Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi giá trị của HDBank và xác

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

2.4 Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong HDBank có tác dụng

2.4.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi giá trị của HDBank và xác

định điểm mạnh điểm yếu hiện nay về nguồn lực

a/ Phương pháp chuỗi giá trị của Port, M.E.

Vận dụng mơ hình chuỗi giá trị của Porter, M.E để xây dựng mơ hình chuỗi giá trị của ngân hàng HDBank trong thị trường ngân hàng bán lẻ.

Hình 2.5: Hệ thống chuỗi giá trị của ngân hàng HDBank

b/ Các hoạt động chủ yếu

 Các hoạt dộng đầu vào:

HDBank có lợi thế là am hiểu thị trường bán lẻ để xây dựng chiến lược đầu tư hợp lý. HDBank chia thị trường bán lẻ thành các phân khúc khác nhau (phân khúc người có thu nhập cao, khá hay trung bình,…). Nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu của từng phân khúc của thị trường bán lẻ và xác định phân khúc khách hàng nào là mục tiêu, phù hợp với năng lực cạnh tranh của HDBank. Sau đó tập trung nguồn lực để phát triển phân khúc khách hàng mục tiêu này. Trong năm 2015 việc tập trung vào phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình và khá.

 Vận hành:

- Phát triển và liên tục đa dạng hóa sản phẩm. Danh mục các sản phẩm, dịch vụ

Cơ sở hạ tầng

Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ hiện đại Quản trị rủi ro Các Hoạt động đầu vào Vận hành Các Hoạt động đầu ra Tiếp thị bán hàng Dịch vụ

của HDBank ngày càng đa dạng và phong phú, sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu khác nhau của khách hàng.

- Thiết kế các sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng HDBank

ln nỗ lực khơng ngừng để tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng khi khi đến giao dịch với ngân hàng. Luôn là một trong những ngân hàng tiên phong trong việc thiết kế những giải pháp đem lại tiện ích tối đa cho khách hàng, qua đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Khách hàng của HDBank bây giờ khơng cịn phải đến tận các chi nhánh để giao dịch nữa mà chỉ cần ở nhà giao dịch trực tuyến thông qua hệ thống giao dịch ngân hàng trực tuyến hay ghé cây ATM ở gần nhà. Mọi giao dịch từ kiểm tra thông tin tài khoản, chuyển khoản, thanh tốn tiền điện, điện thoại, học phí, mua vé máy bay cho đến gởi tiết kiệm online, vay online,…đều có thể được thực hiện qua kênh này. Với năng lực công nghệ hiện đại, hơn bao giờ hết, khách hàng có thể tiếp cận và giao dịch với HDBank ở bất kỳ nơi đâu, bất cứ lúc nào. Trong những năm qua, HDBank đã triển khai 25 dự án từ việc tự động hóa quy trình thương mại: Quy trình quản lý khách hàng thân thiết; tới việc đối chiếu quản lý dữ liệu vận hành hay nâng cấp hệ thống chăm sóc khách hàng tự động. Tất cả các dự án này đều phục vụ mục tiêu tăng độ bền và năng lực công nghệ nhằm đáp ứng nhanh và tiện lợi nhất mọi nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tài chính ngày càng đa dạng và phức tạp của khách hàng. Đảm bảo khả năng sinh lời của các sản phẩm được cung cấp ra thị trường.

 Các hoạt động đầu ra:

- Tiếp thị sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng: Hệ thống kênh phân phối không

phải là lợi thế mạnh của HDBank. Cụ thể, so với ACB, HDBank khơng có lợi thế về điểm giao dịch và ATM. Mặt khác số lượng thẻ ATM phát hành 2015 cũng đứng sau ACB.

- Phân biệt các khách hàng tiềm năng có thể sinh lời và khơng sinh lời để dành

thời gian và cơng sức vào những nơi có cơ hội thành công lớn nhất.

 Marketing và bán hàng:

- Đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại

chéo sản phẩm

- Sử dụng các nhóm giao dịch trực tiếp với khách hàng và các nhóm hỗ trợ phía

sau.

- Các chương trình khuyến mãi, ưu đãi lãi suất, quảng cáo: thơng qua định vị

nhãn hiệu và quảng cáo, marketing có thể làm tăng giá trị mà khách hàng nhận được trong sản phẩm của ngân hàng cung cấp. Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượng dễ chịu về sản phẩm trong tâm trí khách hàng, do đó nó làm tăng giá trị gián tiếp mà khách hàng nhận được. Tuy nhiên, HDBank cũng chưa có lợi thế tuyệt đối trong lĩnh vực này vì các chương trình khuyến mãi của các ngân hàng khác nhìn chung cũng có điểm tương đồng nhau, dễ bắt chước, khơng có sự khác biệt.

 Dịch vụ:

Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm gia tăng giá trị mà khách hàng nhận được. Nhận thức được rằng xây dựng văn hóa dịch vụ là vấn đề then chốt cho sự thành công của ngân hàng, HDBank từ lâu đã chú trọng nâng cao giá trị “ khách hàng là trên hết trong ngân hàng”, và đặt khách hàng là trọng tâm trong hoạt động hàng ngày. Các hoạt động như “một ngày trực tiếp phục vụ”, theo đó các cán bộ quản lý cấp cao trực tiếp tham gia phục vụ khách hàng, từ đó hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng, hay các cuộc thi kỹ năng phục vụ khách hàng dành cho nhân viên toàn hệ thống. Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ đã góp phần khơng nhỏ vào việc gia tăng đáng kể số lượng giao dịch khách hàng cá nhân của HDBank trong những năm qua. Có thể nói chất lượng dịch vụ hiện nay đang là thế mạnh nổi trội của HDBank.

c/ Các hoạt hỗ trợ:

 Quản trị nguồn nhân lực:

Liên quan đến các hoạt động tuyển và đào tạo nhân viên, các chính sách khen thưởng, duy trì năng lực chun mơn trong nghiên cứu và phát triển. Nhận thức rõ ràng về việc con người là tài sản quan trọng nhất của ngân hàng, trong năm 2015 HDBank đã đẩy mạnh vào việc đầu tư xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh, ln có ý thức trao dồi bản thân. Ngân hàng cũng triển khai hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cho phép người lao động tự quản lý hồ sơ cá nhân cũng như

tham gia vào các khóa học trực tuyến bổ ích, đồng thời giảm thiểu tối đa các giấy tờ thủ tục hành chánh khác. Gần 500 chương trình đào tạo chun mơn và hiệu quả đã được phát triển, với số lượng nhân viên tham dự mỗi khóa năm sau ln tăng nhiều hơn so với năm trước. Năm 2014 cũng là năm đầu tiên chương trình quản trị viên tập sự được triển khai. Cùng với chương trình phát triển lãnh đạo tương lai hiện có, chương trình cũng nhằm mục đích bồi dưỡng thế hệ quản lý tiếp theo cho nhiều cấp khác nhau. Tất cả các hoạt động này đã giúp nâng chỉ số gắn kết các nhân viên và chỉ số tạo điều kiện làm việc cho nhân viên năm 2013 trong bảng khảo sát hiệu quả làm việc của nhân viên thực hiện bởi Hay Group, lần lượt tăng lên 12% và 9% so với năm 2012. Tổ chức Employer Branding Institution hàng đầu của khu vực đã trao giải thưởng nhà tuyển dụng tốt nhất Châu Á năm 2013 cho HDBank vì những nỗ lực phát triển về nguồn nhân lực. (Theo báo cáo thường niên của HDBank năm 2013).

 Quản trị rủi ro:

Song song với các chính sách và chiến lược để liên tục cũng cố hệ thống quản trị rủi ro, trong năm 2015, HDBank đã thực hiện thành công rất nhiều sáng kiến để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro, hệ thống gia điều chuyển vốn (FTP) và hệ thống quản lý nợ và có (ALM) được áp dụng những cơng cụ phân tích tiên tiến nhằm gia tăng đáng kể khả năng quản trị giữa yếu tố rủi ro thanh khoản và rủi ro lợi nhuận; giữa việc xây dựng kế hoạch nguồn vốn với các chương trình khuyến mãi, giúp HDBank kiểm soát tốt chi phí và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Đồng thời có những phân tích hàng ngày về chênh lệch giữa lãi suất và khả năng thanh khoản, từ đó tối đa hóa việc sử dụng nguồn vốn. Sử dụng kết hợp giữa hai hệ thống công cụ FTP và ALM sẽ gia tăng một cách đáng kể năng lực của ngân hàng trong quản lý rủi ro thanh khoản và rủi ro thị trường, đồng thời đảm bảo các thước đo về rủi ro lợi nhuận được phản ánh chính xác tại từng đơn vị kinh doanh giúp đơn vị xác định mọi rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động của mình, đồng thời kiểm sốt tốt chi phí và chất lượng dịch vụ. (Theo báo cáo thường niên HDBank năm 2015).

Đảm bảo vận hành thông suốt an toàn cho toàn bộ hệ thống CNTT Ngân hàng và HDSaison. Tăng cường công tác xây dựng và cải tiến hệ thống nhằm từng bước tự động hóa tác nghiệp từ khâu bán hàng đến khâu quản lý và dịch vụ khách hàng. Đưa ứng dụng CNTT vào cơng tác chun mơn hóa thơng qua việc quản lý tập trung đối với cơng tác kế tốn, vận hàng và dịch vụ khách hàng. Triển khai các dự án trọng điểm mang lại lợi ích thiết thực cho Ngân hàng. Ngồi ra, xác định xu hướng Ngân hàng điện tử (đặc biệt là Ngân hàng di động) làm mục tiêu phát triển cho thế hệ ứng dụng CNTT mới, việc này vừa giúp giảm chi phí hoạt động vừa hỗ trợ đẩy mạnh kênh giao dịch khách hàng hiện đại, nâng cao tính cạnh tranh thơng qua tính tiện dụng và dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo. HDBank ln coi khách hàng là trọng tâm, nên không ngừng đầu tư, đổi mới công nghệ, cũng như thiết kế các giải pháp phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Khối công nghệ và vận hành của HDBank đã luôn đi đầu trong rất nhiều sáng kiến nhằm nâng cao sự tiện dụng của khách hàng, hiệu quả hoạt động qua các kênh và quy trình sử dụng cơng nghệ tối ưu. Tuy nhiên, yếu tố công nghệ của HDBank vẫn không thể trở thành nguồn lực không thể bắt chước được vì khơng lâu sau đó, các ngân hàng đối thủ cạnh tranh khác như ACB, Sacombank cũng lần lượt đưa ra những cải tiến về công nghệ giống như vậy.

Tóm lại, chuỗi giá trị giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống HDBank để làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Nhưng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng này sẽ khác nhau rất nhiều tùy theo mức độ hiếm có của chúng.

Như vậy, dựa vào phân tích chuỗi giá trị của HDBank, chúng ta có thể xác định nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng đó là:

- Yếu tố cơng nghệ

- Nguồn nhân lực

- Năng lực sáng tạo và phát triển sản phẩm

- Năng lực tiếp thị và bán hàng

- Năng lực kiểm sốt rủi ro hoạt động ( kiểm sốt chi phí và chất lượng)

lực nên phải được xây dựng và duy trì, biến chúng thành những nguồn lực hiếm có và không thể bắt chước hay thay thế được

d/ Đánh giá điểm mạnh, yếu của nguồn lực so với đối thủ cạnh tranh bằng ma trận điểm mạnh, yếu.

 Phân tích vị thế thị trường của HDBank và ACB

Bảng 2.8: So sánh một số chỉ tiêu hoạt động của HDBank và ACB

Các chỉ tiêu/ tên ngân hàng HDBank ACB

Tổng tài sản 106.486 tỷ đồng 201.457 tỷ đồng

Vốn điều lệ 8,100 tỷ đồng 9,377 tỷ đồng

Lợi nhuận trước thuế 788 tỷ đồng 1,314 tỷ đồng

Số lượng khách hàng cá nhân 3.3 triệu 4.3 triệu

Số lượng máy ATM 220 máy 346 máy

Nhân sự 8,464 người 9,935người

(Nguồn: Báo cáo thường niên của HDBank và ACB, năm 2015)

Vì lợi thế thị trường bao gồm các yếu tố: thị phần, thay đổi thị phần, hình ảnh ngân hàng và lợi nhuận, Trong đó:

- Thị phần và thay đổi thị phần được đo lường bởi chỉ tiêu số lượng khách hàng

cá nhân giao dịch

- Hình ảnh ngân hàng được đo lường bằng chỉ tiêu: tổng tài sản, vốn điều lệ, số

lượng điểm giao dịch và số lượng máy ATM

- Lợi nhuận

Mặt khác, trong 5 năm sắp tới, HDBank đang có kế hoạch mở rộng phân khúc thị trường sang cả khách hàng có thu nhập trung bình nên dự đốn mức độ thay đổi thị phần của HDBank sẽ là đáng kể.

Mạng lưới chi nhánh và số lượng điểm giao dịch ATM của HDBank rải đều khắp toàn quốc, với 220 điểm giao dịch và 1,229 cây ATM. Tuy nhiên vẫn thấp hơn ACB với 346 điểm giao dịch và 1,917 cây ATM. Điều này chứng tỏ ACB có lợi thế hơn hẳn HDBank về kênh phân phối. Ngoài ra vốn điều lệ và lợi nhuận trước thuế của ACB trong năm 2015 cũng cao hơn HDBank. Có thể nói, xét về hình ảnh ngân

hàng trên thị trường thì HDBank vẫn xếp sau ACB.

Lợi nhuận trước thuế của HDBank trong năm 2015 là 788 tỷ đồng, thấp hơn với ACB là 1,314 tỷ đồng.

Quy đổi các chỉ tiêu đánh giá vị thế thị trường trong bảng 2.9 về thang điểm 9 bằng phương pháp tam suất để lập ma trận so sánh giữa ngân hàng HDBank và ACB (xem phụ lục 4).

 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của HDBank so với các đối thủ cạnh tranh bằng

ma trận điểm mạnh, điểm yếu. Phương pháp

- Vị thế thị trường: được lấy từ báo cáo thường niên năm 2015 của các ngân

hàng trong thị trường. Tổng thị trường được giả định là thang điểm 9. Các yếu tố trong vị thế thị trường sẽ lần lượt được đưa về thang điểm 9. (Phụ lục 4).

- Phối thức thị trường: Dựa vào bảng 2.9, quy đổi từ thang điểm 5 đưa về thang

điểm 9. (Phụ lục 05).

- Nguồn lực: Các nguồn lực tạo nên giá trị (ưu điểm, khuyết điểm) trong các

hoạt động của chuỗi giá trị.

 Yếu tố công nghệ

 Nguồn nhân lực

 Năng lực sáng tạo và phát triển sản phẩm

 Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động

 Năng lực bán hàng và tiếp thị sản phẩm

Ma trận điểm mạnh, yếu của ngân hàng HDBank là ma trận so sánh về vị thế thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực. Nếu ngân hàng có ưu thế về vị thế thị trường, thì phối thức thị trường tương ứng cũng phải mạnh, đồng nghĩa các yếu tố nguồn lực tạo ra giá trị phải có lợi thế cạnh tranh hơn so với ngân hàng đối thủ. Từ những kết quả phân tích trên ta có ma trận điểm mạnh, yếu của HDBank so với ngân hàng ACB (bảng 2.9).

Bảng 2.9: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của HDBank và ACB Đánh giá Đánh giá Tiêu chí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Vị thế thị trường Thị phần Thay đổi thị phần Hình ảnh ngân hàng Lợi nhuận trước thuế

Phối thức thị trường Sự đa dạng của sản phẩm Chất lượng dịch vụ Chất lượng các dịch vụ bổ sung Hệ thống phân phói Nguồn lực Yếu tố công nghệ Nguồn nhân lực Năng lực bán hàng tiếp thị

Năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động

1 = rất yếu 3 = yếu 5 = trung bình 7 = mạnh 9 = rất mạnh

Chú thích:

ACB HDBank

Nhận xét bảng 2.9

HDBank có vị thế thị trường mạnh về thị phần và thay đổi thị phần. Có nghĩa là phối thức thị trường của HDBank phải mạnh về yếu tố sản phẩm, dịch vụ đa dạng và chất lượng dịch vụ. Để đạt lợi thế này thì HDBank cần phải duy trì và tiếp tục phát triển những nguồn lực sau đây:

 Yếu tố công nghệ

 Năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo

 Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động

Mặt khác, so với ngân hàng ACB, HDBank lại khơng có lợi thế cạnh tranh về hình ảnh ngân hàng và lợi nhuận. Có nghĩa là phối thức thị trường của HDBank yếu về yếu tố hệ thống phân phối và chất lượng dịch vụ bổ sung. Để khắc phục điểm yếu này, HDBank cần có những biện pháp để cải thiện và nâng cao một số yếu tố nguồn lực, đó là:

 Chất lượng nguồn nhân lực

 Năng lực bán hàng và tiếp thị (hoạt động marketing)

Tóm lại thơng qua phân tích mơ hình chuỗi giá trị và ma trận điểm mạnh, yếu của các ngân hàng đã lý giải những lợi thế cạnh tranh và kém cạnh tranh của HDBank so với các ngân hàng đối thủ khác là nhờ vào các nguồn lực hữu hình và vơ hình. Cụ thể là:

 Yếu tố công nghệ