STT Chỉ tiêu phân loại
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1
Phân theo giới tính 2889 100 2870 100 2839 100
Nam 2456 85,02 2426 84,53 2385 84,01
Nữ 433 14,98 444 15,47 454 15,99
2
Phân theo độ tuổi 2889 100 2870 100 2839 100
Dưới 30 tuổi 1062 36,76 1079 38,02 1070 37,69
Từ 30-50 tuổi 1290 44,65 1283 44,39 1259 44,35
Trên 50 tuổi 537 18,59 508 17,59 510 17,96
Hình 2.3: Biểu đổ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính
(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)
Theo hình 2.3, cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi cho thấy tại Cơng ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 lao động nam gấp 5 lần số lao động nữ. Sự mất cân đối này là do tính chất đặc thù của cơng việc cũng như đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh. Tính chất công việc nặng nhọc và tiếp xúc với môi trường nhiều bụi bặm. Lực lượng lao động nữ chủ yếu là làm các cơng việc ở bộ phận văn phịng, bộ phận may bao, trạm cân.
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi
|(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)
Lao động trong độ tuổi từ 30 – 50 chiếm tỷ lệ cao hơn 44%, đây là độ tuổi có nhiều kinh nghiệm trong cơng tác, thường kinh nghiệm từ 10 năm trở lên, tuy nhiên về trình độ chun mơn, nghiệp vụ trong độ tuổi này chưa đồng đều. Lao động trong độ tuổi dưới 30 tuổi chỉ chiếm gần 36-38%, những lao động trong độ tuổi này là nguồn lao động rất cần thiết và nguồn lao động cần được duy trì và phát triển vì đây thường là những lao động được đào tạo bài bản, có chun mơn, nghiệp vụ tốt
và nhiệt tình năng nổ trong công việc. Qua tỷ lệ trong cơ cấu này cho thấy lực lượng lao động công ty đa phần trẻ, điều này là một thuận lợi cho sự phát triển nguồn nhân lực của công ty, giúp công ty xây dựng được đội ngũ lao động kế thừa chất lượng, tạo ra nguồn động lực to lớn cho sự phát triển trong giai đoạn sắp tới. Công ty cũng cần tranh thủ sự đóng góp của lực lượng trên 50 tuổi (chiếm xấp xỉ 18%) cũng như có kế hoạch để họ có thể truyền đạt kinh nghiệm cho thế hệ sau, đồng thời cũng phải có chiến lược về nguồn nhân lực để sẵn sàng bổ sung khi thế hệ này hết tuổi lao động.
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực phân loại theo trình độ và bậc thầy lao động Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo trình độ và bậc thầy lao động Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo trình độ và bậc thầy lao động
Chỉ tiêu phân loại
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Phân theo trình độ 2889 100 2870 100 2839 100 Trên đại học 42 1,38 43 1,5 47 1,66 Đại học 700 24,23 724 25,24 740 26,07 Cao đẳng 73 2,53 114 3,97 123 4,33 Trung cấp 213 7,37 971 33,84 823 28,99
Công nhân kỹ thuật 1667 57,70 886 30,88 1078 37,97
Lao động phổ thông 194 6,72 132 4,6 28 0,99
(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ và bậc thầy lao động bậc thầy lao động
(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)
Bảng 2.5 cho thấy đa số lao động là công nhân kỹ thuật trong tổng số lao động. Tỷ lệ lao động có trình độ và chun mơn cao khơng ngừng tăng trong các năm qua, tỷ lệ đại học chiếm tỷ lệ cao 24-25% qua các năm, điều này phù hợp với đặc thù của
ngành sản xuất xi măng, sử dựng các thiết bị hiện đại, công nghệ mới nên cần lực lượng lao động có trình độ, tay nghề tuy nhiên lực lượng lao động sau đại học chiểm tỉ lệ không cao, trong tương lai sẽ thiếu, vì cơng nghệ ngày một thay đổi, xã hội ngày càng phát triển địi hỏi trình độ quản lý phải cao hơn, chuyên môn sâu hơn. Có như vậy mới phục vụ tốt cơng tác quản lý điều hành, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, cải tiến cơng nghệ. Lực lượng lao động có trình độ trung cấp và cơng nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao, đây là lực lượng lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cho công ty, lực lượng này cần được quan tâm và tạo điều kiện tham gia đào tạo nhằm nâng cao tay nghề. Lực lượng lao động phổ thông chiểm tỉ lệ nhỏ, số lao động này chủ yếu làm các công việc tạp vụ trong cơng ty.
2.3. Phân tích thực trạng tuyển dụng
Dựa vào các nghiên cứu trước đây nghiên cứu của Gaertner và Nollen (1989), McElroy (2001) [16], Meyer & Smith (2000) [17] tuyển dụng ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên. Và như đã phân tích ở trên, mức độ cam kết của nhân viên chưa cao. Việc phân tích thực trạng tuyển dụng ở dưới đây để tác giả có thể đưa ra những giải pháp khả thi hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhằm nâng cao sự cam kết tại công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.
2.3.1. Phân tích tình hình tuyển dụng năm 2013-2015
Trong 3 năm qua năm 2013 đến 2015 mỗi năm VICEM Hà Tiên đều tổ chức mỗi quý một đợt tuyển dụng thơng qua hình thức thi tuyển. Hằng năm nhu cầu tuyển dụng của công ty là khá cao, năm 2013 cần tuyển 70 người, năm 2014 cần tuyển 162 người, và năm 2015 cần tuyển 165 người. Nhưng thực thực tế số lượng trúng tuyển năm 2013 là 50 người, so với nhu cầu chỉ đạt 71,42%, năm 2014 tuyển được 111 người so với nhu cầu chỉ đạt 68,51%, năm 2015 tuyển được 111 người, so với nhu cầu chỉ đạt 62,27%. Điều này cho thấy công tác tuyển dụng trong 3 năm vừa qua tuyển dụng chưa đạt như yêu cầu kế hoạch đã đề ra, mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng vẫn chưa cao. Mặc dù số lượng hồ sơ nhân viên tham dự tuyển đạt yêu cầu, nhiều gấp gần 10 lần số lượng cần tuyển nhưng số lượng trúng tuyển luôn không đáp ứng nhu cầu cần tuyển dụng qua các năm.
Bảng 2.6: Thống kê các chỉ tiêu tuyển dụng qua 3 năm 2013 -2015 Năm Số lượng cần Năm Số lượng cần tuyển (người) Số lượng dự tuyển (người) Số lượng trúng tuyển (người) Tỷ lệ trúng tuyển/cần tuyển (%) 2013 70 750 50 71,43 2014 162 860 111 68,51 2015 165 827 111 67,27
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)
Ngồi ra, cơng tác tuyển dụng 3 năm qua cũng gặp những tình trạng khác như chất lượng hồ sơ dự tuyển không cao. Số lượng hồ sơ dự tuyển là 750 hồ sơ, nhưng khi duyệt hồ sơ thì chỉ có khoảng 40% hồ sơ là đạt u cầu để vào thi tuyển. Thêm vào đó, nhiều đợt tuyển dụng, đã đến thời điểm giao người cho các đơn vị nhưng vẫn chưa tuyển được người, và vì thế bị trễ hạn. Ví dụ như vào tháng 4 năm 2015, công ty cần tuyển chuyên viên PR-Marketing, nhưng đến tháng 5 thì mới có ứng viên phù hợp được tuyển vào.
Mặt khác về chi phí tuyển dụng thực tế luôn cao hơn so với kế hoạch đề ra, nhưng vẫn không đáp ứng đúng nhu cầu cần tuyển theo kế hoạch, ta có thể thấy điều đó qua bảng 2.7.
Bảng 2.7: Chi phí tuyển dụng tại cơng ty VINCEM Hà Tiên (Đơn vị: đồng)
Chi phí tuyển
dụng Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Kế hoạch 90.233.200 138.356.342 156.865.948
Thực tế 98.340.492 150.938.394 170.039.049
(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)
Thực tế tình trạng tuyển dụng của công ty cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên. Điểm trung bình của các yếu tố quan sát nhóm tuyển dụng thể hiện ở bảng 2.8:
Bảng 2.8: Kết quả nghiên cứu định lượng về tuyển dụng
Ký hiệu
Câu hỏi Điểm
trung bình Tuyển dụng
TD1 Quy trình tuyển dụng của đơn vị khoa học và chặt chẽ 3,08
TD2 Cấp quản lý của các phòng ban và phịng nhân sự cùng tham gia vào cơng tác tuyển dụng
3,11 TD3 Đơn vị xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về
kỹ năng và kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển
3,25 TD4 Đơn vị sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và
kiến thức của ứng viên
3,26
TD5 Đơn vị tuyển dụng người một cách khách quan, công bằng 3,17
TD6 Đơn vị quan tâm tuyển người có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc
3,18
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về những tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của công ty thời gian vừa qua cho thấy mức độ đánh giá của nhân viên về hoạt động tuyển dụng chỉ ở mức độ trung bình, chưa cao. Những phân tích dưới đây sẽ cho thấy rõ hơn về.
2.3.2. Phân tích quy trình tuyển dụng
Hiện nay quy trình tuyển dụng tại VICEM được ban hành bằng văn bản hướng dẫn cụ thể kèm theo quyết nghị số: 07/09/HT1-HĐQT, ngày 11 tháng 09 năm 2007 và có liệt kê những bộ phận liên quan phụ trách công việc với nhiều loại biểu mẫu thống nhất áp dụng cho từng bước tuyển dụng, tạo điều kiện cho việc đánh giá, dễ dàng kiểm sốt và mang tính hệ thống như : phiếu đề xuất nhân sự, bảng đánh giá khả năng ứng viên, bảng tổng hợp nhu cầu tuyển dụng, quyết định tuyển dụng thử việc, đánh giá quá trình thử việc tạo ra một bức tranh tổng quát về quy trình tuyển dụng tại Cơng ty. Quy trình tuyển dụng tại VICEM Hà Tiên đã phổ biến cho các đơn vị, phịng ban có liên quan, bao gồm 8 bước được thể hiện qua sơ đồ hình 2.7 :
Hình 2.7: Sơ đồ tuyển dụng Cơng ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1
(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)
đề còn tồn tại như sau: Vẫn chưa rõ ràng, cụ thể như ở bước tiến hành tuyển dụng quá khái quát, chung chung và rộng, chưa chỉ ra cụ thể trong quá trình này phải làm những cơng việc cụ thể nào. Tuy trong văn bản có hướng dẫn diễn giải cụ thể các bước trong tuyển dụng cần làm như thế nào nhưng trên lưu đồ quy trình truyển dụng vẫn chưa được thể hiện dẫn đến nhìn vào lưu đồ họ vẫn chưa biết phải làm thế nào. Cho nên ở bước này cần chia ra thành 3 bước cụ thể như: Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ, thi tuyển và phỏng vấn. Thêm vào đó, bước thử việc và ký hợp đồng thử việc không nên tách ra làm 2 bước, khi bắt đầu thử việc thì chắc chắn sẽ ký hợp đồng thử việc. Ngồi ra trên quy trình này vẫn còn thiếu bước đào tạo hội nhập cho nhân viên mới sau khi thử việc.
Hiện nay thực hiện quy trình này, có một vài bước vẫn chưa thực hiện tốt. Ví dụ như ở bước xác định nhu cầu tuyển dụng, tiến hành tuyển dụng. Điều này sẽ được làm rõ hơn ở những phần phân tích tiếp theo.
Và thực tế điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên tại đơn vị với câu hỏi “Quy trình tuyển dụng của cơng ty khoa học và chặt chẽ” có đến 107 người trả lời ở mức trung lập chiếm 41,8%, có 27 chọn trả lời ở mức 1 (rất không đồng ý), 28 người chọn trả lời ở mức 2 (không đồng ý) chiếm 21,4% tổng số người.
Hình 2.8: Kết quả khảo sát nhân viên về “Quy trình tuyển dụng của đơn vị khoa học và chặt chẽ”
2.3.3. Phân tích phối hợp tuyển dụng
Hiện nay quy trình đã xác định tương đối rõ trách nhiệm các phòng ban chun mơn và phịng nhân sự có những trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng đã xác định tương đối rõ. Cụ thể phòng nhân sự và các phịng ban chun mơn hợp tác như bảng 2.9:
Bảng 2.9: Nhiệm vụ của các phòng ban hỗ trợ và quản lý tại VINCEM Hà Tiên
STT Phòng/ban Nhiệm vụ 1 Trưởng/thủ các đơn vị và Phịng hành chính nhân sự của các Trạm/Nhà Máy/Xí Nghiệp,
- Vào quý 4 hàng năm, căn cứ vào định biên và tình hình nhân sự của đơn vị mình đề xác định nhu cầu bổ sung nhân sự của năm tiếp theo
- Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của
Trạm/Nhà máy/Xí nghiệp gửi phịng TCHC - Cứ người đại diện tham gia phỏng vấn - Phối hợp với phòng HCNS phối hợp với các Ban ISO-STMT hoặc phòng Nghiên cứu triển khai - Mơi trường các đơn vị (Nếu có) tổ chức huấn luyện đào tạo cho nhân viên mới tại các đơn vị.
- Sau khi tổ chức huấn luyện đào tạo, hồ sơ lưu tại các đơn vị
- Trường/ Thủ trưởng các đơn vị đánh giá kết quả của nhân viên thử việc.
- Nếu đồng ý ký hợp đồng lao động, gửi bảng đánh giá sau thời gian thử việc về phịng TCHC trước ngày kết thúc thử việc ít nhất 5 ngày làm viêc.
- Nếu không đồng ý ký hợp đồng lao động: thông báo chấm dứt thời gian thử việc đối với nhân viên không đạt yêu cầu bằng văn bản và báo về phòng TCHC trước ngày kết thức ít nhất 5 ngày.
2 Phòng TCHC - Tập hợp nhu cầu bổ sung nhân sự của tồn
Cơng ty.
- Căn cứ nhu cầu tuyển dụng và đối chiếu với định biên nhân sự đã được duyệt của các đơn vị, lập kế hoạch tuyển dụng trình Tổng Giám đốc phê duyệt. Nếu các trường hợp nằm ngoài định biên nhân sự, phịng TCHC sẽ có phản hồi về các đơn vị.
hoặc các hình thức sau:
+ Thơng báo nội bộ trong Công ty.
+ Thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng.
+Thông báo tại các trường đại học. + Qua các công ty chuyên cung ứng
- Tiếp nhận hồ sơ: Phối hợp với tư vấn (nếu có) tiếp nhận hồ sơ và phân loại hồ sơ.
- Thi tuyển và phỏng vấn: Lập danh sách ứng viên đạt yêu cầu và mời tham dự thi tuyển, phỏng vấn sơ bộ
- Tiến hành liên hệ ứng viên để thỏa thuận ký hợp đồng thử việc
- Phối với với Ban ISO-ATMT, tổ chức huấn luyện đào tạo cho nhân viên tạo Văn phịng chính.
- Trong thời gian thử việc, đối chiếu bằng cấp, kiểm tra năng lực, sức khỏe của nhân viên mới.
- Cập nhập và lưu trữ hồ sơ
(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)
Tuy nhiên các trưởng đơn vị hay đề xuất nhu cầu tuyển dụng chậm trễ trong khi đơn vị đang thiếu nhân lực trầm trọng, vì gửi yêu cầu đề xuất lên chậm trễ, lại qua nhiều công đoạn làm chậm công tác tuyển dụng (từ phiếu đề xuất nhân sự của các phòng ban, chuyển lên phòng nhân sự nhà máy, rồi chuyển lên phòng nhân sự của Tổng công ty) lúc này Tổng công ty mới bắt đầu thực hiện thông báo tuyển dụng dẫn đến một số nhân viên phải làm việc của 2, 3 người, gây áp lực cho nhân viên dẫn đến một số nhân viên phải ra đi. Và nhiều khi đơn vị đề xuất tuyển dụng người có chun mơn kỹ thuật riêng, nhưng lại không cử người đại diện tham gia phỏng vấn, khi tiến hành tổ chức tuyển dụng những vị trí thiếu cho cơng ty, phịng nhân sự trực tiếp phỏng vấn ở các vị trí mà khơng có nhân viên chuyên môn ở phịng đó hay cán bộ kỹ thuật có trình độ, kinh nghiệm trực tiếp tuyển dẫn đến chọn người không phù hợp rồi phải tuyển dụng lại làm mất thời gian chi phí tiền bạc của cơng ty.
Về phịng nhân sự tổ chức tuyển dụng trễ nên để đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự từ các phòng ban, và áp lực từ Ban Giám đốc đơi khi phịng nhân sự cũng
đã bỏ qua một số bước cần thiết trong quy trình tuyển dụng hoặc chỉ phỏng vấn qua loa mà khơng phỏng vấn sâu. Phịng nhân sự cũng chưa thực hiện tốt phản biện đề thi của phịng ban chun mơn.
Việc phối hợp giữa các phòng ban chưa tốt, thường bị chậm trễ, vẫn chưa thực hiện chặt chẽ và nhanh chóng. Mặc dù phịng nhân sự đã xây dựng được quy trình tuyển dụng riêng nhưng trên thực tế các phịng ban lại khơng tn thủ chặt chẽ theo quy trình này. Khi phỏng vấn chuyên gia chuyên gia Nguyễn Thanh Duy,