lương vượt chỉ tiêu với tỷ lệ rất nhỏ (S4), điều này không thúc đẩy nhân viên phấn đấu vượt chỉ tiêu được giao, mà họ chỉ hoạt động vừa đủ mức 120%. Do đó, ngân hàng chưa sử dụng hết được năng lực của nhân viên, hoạt động kinh doanh chưa phát triển mạnh mẽ.Vì thế, việc Ngân hàng cần xây dựng chính sách khen thưởng hợp lý và kịp thời cho nhân viên là việc hết sức quan trọng và cần thiết. Một chính sách khen thưởng cụ thể sẽ khiến cho mỗi nhân viên cảm giác rằng đóng góp của họ được ngân hàng ghi nhận kịp thời và được khen thưởng xứng đáng. Điều này khiến cho nhân viên luôn nỗ lực hết mình để đạt được, thậm chí là vượt chỉ tiêu công việc đưa ra.
Nội dung
Để có thể tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc, ngân hàng Xây dựng cần có các chính sách khen thưởng, tun dương nhân viên đạt thành tích xuất sắc một cách kịp thời.
Khi nhân viên kinh doanh hoàn thành trên 120% chỉ tiêu huy động và chỉ tiêu tính dụng ngân hàng nên có các mức khen thưởng như bảng 3.2
Bảng 3.2: Mức thƣởng dành cho nhân viên kinh doanh vƣợt chỉ tiêu. Mức vƣợt chỉ tiêu Mức thƣởng
Chỉ tiêu đạt 100% Nhận lương kinh doanh theo tỷ lệ vượt, tối đa 100% lương kinh doanh
Chỉ tiêu đạt trên 100% trở lên
0.3% * số dư vượt chỉ tiêu
(Nguồn: Theo đề xuất của tác giả)
Bên cạnh đó, trong kỳ họp tổng kết hàng quý, BGD chi nhánh nên chọn ra 5 cá nhân, phịng ban có kết quả hoạt động xuất sắc để tuyên dương và tặng bằng khen, phần thưởng, gửi thơng báo danh sách khen thưởng cho tồn chi nhánh. Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên, mỗi nhân viên sẽ cảm nhận được rằng, đóng góp của họ luôn được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng. Qũy khen thưởng cho CBNV được trích từ 20% quỹ tiền lương kinh doanh bị giữ lại của các cá nhân, tập thể chưa đạt chỉ tiêu.
Điều kiện áp dụng
Giải pháp chi thưởng cho nhân viên theo tỷ lệ vượt chỉ tiêu kinh doanh, nhân viên chỉ được thưởng khi vượt chỉ tiêu kinh doanh hàng tháng, đem lại lợi nhuận cho ngân hàng,do đó giải pháp này nên được triển khai ngay lập tức. Gỉai pháp này cần dựa trên kết quả hoạt động từng tháng của Ngân hàng và phải được Gíam đốc Khối NHBL, Tổng giáp đốc Ngân hàng thơng qua.
Lợi ích của giải pháp
Việc khen thưởng dựa vào kết quả kinh doanh cá nhân sẽ giúp ngân hàng khai thác tối đa năng lực của nhân viên, khiến nhân viên nỗ lực, hăng say làm việc, phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh cá nhân, từ đó mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. Việc gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh sẽ giúp cho kết quả kinh doanh của ngân hàng có sự tăng trưởng, giúp ngân hàng hồn thành mục tiêu kinh doanh, phát triển thị trường, tăng lợi nhuận. Sự phát triển của ngân hàng sẽ khiến cho đời sống của nhân viên nâng cao hơn qua việc tăng lương thưởng, làm
cho nhân viên có thêm sự hứng thú và gắn bó với cơng việc, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.
3.2.3 Gỉai pháp xây dựng lại phƣơng pháp đánh giá KPIs của nhân viên Tính cấp thiết: Tính cấp thiết:
Dựa trên phân tích thực trạng về cách đánh giá kết quả nhân viên ở chương 02, tác giả nhận thấy, hầu hết các nhân viên đều nhận thấy cách đánh giá kết quả công việc hiện tại là thiếu rõ ràng và khơng cơng bằng. Vì kết quả đánh giá gắn liền với thu nhập của nhân viên, do đó việc đánh giá kết quả không rõ ràng và thiếu công bằng khiến cho nhân viên cảm thấy bất mãn. Việc xây dựng một phương pháp đánh giá mới thơng qua sự góp ý của bộ phận nhân sự là hết sự cần thiết. Một bộ tiêu chuẩn đánh giá KPIs tốt
Nội dung:
Việc đánh giá KPIs của CBNV cần có sự đánh giá của cấp lãnh đạo trực tiếp. Nếu ở cấp độ chi nhánh, người đánh giá sẽ là Trưởng phịng/Phó phụ trách phịng Khách hàng, ở cấp độ PGD người đánh giá là GD/PGD phụ trách PGD
Xác định các mục tiêu chủ yếu trong đánh giá kết quả thực hiện.
Mục tiêu chiến lược của ngân hàng là “Mở rộng và phát triển các sản phẩm tín dụng” và “Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán lẻ thông qua việc phát triền, hoàn thiện và nâng cấp các sản phẩm dịch vu ngân hàng”.Để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra kế hoạch hành động của ngân hàng trong 3 năm sắp tới chính là đẩy mạnh phát triển các sản phẩm tín dụng hiện hữu, xây dựng hệ thống khách hàng đồng thời bước đầu tái phát triển hệ thống thẻ ATM, thẻ tín dụng, nâng cao các tiện ích trong dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử. Do đó, mục tiêu của phòng Khách hàng là phát triển các sản phẩm tín dụng, đồng thời phát triển sản phẩm huy động, mở rộng hệ thống khách hàng, phát triển sản phẩm thẻ ATM và thẻ tín dụng
Từ các mục tiêu của phòng Khách hàng, tác giả nhận thấy, mục tiêu cá nhân đối với từng CBNV kinh doanh gồm có các tiêu chí tại bảng 3.3
Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá cá nhân dành cho nhân viên kinh doanh tín dụng theo BSC
Mục tiêu chiến lƣợc Mục tiêu
VỀ PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH
Tăng doanh thu Tăng ròng dư nợ cho vay Tăng ròng vốn huy động
Tăng lợi nhuận Tỷ lệ % tăng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
Tỷ lệ % tăng lợi nhuận từ hoạt động thu nợ Tỷ lệ % tăng thu phí dịch vụ
Gỉam tỷ lệ nợ quá hạn Tỷ lệ nợ quá hạn/doanh số tiền vay
VỀ PHƢƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG
Mở rộng thị trường bán lẻ Số lượng khách hàng mới Số lượng thẻ ATM đạt chuẩn Số lượng thẻ tín dụng đạt chuẩn Đẩy mạnh bán chéo sản phẩm bán lẻ
theo nhu cầu của khách hàng (SMS banking,internet banking…)
Số lượng khách hàng sử dụng trên 3 dịch vụ của ngân hàng
Nâng cao sự hài lòng của khách hàng
Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về dịch vụ Tỷ lệ % khách hàng khiếu nại,phàn nàn Giữ chân khách hàng truyền thống,
chăm sóc tốt khách hàng cũ Tỷ lệ % khách hàng cũ còn giao dịch
VỀ PHƢƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ
Mức độ áp dụng và tuân thủ quy trình
nội bộ Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trước thời gian chuẩn
Năng lực quản lý rủi ro Vi phạm luật, quy trình,quy định, chính sách tín dụng của NHNN và NHXD
Tỷ lệ hồ sơ thẩm định chất lượng/số hồ sơ Vi phạm thông tin khách hàng
Mục tiêu chiến lƣợc Mục tiêu
Phối hợp với các phòng ban khác Số lần thiếu phối hợp làm việc với các phòng ban khác
VỀ PHƢƠNG DIỆN HÀNH VI KỶ
LUẬT
Số lần không tham gia họp hàng tuần Số lần không tham gia họp hàng tuần Số lần không báo cáo hoạt động hàng
tuần Số lần không báo cáo hoạt động hàng tuần
Thực hiện đúng nội quy ngân hàng Số lần vi phạm nội quy ngân hàng
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Phân loại mức độ thỏa mãn mục tiêu khi thực hiện công việc
Mỗi mục tiêu được quy định rõ theo chỉ tiêu cụ thể như: Mục tiêu tài chính:
- Doanh số huy động tăng ròng 0.67 tỷ đồng/ tháng - Doang số tín dụng tăng rịng 1.55 tỷ đồng/tháng
- Tỷ lệ % tăng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh: tăng 20% - Tỷ lệ % tăng lợi nhuận từ hoạt động thu nợ: tăng 10% - Tỷ lệ % tăng thu phí dịch vụ: tăng 10%
- Tỷ lệ nợ quá hạn/doanh số tiền vay: chỉ được ở mức 2% Mục tiêu khách hàng:
- Số lượng khách hàng mới tăng 5 khách hàng/ tháng (chỉ tiêu khách hàng mới được theo dõi dựa trên mã CIF được mở tại ngân hàng)
- Doanh số thẻ ATM tăng ròng 3 thẻ/tháng - Doanh số thẻ tín dụng tăng rịng 5 thẻ/tháng
- Số lượng khách hàng sử dụng trên 3 dịch vụ của ngân hàng: 5 khách hàng - Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về dịch vụ: 75%
- Tỷ lệ % khách hàng cũ còn giao dịch: 80% Quy trình nội bộ:
- Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn: 100% - Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trước thời gian chuẩn: 50%
- Vi phạm luật, quy trình,quy định, chính sách tín dụng của NHNN và NHXD - Tỷ lệ hồ sơ thẩm định chất lượng/số hồ sơ
- Vi phạm thông tin khách hàng
- Số lần thiếu phối hợp làm việc với các phòng ban khác Các mục tiêu về hành vi, kỷ luật:
- Số lần không tham gia họp hàng tuần - Số lần không báo cáo hoạt động hàng tuần
Các mục tiêu này CBNV cần tham gia đầy đủ các buổi họp hàng tuần và gửi báo cáo đúng hạn thì xem như đạt yêu cầu
- Số lần vi phạm nội quy ngân hàng, nếu là lỗi khách quan, không lặp lại, CBNV được đánh giá là “chưa đạt”.Nếu lỗi xảy ra do chủ quan, gây sai phạm nghiêm trọng hoặc có yếu tố lặp lại nhiều lần, CNBV sẽ bị đánh giá là “kém”, trường hợp này có thể xem xét kỷ luật, thuyên chuyển bộ phận khác, nghiêm trọng hơn có thề cho thôi việc.
Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của CBNV sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các u cầu, có tính đến trọng số của các u cầu đó theo công thức sau:
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đáng giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
n: Số lượng các mục tiêu trong đánh giá kết quả đối với nhân viên Ki: Trọng số các mục tiêu i
Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên với mức độ phân loại – thanh điểm
Kết quả cuối cùng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBNV dựa theo điểm số Gt/b.
Bảng 3.4: Bảng tỷ lệ lƣơng kinh doanh chi theo kết quả đánh giá KPIs Kết quả đánh
giá KPIs KPIs<2.0 2.0≤KPIs<3.0 3.0<KPIs<3.4 3.4≤KPIs<4.0 4.0≤KPIs
Xếp loại Kém
Chưa đạt yêu
cầu Đạt yêu cầu Vượt trội Xuất sắc
Tỷ lệ lƣơng kinh doanh CBNV nhận đƣợc trong
kỳ 0% 50% 100% 120% 150%
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Ví dụ: Đánh giá kết quả hồn thành cơng việc theo KPIs của nhân viên tín dụng A được thực hiện theo phụ lục 04:
Trong tháng đánh giá kết quả công việc, nhân viên A kết quả hồn thành cơng việc như sau:
- Chỉ tiêu huy động đạt: 0.5 tỷ, đạt 74,6% chỉ tiêu đề ra - Chỉ tiêu tín dụng đạt: 1.2 tỷ, chiếm 77.4 % chỉ tiêu đề ra
Nếu theo cách đánh giá hiện nay, lương kinh doanh mà nhân viên A nhận được là: Lương kinh doanh = 4.650.000Đ X (74,6% X 30% + 77,4% X 70%)
= 4.650.000Đ X 76,56% = 3.560.040Đ
Nếu đánh giá kết quả theo KPIs, các nỗ lực hoạt động của nhân viên điều được ghi nhận. Đặc biệt là trong việc tìm kiếm khách hàng mới nhằm mở rộng thị trường,duy trì khách hàng cũ, đồng thời quảng bá hình ảnh ngân hàng. Điểm KIPs nhân viên đạt được trong kỳ : 3.28 điểm.Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu, do đó mức lương kinh doanh mà nhân viên A nhận được là 100% lương kinh doanh, tương đương 4.650.000đ
Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm mục tiêu đối với kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên A.
Lợi ích của giải pháp:
Phương pháp đánh giá kết quả công việc dựa trên KPI có các ưu điểm như:
Liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu ngân hàng, gíup CBNV hiểu rõ cơng việc mình cần làm là gì, tạo cho CBNV cảm giác họ đóng góp vào mục tiêu chung của tập thể. Bên cạnh đó, phương pháp KPI với những mục tiêu có tỷ lệ rõ ràng, cụ
thể tạo áp lực công việc cho nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của ngân hàng đối với nhân viên. Định lượng cụ thể các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên giúp ngân hàng có thể dễ dàng so sánh, phân loại và có chế độ đãi ngộ phù hợp.
Phương pháp đánh giá kết quả công việc KPI giúp cho bản thân nhân viên hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của họ trong q trình thực hiện cơng việc. Từ đó, họ có thể điều chỉnh, phấn đấu, có sự chuẩn bị tốt hơn cho các cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
Điều kiện áp dụng:
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPIs chỉ có hiệu quả khi các mục tiêu công việc rõ ràng, nhà quản trị đưa ra các mục tiêu phù hợp với tình hình của ngân hàng. Hiện nay, ngân hàng Xây dựng đã đề ra các mục tiêu tài chính dành cho nhân viên kinh doanh khá rõ ràng, có thể áp dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện bằng KPI một cách linh hoạt và nhanh chóng. Gỉai pháp này cần được Gíam đốc Khối NHBL, Gíam đốc Khối Hành chính Nhân sự thảo luận, phê duyệt, trình Tổng giám đốc chấp thuận và phổ biến cho toàn thề CBNV.