Bảng 8 : Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014
2.3.9 Những tồn tại trong việc triển khai và thực thi mục tiêu chiến lược ngân
hàng trong thời gian vừa qua thông qua 4 viễn cảnh của BSC
Sau hơn 2 năm triển khai và thực thi chiến lược phát triển ngân hàng kể từ sau khi hợp nhất vào tháng 10/2013, PVcomBank cũng thực sự gặt hái và đạt những bước tiến nhất định hướng đến việc tồn tại và phát triển ổn định. Tuy nhiên, so với định hướng chiến lược phát triển, việc triển khai và thực thi chiến lược vẫn còn nhiều hạn chế, tiến độ thực thi nhiều dự án bị trì trệ, kéo dài và chưa đạt được hiệu quả kỳ vọng:
Về khía cạnh tài chính: Dư nợ cho vay nền kinh tế thấp, tỷ lệ nợ có vấn đề cao,
lợi nhuận hoạt động cịn thấp so với quy mơ.
Về khách hàng: Phân khúc khách hàng mục tiêu của PVcomBank trong giai
đoạn 2013 – 2020 là phân khúc khách hàng giàu có/ trung bình khá, khách hàng thuộc nhóm PVN và các KHDN lớn trong các ngành chính, tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại, khách hàng của PVcomBank chủ yếu là khách hàng cũ thuộc PVN thừa hưởng từ PVFC, tỷ lệ tăng trưởng khách hàng mới thuộc PVN cũng như ngoài PVN là rất thấp.
Về sản phẩm, dịch vụ và quy trình nội bộ: Theo chiến lược phát triển, tiến độ thực thi để hoàn thiện bộ sản phẩm dịch vụ Ngân hàng còn rất chậm. Đến hiện tại, PVcomBank vẫn còn thiếu nhiều sản phẩm dịch vụ cơ bản như thẻ tín dụng, POS, các sản phẩm cho vay đối với hộ kinh doanh, L/C, mua bán ngoại tệ,…. Về quy trình nội bộ liên quan đến chính sách tín dụng, quản lý rủi ro, kinh doanh ngoại tệ cũng chưa
được chỉnh sửa tinh gọn hồn chỉnh và cịn phát sinh nhiều nhập nhằng gây khó khăn trong công tác tác nghiệp.
Về đào tạo và phát triển:
+ Về nguồn vốn tổ chức: PVcomBank là ngân hàng mới, trẻ nên việc đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo và truyền thông rất quan trọng. Các hoạt động này phải được duy trì thường xuyên.
+ Về nguồn vốn thông tin: Nhiều dự án liên quan đến công nghệ thông tin được thực hiện để kiện tồn hệ thống quản lý thơng tin của Ngân hàng đặc biệt là việc triển khai thực thi áp dụng Core – Banking mới vào hoạt động. Tuy nhiên, qua hơn 2 năm triển khai, dự án triển khai hệ thống Core – Banking vẫn chưa thể hoàn thành để đáp ứng mục tiêu đặt ra gây ảnh hưởng đến nhiều hoạt động kinh doanh và quản lý rủi ro thông tin của Ngân hàng.
+ Về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của PVcomBank ln trong tình trạng thiếu, yếu và biến động lớn ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc hạn chế của Ngân hàng về sản phẩm, dịch vụ, quy trình, mơi trường làm việc và đặc biệt là chính sách thu hút nhân lực của Ngân hàng (cho đến hiện tại PVcomBank chưa thể xây dựng hoàn chỉnh hệ thống lương KPI hợp lý).
Thực tế cho thấy, PVcomBank lại là 1 thương hiệu ngân hàng mới, tiếng tăm chưa được phổ biết rộng rãi, hệ thống sản phẩm dịch vụ cịn chưa hồn chỉnh nên năng lực cạnh tranh còn rất yếu trong khi ngành ngân hàng đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh rất gay gắt: Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng, việc sáp nhập hợp nhất các Ngân hàng thương mại,….
Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, PVcomBank cần phải “đi tắt đón đầu” thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới hiệu quả, hiện đại. Mà trong đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ quản trị và
*****
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chương 2 đã giới thiệu một cách chi tiết về PVcomBank, về sứ mệnh – tầm nhìn – các giá trị cốt lõi – chiến lược phát triển ngân hàng định hướng đến năm 2020. Bên cạnh đó, chương này cũng nêu rõ tình hình triển khai chiến lược ngân hàng PVcomBank trong giai đoạn 2013 – 2014. Đây được xem là cơ sở để tác giả xây dựng xây dựng mơ hình BSC vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank ở chương kế tiếp.
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ ỨNG DỤNG THÀNH CÔNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI PVCOMBANK
3.1 Các mục tiêu hƣớng tới từ việc xây dựng BSC
Tác giả đề xuất xây dựng và ứng dụng BSC vào việc quản trị chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng với các mục tiêu hướng tới từ việc xây dựng và ứng dụng BSC:
Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
Nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên Quản lý hiệu quả chi phí hoạt động
Kết nối chiến lược Ngân hàng với hoạt động của nhân viên
Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực
Tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ và linh hoạt cho hệ thống PVcomBank, gia tăng khả năng cạnh tranh trong việc phát triển khách hàng. Từ đó, đặt nền tảng cho việc phát triển bền vững cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
3.2 Đánh giá các điều kiện cần để xây dựng BSC tại PVcomBank
Qua nghiên cứu về kinh nghiệm để ứng dụng thành cơng mơ hình BSC tại Việt Nam, tác giả tiến hành đánh giá về các yếu tố cần thiết để có thể tiến hành xây dựng BSC tại PVcomBank:
- PVcomBank đã xây dựng đƣợc hệ thống chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, rõ ràng: Sau khi hợp nhất thành ngân hàng TMCP, Ban lãnh đạo ngân hàng đã quyết tâm xây dựng phát triển PVcomBank trở thành ngân hàng hiện đại, vững mạnh nằm trong top 7 ngân hàng lớn nhất Việt Nam. PVcomBank đã thuê đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh là BCG để xây dựng hệ thống chiến lược phát triển ngân hàng hiện đại theo mơ hình phát triển ngân hàng quốc tế. Để thực hiện triển khai chiến lược phát triển ngân hàng PVcomBank đã tiếp tục đầu tư chi phí th cơng ty TNHH Ernst & Young Việt Nam (thuộc Tập đoàn Ernst & Young – là 1 trong 4
hãng tư vấn tài chính, chiến lược hàng đầu thế giới) để cùng triển khai các sáng kiến chiến lược ngân hàng. Ngoài ra, PVcomBank cũng đã thuê đơn vị tư vấn Ogilvy để cùng xây dựng chiến lược và kế hoạch riêng cho việc phát triển thương hiệu PVcomBank.
- Sự hiểu biết của Ban lãnh đạo Ngân hàng về BSC: Theo các tài liệu đạo tạo
dành cho Ban chiến lược, các giám đốc điều hành của BCG, Ernst & Young Việt Nam và kể cả Talent Pool (đơn vị đào tạo quản lý kinh doanh cho các lãnh đạo cấp trung của PVcomBank) cũng đều có nội dung đào tạo về BSC. Do đó, nên hầu hết các lãnh đạo trong nhóm chuyên gia đều có hiểu biết và đánh giá riêng khi được tác giả đề cập trong các lần khảo sát và buổi thảo luận và các chuyên gia đều thừa nhận rằng việc ứng dụng BSC vào quản lý chiến lược sẽ mang lại hiệu quả thực thi cao.
- Khả năng tài chính và nguồn nhân lực: PVcomBank là ngân hàng TMCP với vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, với tổng tài sản hơn 100.000 tỷ đồng và tổng số nhân viên ngân hàng là hơn 2.800 người. Qua khảo sát các doanh nghiệp đã triển khai thành cơng BSC hiện bay tại Việt Nam cũng có quy mơ tương đương như: Tập đồn FPT, Tập đồn Phú Thái, Cơng ty Cổ Phần Xi Măng Hà Tiên 1, Tập đoàn VNPT, tác giả đánh giá với quy mơ hiện tại PVcomBank có thế đáp ứng về nguồn tài chính cũng như nhân lực để xây dựng và ứng dụng thành cơng mơ hình BSC.
- Hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh nghiệp: Với hệ thống
Core-Banking hiện nay (bên cạnh hệ thống Core – Banking mới sắp đưuọc áp dụng) việc thông tin khách hàng cũng như các giao dịch ngân hàng đều được cập nhật và lưu trữ trên hệ thống này nên dễ dàng truy xuất các báo cáo thông tin giao dịch phục vụ cho cơ sở đo lường hiệu suất và hiệu quả thực hiện.
- Ngoài ra, PVcomBank đang tiếp tục triển khai các sáng kiến liên quan đến việc xây dựng và áp dụng phân bổ chỉ tiêu KPI trên toàn hệ thống xây dựng hệ thống quản lý kết quả công việc, gắn cơ chế lương thưởng của nhân viên với kết quả công việc. Với đề tài này, tác cũng đề xuất xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất – KPIs trên nền tảng xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại PVcomBank không những một nguyên liệu đầu vào quan trọng cho những chính sách phát triển nguồn nhân lực
của công ty một cách bền vững như tuyển dụng, đào tạo, gìn giữ nhân tài mà cịn là công cụ giúp cho PVcomBank thực thi và kiểm soát chiến lược phát triển ngân hàng.
3.3 Xác định chiến lƣợc hoạt động và mục tiêu phát triển của PVcomBank
Từ các nhóm mục tiêu chiến lược chính nêu ở mục 3.2, Ban lãnh đạo của PVcomBank với sự tham mưu tư vấn chiến lược của Tập đoàn tư vấn Boston (Boston Consulting Group – BCG) đã cụ thể hóa thành những nhóm mục tiêu chi tiết và cụ thể hơn, làm phương hướng hoạt động cho toàn Ngân hàng (PVcomBank (2010), Cẩm nang chiến lược ngân hàng đến 2020):
(1) Mục tiêu phát triển quy mô mạng lưới ngân hàng: Mở rộng mạng lưới chi
nhánh/phịng giao dịch với mục đích tăng sự nhận biết của khách hàng đối với PVcomBank. Mục tiêu đặt ra đến năm 2020 là tăng số chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước từ 120 chi nhánh và phòng giao dịch lên con số tổng cộng là 200 với ưu tiên tại tất cả các địa điểm chính của các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn PVN và khu vực tập trung khách hàng giàu có/ trung bình khá. Tăng số lượng nhân viên: Cùng với việc tăng số lượng chi nhánh giao dịch thì đi theo là việc tăng số lượng nhân viên từ 2.800 lên 6.330 nhân viên trong năm 2020. Phát triển các kênh thay thế: ATM đạt 300 ATM và 150 POS vào năm 2020.
(2) Mục tiêu tăng trưởng tài chính:
+ Tăng tổng tài sản: Tổng tài sản tăng từ 108.298 tỷ cuối năm 2014 lên 180.000 tỷ vào năm 2020
+ Gia tăng lợi nhuận: Lợi nhuận phải tăng đồng thời cùng với việc tăng của tài sản thì mới tạo ra sự tăng trưởng ổn định và bền vững.
+ Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề: Song song với việc tăng tổng tại sản và gia tăng lợi nhuận thì tỷ lệ nợ có vấn đề cần được giữ ở mức an toàn, đặc biệt là nợ xấu nhằm tăng chất lượng tín dụng và giảm mất vốn của ngân hàng. Hiện tại, nợ có vấn đề chiếm tỷ lệ khá cao 6,75% so với tổng dư nợ, trong đó nợ xấu chiểm 2,88%.
02/2013/TT-NHNN ngày 21/01/2013 của Ngân hàng nhà nước Việt Nam, trong đó nợ xấu là nợ quá hạn hạn trên 90 ngày, thuộc nhóm nợ 3, 4 và 5 và có khả năng mất vốn cao).
(3) Mục tiêu về khách hàng:
+ Tăng thị phần KHDN thuộc Tập đồn PVN: PVN là cổ đơng lớn sáng lập nắm giữ 52% cổ phần sở hữu PVcomBank sau việc hợp nhất giữa PVFC và WessternBank. Do vậy, định hướng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng của PVcomBank được xây dựng với trục giá trị xoay quanh PVN và các cơng ty thành viên thuộc tập đồn PVN. Các khách hàng thuộc Tập đoàn PVN được xác định là trọng tâm cho chiến lược phát triển của PVcomBank với nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng được xây dựng dành riêng cho các công ty trong lĩnh vực dầu khí cũng như danh cho nhân viên trong Tập đoàn PVN.
+ Tăng số lượng khách hàng là các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các ngành chính ngồi PVN: Với việc phát triển thành ngân hàng TMCP, PVcomBank cũng hướng đến việc mở rộng đối tượng khách hàng bên ngoài Tập đoàn PVN. Tuy nhiên, đối tượng khách hàng doanh nghiệp PVN hướng đến để cung cấp các dịch vụ ưu đãi vượt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất chính như các ngành cơng nghiệp sản xuất chế biến, thương mại và lĩnh vực xuất khẩu hàng hóa thuộc top các doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực hoạt động, từ đó mở rộng quy mơ kinh doanh của ngân hàng.
+ Phát triển mạnh khách hàng cá nhân giàu có/ trung bình khá: Việc phát triển và duy trì số lượng khách hàng cá nhân lớn trong cơ cấu dư nợ cũng như huy động vốn sẽ giúp cho Ngân hàng ít bị ảnh hưởng nhiều bởi ảnh hưởng của nền kinh tế như các doanh nghiệp, đặc biệt là các KHCN giàu có/ trung bình khá trong trong lẫn ngồi Tập đoàn PVN.
Với việc xác định khách hàng mục tiêu là khách hàng giàu có trung bình khá trong lẫn ngồi PVN, PVcomBank triển khai các chiến lược hướng đến phân khúc khách hàng này như:
Xây dựng và phát triển các mạng lưới giao dịch tập trung gần địa điểm tập trung nhiều khách hàng thuộc phân khúc này, đặc biệt tại các khu vực có sự hiện diện của các doanh nghiệp thuộc PVN và khu vực trung tâm thành phố.
Triển khai chương trình khách hàng ưu tiên với việc xây dựng và phát triển đội ngũ chun viên bán hàng giỏi, chun nghiệp, có ngoại hình để chỉ tư vấn chăm sóc đối với đối tượng khách hàng thuộc phân khúc này.
Xây dựng các gói sản phẩm dịch vụ Ngân hàng tùy chỉnh riêng biệt về giá, quy trình cung cấp sản phẩm, quy chuẩn dịch vụ dành riêng cho từng đối tượng khách hàng trong phân khúc.
Chiến lược tiếp thị, quảng bá hình ảnh Ngân hàng tập trung ở nơi tập trung phân khách hàng này như trung tâm thành phố, khu công nghiệp, sân bay,…
(4) Mục tiêu xây dựng hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến:
+ Nâng cấp và giảm lỗi tác nghiệp do sai sót của hệ thống Core-Banking: Hệ thống Core-Banking hiện tại còn nhiều hạn chế trong giao dịch, công tác quản lý báo cáo và vẫn cịn tồn tại những sai sót và lỗi kỹ thuật. Do đó, cần đẩy nhanh tiến độ áp dụng hệ thống Core-Banking mới hiện đại hơn.
+ Hệ thống thông tin an tồn và bảo mật: Thơng tin ngân hàng phải luôn luôn được bảo mật tuyệt đối, vì chỉ cần một chút sơ hở thông tin ra bên ngoài, thiệt hại của Ngân hàng sẽ hết sức to lớn. Do vậy, hệ thống công nghệ thông tin phải đảm bảo thông tin không dễ dàng truyền ra ngồi và đồng thời có khả năng chống lại sự xâm nhập từ bên ngoài.
(5) Mục tiêu quản trị nhân lực:
+ Kiện toàn và ổn định nhân sự: hạn chế sự biến động nhân sự quá lớn gây ra sự lủng củng trong cấu trúc tổ chức, đặc biệt là việc giảm ở các nhân sự đang cơng tác tại các vị trí then chốt của Ngân hàng
+ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tăng kỹ năng và kiến thức của nhân viên nhằm tăng năng lực lao động, đặc biệt xây dựng đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng giỏi với đầy đủ các kỹ năng.
+ Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên: Tăng mức độ hài lịng của nhân viên đối với mơi trường làm việc, xây dựng hệ thống chế độ lương thưởng và đãi ngộ gắn liền với kết quả công việc, duy trì các chương trình thi đua đồn thể.
(6) Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động:
+ Tăng hiệu quả trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới: Cân đối giữa chi phí đầu tư phát triển sản phẩm mới và doanh thu từ sản phẩm đó sao cho hiệu quả mang lại là cao nhất.
+ Chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng: Thời gian và qui trình cho mỗi giao dịch cần được chuẩn hóa trên tồn hệ thống.