Đánh giá Tiêu chí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Vị thế thị trường Thị phần Thay đổi thị phần Hình ảnh ngân hàng Lợi nhuận trước thuế
Phối thức thị trường Sự đa dạng của sản phẩm Chất lượng dịch vụ Chất lượng các dịch vụ bổ sung Hệ thống phân phói Nguồn lực Yếu tố công nghệ Nguồn nhân lực Năng lực bán hàng tiếp thị
Năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động
1 = rất yếu 3 = yếu 5 = trung bình 7 = mạnh 9 = rất mạnh
Chú thích:
ACB HDBank
Nhận xét bảng 2.9
HDBank có vị thế thị trường mạnh về thị phần và thay đổi thị phần. Có nghĩa là phối thức thị trường của HDBank phải mạnh về yếu tố sản phẩm, dịch vụ đa dạng và chất lượng dịch vụ. Để đạt lợi thế này thì HDBank cần phải duy trì và tiếp tục phát triển những nguồn lực sau đây:
Yếu tố công nghệ
Năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo
Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động
Mặt khác, so với ngân hàng ACB, HDBank lại khơng có lợi thế cạnh tranh về hình ảnh ngân hàng và lợi nhuận. Có nghĩa là phối thức thị trường của HDBank yếu về yếu tố hệ thống phân phối và chất lượng dịch vụ bổ sung. Để khắc phục điểm yếu này, HDBank cần có những biện pháp để cải thiện và nâng cao một số yếu tố nguồn lực, đó là:
Chất lượng nguồn nhân lực
Năng lực bán hàng và tiếp thị (hoạt động marketing)
Tóm lại thơng qua phân tích mơ hình chuỗi giá trị và ma trận điểm mạnh, yếu của các ngân hàng đã lý giải những lợi thế cạnh tranh và kém cạnh tranh của HDBank so với các ngân hàng đối thủ khác là nhờ vào các nguồn lực hữu hình và vơ hình. Cụ thể là:
Yếu tố công nghệ
Chất lượng nguồn nhân lực
Năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo
Năng lực bán hàng và tiếp thị (hoạt động marketing)
Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động
Trong đó điểm mạnh về nguồn lực cần được duy trì và tiếp tực phát huy là yếu tố công nghệ, năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo, năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động. Điểm yếu cần có biện pháp khắc phục là chất lượng nguồn nhân lực, năng lực bán hàng và tiếp thị.
Kết luận chương 2
Trong chương 2, chúng ta đã khám phá và so sánh điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của ngân hàng HDBank với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh. Đồng thời xác định và đánh giá điểm mạnh điểm yếu về nguồn lực, để từ đó tìm ra giải pháp phát triển nguồn lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh lâu dài của ngân hàng HDBank trên thị trường bán lẻ hiện nay.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG HDBANK ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ
Chương này tác giả sẽ trình bày định hướng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ của HDBank, chiến lược cạnh tranh mà ngân hàng nên lựa chọn và cuối cùng là đề ra một số giải pháp nhằm giúp HDBank nâng cao năng lực cạnh tranh và gia tăng thị phần bán lẻ trong thời gian tới. Những giải pháp này dựa trên kết quả phân tích đạt được trong chương trước và thảo luận với các chuyên gia trong nội bộ ngân hàng.
3.1 Định hướng về chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của HDBank trong giai đoạn 2015 -2020 giai đoạn 2015 -2020
HDBank định hướng chú trọng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ trong thời gian tới và đã đề ra phương hướng phát triển cụ thể như sau:
- Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động bán lẻ thông qua việc xây dựng những giải
pháp đột phá trong cơng tác bán lẻ, rà sốt lại các sản phẩm cho vay cá nhân, bám sát những biến động của thị trường, nhu cầu khách hàng để đưa ra chính sách, sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường, đặc biệt triển khai phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ gia tăng tiện ích dựa trên nền tảng cơng nghệ hiện đại.
- Mở rộng thị phần bán lẻ theo hướng tăng cường liên kết, hợp tác với các
chủ đầu tư dự án bất động sản, các đơn vị, các tổ chức,…theo hướng hợp tác sâu rộng.
- Xây dựng mơ hình bán lẻ phù hợp, xây dựng một đội ngũ bán hàng chất
lượng và chuyên nghiệp, xây dựng và hồn thiện chính sách thi đua, khen thưởng thích đáng dành cho cán bộ bán hàng nhằm gắn liền quyền lợi của cán bộ nhân viên với kết quả kinh doanh đạt được.
- Liên tục phát triển các hệ thống giao dịch qua công nghệ thông tin để cung
ứng dịch vụ trực tiếp đến khách hàng như Internet Banking và Mobile Banking..và đây là một trong những xu thế mới của kinh doanh ngân hàng hiện đại.
nước, cơ cấu lại mạng lưới hoạt động hiện tại để tăng hiệu quả hoạt động của chi nhánh, phòng giao dịch, từng bước mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh ra ngoài lãnh thổ Việt Nam.
- Tái cấu trúc mơ hình tổ chức từ Hội sở đến chi nhánh theo định hướng tinh
gọn bộ máy hoạt động, nâng cao năng suất lao động, điều chuyển nhân sự tăng cường cho đội ngũ bán hàng.
3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh ngân hàng bán lẻ của HDBank
Để phát triển thị phần ngân hàng bán lẻ, gia tăng số lượng khách hàng cá nhân đến giao dịch, HDBank cần lựa chọn và xây dựng chiến lược phát triển phù hợp. Lựa chọn đi theo một chiến lược chuyên biệt hoặc kết hợp các chiến lược lại với nhau là tùy thuộc vào tình hình thực tế của HDBank cũng như bối cảnh chung của ngành ngân hàng.
Năm 2015 nền kinh tế nước ta đã bước đầu phục hồi và tăng trưởng theo chiều hướng tích cực: kinh tế vĩ mơ ổn định, lạm phát được kiểm soát tốt, lãi suất huy động và cho vay của ngân hàng giảm nhiều…đã có tác động tích cực đến việc tăng đầu tư mở rộng hoặc phục hồi sản xuất kinh doanh cũng như tiêu dùng nội địa.
Đối với ngành ngân hàng, đến năm 2020 theo chỉ đạo của Chính phủ và NHNN, phải đảm bảo phát triển một hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện đại, vững mạnh, cạnh tranh và năng động, hỗ trợ và đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh tế, đồng thời sẵn sàng đối mặt với những thách thức của tự do hóa trên phạm vi tồn cầu. Do đó, giai đoạn 2015 -2020 là giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ ngân hàng, cải thiện về chất, tăng quy mô ngân hàng bằng việc sáp nhập. Theo kế hoạch trước mắt, năm 2015 phải sáp nhập từ 6 đến 8 ngân hàng, mục tiêu đến cuối năm 2018, giảm số lượng các ngân hàng thương mại từ 34 xuống còn 20 ngân hàng. Đây là giai đoạn mà ngành ngân hàng phải đối mặt với những thách thức lớn:
- Việc sáp nhập giữa các tổ chức tín dụng dẫn đến sự cạnh tranh về quy mơ
hoạt động, về năng lực tài chính;
- Việc mở cửa thị trường tài chính đối với các định chế tài chính nước ngồi
mơ hình tổ chức, khơng ngừng cải tiến sản phẩm và nâng cao dịch vụ để cùng cạnh tranh, đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro, năng lực tài chính;
- Cần phải gia tăng nguồn thu nhập từ dịch vụ đề bù đắp nguồn thu từ tín
dụng đang co hẹp do lãi suất cho vay ngày càng giảm để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển kinh doanh, tăng trưởng kinh tế.
Hiện nay, HDBank đang thực hiện chiến lược khác biệt hóa – đa dạng sản phẩm dịch vụ - nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và có một mạng lưới chi nhánh và các phòng giao dịch phân bố ở các thành phố lớn trên toàn quốc. Từ năm 2013 HDBank đã thuê McKinsey tư vấn triển khai thêm việc phát triển nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ cho vay tiêu dùng và đã dần hồn thiện mộ mơ hình bán lẻ định hướng chuyên nghiệp với đội ngũ cán bộ ngân hàng bán lẻ (CBO) ổ định, chất lượng, đóng góp đáng kể vào lợi nhuận hàng năm của ngân hàng.
Vì vậy, căn cứ vào nguồn lực hiện tại cũng như so sánh tương quan với các đối thủ cạnh tranh chính, HDBank nên tiếp tục đi theo chiến lược khác biệt hóa, tập trung vào cải tiến dịch vụ, nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, từ đó duy trì và tăng trưởng thị phần trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành ngân hàng.
3.3 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại HDBank 3.3.1 Giải pháp về vốn tại HDBank 3.3.1 Giải pháp về vốn tại HDBank
Với qui mô vốn như hiện nay, các NHTM Việt Nam khó đứng vững trong cạnh tranh trên thị trường Việt Nam, khi thực hiện mở cửa thị trường theo AFTA, hiệp định thương mại Việt Mỹ và gia nhập WTO. Trong bối cảnh đó, HDBank cần thực hiện tăng vốn từ những nguồn chính như sau:
- Tăng vốn từ nội bộ ngân hàng: Đây là nguồn vốn bổ sung vốn cơ bản của ngân
hàng trích từ lợi nhuận khơng chia. Nguồn vốn này không phụ thuộc vào thị trường vốn. Đặc biệt, trong điều kiện thị trường vốn chưa phát triển như Việt Nam, nguồn vốn này có ưu thế rõ rệt. Chi phí huy động khơng cao, khơng ảnh hưởng đến quyền kiểm sốt ngân hàng của các cổ đơng.
Căn cứ vào mục tiêu về Tổng tài sản, mức lợi nhuận trên vốn tự có (ROE) đến cuối năm 2015, có thể tính tốn được tăng vốn tự có bằng lợi nhuận giữ lại là 513 tỷ đồng. Bảng 3.1: Cơ cấu tăng vốn điều lệ
Đvt: tỷ đồng Năm Vốn điều lệ Tỷ lệ chia cổ đông Chia cổ tức bằng tiền mặt Tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại Tăng vốn từ nguồn khác Lợi nhuận giữ lại để tăng vốn trong năm kế tiếp 2015 8.100 25% 12% 375 214 513 2016 8.700 25% 12% 470 253 564 2017 9.800 25% 12% 677 365 813 2018 10.342 25% 12% 813 435 975 2019 11.252 25% 12% 891 516 980 2020 12.100 25% 12% 965 636 1.051
Như vậy, đê đạt được mục tiêu vốn điều lệ đến năm 2020 đạt 12.100 tỷ đồng, việc tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại chiếm 60% trong tổng số vốn cần tăng.
- Tăng vốn từ bên ngoài: Tăng vốn từ nguồn nội bộ, mặc dù có nhiều thuận lợi,
nhưng trong giai đoạn nay, ở Việt Nam cũng gặp khó khăn khơng ít, do: Phần lớn những người nắm cổ phiếu ngân hàng không phải là những người đầu tư chuyên nghiệp. Nếu phân chia cổ tức thấp sẽ ảnh hưởng đến tâm lí cổ đơng, ảnh hưởng đến giá cổ phiếu và uy tín của ngân hàng. Tại thời điểm hiện nay, việc khơng chia tồn bộ cổ tức bằng tiền mặt mà một phần cổ phiếu mới được các cổ đơng hiện hữu rất ủng hộ. HBank có thể thực hiện bằng các biện pháp như:
+ Bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư trong nước + Bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư nước ngoài + Phát hành trái phiếu dài hạn
Trong các cách tăng vốn từ bên ngoài kể trên, việc tăng vốn từ việc bán cổ phiếu phổ thơng cho các nhà đầu tư nước ngồi là có hiệu quả hơn đối với HDBank. Bởi lẽ,
HDBank có thể chủ động chọn cổ đơng nước ngồi phù hợp với chiến lược phát triển, các cổ đơng nước ngồi thường chấp nhận mức giá mua cao hơn thị giá trên thị trường nội địa và có như thế HDBank sẽ tranh thủ được sự hỗ trợ về nghiệp vụ và quản trị. Do đó, trong giai đoạn 2015 -2020, ngoài phương thức tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại, HDBank phải tăng vốn từ việc phát hành trái phiếu chuyển đổi và cổ phiếu phổ thông cho cổ đông trong nước.
3.3.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại HDBank
Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý. Cụ thể như sau:
Hiện nay cơ chế trả lương của HDBank còn mang nặng tính hình thức, với mức lương cào bằng và khá thấp so với mặt bằng chung của thị trường lao động. Để đảm bảo nguồn nhân lực ổn định và bền vững, HDbank cần xây dựng cơ chế trả lương thưởng và các chế độ đãi ngộ phù hợp trên cơ sở đánh giá năng lực toàn diện của người lao động. Một số nguyên tắc cần tuân thủ là:
+ Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên giá trị công việc. + Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên năng lực cá nhân. + Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả làm việc.
Dựa trên ba nguyên tắc này, HDBank có thể xây dựng cơ chế trả lương, thưởng theo hướng theo hướng chia thành hai bộ phận gồm thù lao vật chất (lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi) và thù lao phi vật chất (cơ hội thăng tiến, công việc phù hợp và điều kiện làm việc).
Kết hợp các nguyên tắc và định hướng trên, HDBank có thể xây dựng được chính sách đãi ngộ thống nhất và lâu dài trên tồn hệ thống, từ đó xây dựng được đội ngũ nhân lực đủ mạnh, gắn bó lâu dài với ngân hàng để cạnh tranh với các ngân hàng của Việt Nam cũng như các ngân hàng lớn trên thế giới khi tham gia vào thị trường tài chính Việt Nam hậu WTO.
Triển khai các Chương trình Phát triển nghề nghiệp tại HDBank, chương trình “Star teller”, chương trình “Chiến binh Sale Pro”, chương trình “Hội tụ tài năng Sales”,…
Qua quá trình tuyển dụng của HDBank, nhất là trong năm 2015 khi cần một lượng lớn nguồn nhân lực để bổ sung cho các chi nhánh và phòng giao dịch mới mở đã bộc lộ nhiều bất cập và thiếu sót, hậu quả của những đợt tuyển dụng này thể hiện rõ vừa thừa vừa thiếu trong đội ngũ nhân lực. Nhằm tránh lặp lại vấn đề trên, HDBank cần triển khai xây dựng chương trình tuyển dụng phù hợp trên cơ sở xem xét yêu cầu cụ thể của từng vị trí tuyển dụng và các kế hoạch phát triển của ngân hàng trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.
Để thực hiện được điều này, trước hết HDBank cần lập kế hoạch nguồn nhân lực với các câu hỏi cần trả lời như sau:
+ HDBank cần những con người như thế nào? + Thời gian tuyển dụng người lao động là khi nào + Người dự tuyển sẽ cần có những kỹ năng nào?
+ HDBank đã có sẵn những người thích hợp cho vị trí tuyển dụng chưa? + Khi đã có những thơng tin trên, HDBank cần làm gì tiếp theo?
Bên cạnh đó, khi cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng nước ngoài gia nhập vào thị trường tài chính Việt Nam ngày càng nhiều. Vì vậy, đối với nguồn nhân lực cấp cao đã thiếu nay cịn thiếu hụt hơn. Do đó việc tuyển dụng đối với nguồn nhân sự này là hết sức khó khăn. HDBank cần hợp tác với các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp như Navigos Group, Talentnet Corporation…để có thể tuyển dụng được các nhân sự cấp cao.
Ngoải ra, ký kết thỏa thuận hợp tác với một số trường đại học có uy tín trong nước như Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh, Học viện Ngân hàng…với cam kết sẽ tiếp nhận một số lượng nhất định sinh viên tốt nghiệp hàng năm tùy theo nhu cầu bổ sung hoặc thay thế.
+ Thông qua nhà trường, thực hiện đầu tư ngay từ ban đầu cho số sinh viên được xác định là ứng viên tuyển dụng trong tương lai, với biên độ cộng thêm từ 5% đến 10% về số lượng để có cơ hội sàng lọc lại. Các hình thức đầu tư có thể lựa chọn phù hợp với từng nhóm ứng viên tiềm năng: cấp học bổng, tài trợ kin phí học tập các kiến thức và kỹ năng bổ trợ…Ngồi ra, có thể tài trợ các cuộc thi học thuật về tài chính –